Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Новая культура управления
персоналом и не только…
Олег АФАНАСЬЕВ,
директор компании «Бизнес Системы»

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”...
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl

Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013

МЕНЕДЖЕР
ПО
СТАНДАРТИЗАЦИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(МСТ)

36

...
Таблица 1. Показатели эффективности работы HR-департамента (KPI)
Единица
измерения

Показатель
Цель

Результативный сотруд...
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl

Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013

Единица
измерения
Чел.
Чел.

Показатель

Задача 3. ...
6.7 Реализовать план обучения и развития персонала
План реализован
6.8 Проанализировать результаты реализации плана обучен...
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl

Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013

Утвержденный отчет о выполнении заявки на выполнени...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Олег Афанасьев "Новая культура управления персоналом и не только…"

660 views

Published on

  • Be the first to comment

Олег Афанасьев "Новая культура управления персоналом и не только…"

  1. 1. Новая культура управления персоналом и не только… Олег АФАНАСЬЕВ, директор компании «Бизнес Системы» Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 На нашем рынке путаница в понятиях – обычное дело: маркетинг часто превращается в отдел рекламы и PR, HR – в отдел по подбору персонала для экономии средств на аутсорсинг этой операции у «непомерно жадных» кадровых агентств. Многие собственники наших бизнесов пока не хотят «заморачиваться» долгими размышлениями о высоком. Но ведь все начинается с миссии HR-функции (не HR-отдела!) в организации. Существует два подхода. 1) Люди – это материал для построения бизнеса, и тогда за него отвечает HR-отдел. 2) Люди – это начало и причина развития бизнеса, и тогда это сфера ответственности каждого руководителя каждого структурного подразделения, главный объект заботы генерального менеджера. Весь цивилизованный мир уже давно пришел ко второму варианту! В нашей же стране к этому пришли только лидеры отраслей и операторы международных компаний. Думаю, низкое качество управления человеческим ресурсом в бизнесе на постсоветском пространстве обусловлено несколькими причинами: 1. Особенностью жизни бизнес-организаций в жесткой социальной среде общества, «болеющего» культурой «уничтожить, отобрать или ограбить». Поэтому большая часть усилий первых лиц компаний направлена на «решение вопросов» защиты бизнеса от внешних поползновений. 2. Модели поведения руководителей предыдущих поколений носили исключительно авторитарный характер, где инициатива сотрудника чаще подавлялась, чем поощрялась. Эти модели были созданы и зарекомендовали себя в другой социально-экономической реальности социалистического общества, не имеющей ничего общего с рыночной экономикой. 3. Привычка народа к авторитарному управлению, приводящая к низкому уровню личной ответственности за результаты труда на фоне неэффективного использования рабочего времени окружающими и неумения руководителей нового поколения управлять производительностью подчиненных. 4. Отсутствие эффективных технологий управления персоналом, основанных на новой культуре развития человеческого потенциала руководителями подразделений. 5. Отсутствие адекватных институтов ликвидации массовой управленческой безграмотности, способных формировать и воспроизводить новую культуру управления. В этих условиях с особой актуальностью звучит вопрос осознания места и роли HR-функции в бизнес-организации. «Опыт дурака» Как-то пригласили меня на одно уважаемое собрание HR-менеджеров и HR-директоров поделиться своей концепцией управления эффективностью персонала. В зале было человек 80. Для «разогрева» аудитории я решил поинтересоваться мнением присутствующих по поводу главного (одного) показателя эффективности работы службы HR в бизнес-организации. Зря я это сделал: сколько людей в зале – столько мнений! Оказывается, у HR-общественности 35
  2. 2. Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 МЕНЕДЖЕР ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (МСТ) 36 В условиях небольшой компании все задачи последовательно выполняет HR-менеджер. По мере роста объема работ он набирает себе помощников и распределяет между ними ответственность следующим образом: • Результативный сотрудник – ДП. • Стандартизация деятельности и условий труда – МСТ. • Измерение эффективности труда – МСТ. • Аттестация персонала – МАП. • Ротация персонала/увольнение персонала – МПП. • Подбор персонала – МПП. • Адаптация/обучение/развитие персонала – МАР. • Управление лояльностью персонала – МУК. • Кадровый учет/статистика – МУК. • Юридическое обеспечение управления персоналом – ДП. 5. Показатели эффективности (см. табл. 1). 6. Алгоритмы выполнения задач (см. табл. 2). 7. Информационно-деловой обмен (см. табл. 3). 8. Cистема стимулирования и мотивации (табл. 4, 5). Применение Должен быть профессиональный стандарт организации каждой функции. Он позволяет решать на практике несколько очень важных задач: 1. Отделить знание о функции от человека. 2. Сформировать инструмент точного подбора сотрудника по ясному корпоративному функционалу. 3. Обучить работников из внутреннего резерва любому требуемому элементу работы подразделения. 4. Построить работу сотрудника согласно приоритетам сегодняшнего дня, концентрируя его внимание на определенной задаче в конкретном отрезке времени. 5. Сократить время сотрудника на физическое планирование выполнения задач «по своему усмотрению» вместо того, чтобы быстро начать выполнять то, что нужно компании. 6. Правильно построить взаимодействие подразделений на основе принципа внутренней клиентоориентированности. 7. Быстро планировать и контролировать работу всего подразделения. 8. Выполнять функциональные задачи без отдела. Если ты руководитель подразделения или директор компании, который Рисунок. Оргструктура HR-департамента решил со всем справляться сам, а не плодить бездельников. ДИРЕКТОР Так получилось, что на примере ПО ПЕРСОНАЛУ (ДП) описания HR-функции мы пришли к новой модели описания работы подразделений. Этот взгляд, по нашему мнению, нуждается в дальМЕНЕДЖЕР МЕНЕДЖЕР МЕНЕДЖЕР МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПО АДАПТАЦИИ ПО УЧЕТУ КАДРОВ ПО АТТЕСТАЦИИ нейшем обсуждении бизнес-сообПЕРСОНАЛА И РАЗВИТИЮ (МУК) ПЕРСОНАЛА ществом. Данная статья может (МПП) (МАП) ПЕРСОНАЛА (МАП) быть первым шагом к такой дискуссии. Буду рад в нее ввязаться! нет ясного представления о миссии функции. Мое допущение о том, что HR-служба отвечает за рост доли результативных сотрудников в общем количестве набранных согласно штатному расписанию вызвало шквал агрессии и непонимания. Не хочется HR-ам отвечать за эффективность персонала. Не их это ответственность! Именно здесь я понял, что я, встречаясь с коллегами из HR-служб и обсуждая возможности развития профессиональных качеств их руководителей и сотрудников, сам не разобрался в сути их работы. В результате данного кейса мне захотелось поставить себя на место руководителя HR-службы компании и описать работу своего подразделения. Вот что получилось. Профессиональный стандарт организации HR-подразделения Данное положение создано для того, чтобы организация деятельности HRD была понятной всем руководителям подразделений. 1. Миссия Рынок труда не всегда готов дать людей нужного качества и количества. Особенно в условиях развивающейся рыночной экономики. Поэтому HRD в наших реалиях превращается в подразделение стратегической важности, задача которого, – не просто набирать людей на работу, укомплектовывая штат, но и доводить сотрудников до нужного уровня профессионального и личностного соответствия требованиям компании. Миссия HR – обеспечение результативными, надежными, ответственными сотрудниками, приверженными компании и бизнесу. 2. Цель и задачи Цель: результативный сотрудник Задачи: 1. Стандартизация деятельности и условий труда. 2. Измерение эффективности труда. 3. Аттестация персонала. 4. Ротация персонала/увольнение персонала. 5. Подбор персонала. 6. Адаптация/обучение/развитие персонала. 7. Управление лояльностью персонала. 8. Кадровый учет/статистика. 9. Юридическое обеспечение управления персоналом. 3. Организационная структура (см. рис.). 4. Распределение ответственности
  3. 3. Таблица 1. Показатели эффективности работы HR-департамента (KPI) Единица измерения Показатель Цель Результативный сотрудник 1. Доля результативных сотрудников в штатном расписании % Стандартизация деятель- • Количество стандартов ности и условий труда • Доля утвержденных стандартов Измерение 2. эффективности труда Шт. % • Количество должностей Шт. • Утверждено KPI % • Количество сотрудников 3. Аттестация персонала Чел. • Количество аттестованных Чел. • Доля прошедших аттестацию 4. Ротация персонала/ увольнение персонала Задачи 5. Подбор персонала 6. % • Количество ротаций Чел. • Количество уволенных Чел. • Количество вакансий Чел. • Количество новых сотрудников Чел. • Количество адаптированных Адаптация/обучение/раз• Количество обученных витие персонала • Количество планов развития 7. Кадровый учет/статистика Чел. Чел. Шт. • Доля официально оформленных Чел. • Количество отчетов Шт. Юридическое обеспечение • Количество конфликтов на основе нарушения трудового законода8. управления персоналом тельства 9. Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 Управление лояльностью • Доля сотрудников, абсолютно лояльных компании персонала • Количество мероприятий, формирующих командный дух организации Шт. % Шт. Таблица 2. Шаблоны выполнения задач HR-департамента Показатель Задача 1. Стандартизация деятельности и условий труда • Количество стандартов • Доля утвержденных стандартов Единица измерения Шт. % № Шаги Результаты Ответственные Сроки 1.1 Описать/уточнить ключевой и обеспечивающий бизнес-процессы Утверждены 1.2 Сформировать/уточнить систему сбалансированных показателей Утверждена 1.3 Сформировать/уточнить организационную структуру компании Утверждена 1.4 Сформировать/уточнить KPI каждой должности Утверждены 1.5 Описать/уточнить систему информационно-делового обмена компании Утверждена Разработать/уточнить Job Description и должностные инструкции каждой 1.6 Утверждены должности 1.7 Сформировать/уточнить пакеты условий найма и удержания персонала Утверждены 1.8 Сформировать/уточнить положения о подразделениях компании Утверждены Показатель Задача 2. Измерение эффективности труда № Шаги 2.1 Составить/уточнить список должностей компании • Количество должностей • Утверждено KPI Результаты Единица измерения Шт. % Ответственные Сроки Утвержден 2.2 Актуализировать KPI должностей Актуализированы Создать/уточнить формы планирования и учета результатов деятельно2.3 Утверждены сти по каждой должности 2.4 Составить и утвердить графики проведения совещаний по планированию Утверждены и подведению итогов работы подразделений Стандартизировать/уточнить стандарты принятия управленческих решеУтверждены ний по результатам работы подразделений Стандартизировать/уточнить формы отчетности по результатам дея2.6 Утверждены тельности всех подразделений компании 2.5 Сформировать/уточнить график предоставления аналитической инфор1.7 мации по уровням управления организацией в рамках системы сбалан- Утвержден сированных показателей 37
  4. 4. Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 Единица измерения Чел. Чел. Показатель Задача 3. Аттестация персонала • Количество сотрудников • Количество аттестованных • Доля прошедших аттестацию № Шаги Результаты % ОтветСроки ственные Разработать/уточнить классификатор сотрудников по грейдам Классификатор создан (степени влияния на результат компании) Разработать/уточнить классификатор сотрудников по результа3.2 Классификатор создан тивности 3.1 3.3 Построить матрицу оценки персонала «Грейды–результативность» Матрица оценки утверждена Организовать заполнение матрицы оценки персонала руководи- Издан приказ «Об аттестации телями подразделений персонала» Сформирован отчет «О резуль3.5 Проанализировать и обобщить данные оценки персонала татах аттестации» Издан приказ по компании «О Подготовить проект приказа «О результатах аттестации персо3.6 результатах аттестации пернала» сонала» 3.4 3.7 Разработать план действий HRD по результатам аттестации Утвержден «План работы HRD» Показатель Задача 4. Ротация персонала/увольнение персонала • Количество ротаций • Количество уволенных № Шаги 4.1 4.2 4.3 4.4 Результаты Составить и утвердить список сотрудников для ротации внутри компании Разработать индивидуальные сценарии по ротации персонала Разработать и реализовать план действий HRD по ротации персонала Составить и утвердить список сотрудников для увольнения 4.5 Провести юридическую экспертизу оснований для увольнения Единица измерения Чел. Чел. ОтветСроки ственные Список утвержден Сценарии утверждены План реализован Список утвержден Экспертиза получена 4.6 Разработать индивидуальные сценарии по увольнению персонала Сценарии утверждены 4.7 Разработать и реализовать план действий HRD по увольнению персонала План реализован Показатель Задача 5. Подбор персонала • Количество вакансий • Количество новых сотрудников № Шаги Результаты 5.1 Утвердить штатное расписание на текущий период 5.2 Определить дефицит персонала и приоритеты подбора Сформировать методику оценки профессионального и личностного 5.3 соответствия кандидатов вакантной должности 5.4 Обеспечить приток кандидатов на должность 5.5 Собрать информацию о кандидатах 5.6 Организовать и провести отборочные собеседования 5.7 Согласовать с кандидатом условия найма Утверждено Список вакансий Методика создана Список кандидатов Рейтинг резюме Отобран кандидат Согласие кандидата занять вакантную должность Показатель Задача 6. Адаптация/обучение/развитие персонала № Шаги • Количество адаптированных • Количество обученных • Количество планов развития Результаты Разработать/усовершенствовать и утвердить типичный план адапУтвержден тации сотрудника Заполнить и утвердить индивидуальный план адаптации нового 6.2 Утвержден сотрудника 6.1 6.3 Проконтролировать реализацию индивидуального плана адаптации План реализован сотрудника 6.4 Определить дефицит компетенций у сотрудников компании Отчет «Дефицит компетенций» Сформировать план обучения и развития персонала на текущий План сформирован период Утвердить план обучения и развития персонала и бюджет на его реа6.6 План и бюджет утверждены лизацию 6.5 38 Единица измерения Чел. Чел. ОтветСроки ственные Единица измерения Чел. Чел. Шт. ОтветСрок ственные и
  5. 5. 6.7 Реализовать план обучения и развития персонала План реализован 6.8 Проанализировать результаты реализации плана обучения и развития Аналитический отчет Показатель • Доля официально оформленных • Количество отчетов Задача 7. Кадровый учет/статистика № Шаги Результаты Единица измерения Чел. Шт. ОтветСрок ственные и Документация систематизирована Проверить соответствие существующей документации требованиям План устранения несоответзаконодательства о труде ствия Список сотрудников, не труПроанализировать, все ли сотрудники официально трудоустроены доустроенных официально Организовать официальное оформление на работу сотрудников Приказ о приеме на работу компании Составить список сотрудников, подлежащих увольнению Список сотрудников 7.1 Привести в порядок документацию по кадровому учету 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Оформить увольнение сотрудников согласно законодательству о труде План и бюджет утверждены 7.7 Сформировать отчет о текучести кадров Отчет «О текучести кадров» Единица измерения Показатель Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 • Количество конфликтов на основе Шт. нарушения трудового законодательства ОтветСрок № Шаги Результаты ственные и Организовать учет и хранение юридических документов законодатель- Система учета и хране8.1 ства о труде ния Утвердить процедуру рассмотрения жалоб сотрудников на нарушения 8.2 Процедура утверждена законодательства о труде 8.3 Принять жалобу сотрудника и урегулировать конфликт Конфликт урегулирован Решение суда миними8.4 В случае судебного разбирательства, отстоять интересы компании в суде зирует потери компании Спланировать мероприятия по профилактике юридических конфликтов 8.5 План утвержден в управлении персоналом Реализовать план профилактической работы с руководителями подраз8.6 План реализован делений Проанализировать статистику конфликтов на почве нарушений законо8.7 Аналитический отчет дательства о труде Единица Показатель измерения • Доля сотрудников, абсолютно лояльных компании % Задача 9. Управление лояльностью персонала • Количество мероприятий, формирующих командШт. ный дух организации Ответ№ Шаги Результаты Сроки ственные 9.1 Разработать/уточнить правила внутреннего распорядка организации Утверждены Перечень корпоративных 9.2 Разработать/уточнить принципы корпоративной культуры компании ценностей 9.3 Разработать/уточнить форму оценки лояльности сотрудников Форма утверждена Обучить руководителей методике работы по повышению лояльно9.4 Руководители обучены сти подчиненных 9.5 Организовать процесс оценки лояльности персонала компании Аналитический отчет Составить и утвердить план и бюджет мероприятий по повышению План, бюджет корпоративных 9.6 лояльности персонала мероприятий утверждены Задача 8. Юридическое обеспечение управления персоналом 9.7 Реализовать план корпоративных мероприятий Мероприятия реализованы 9.8 Проанализировать эффективность проведенной работы Аналитический отчет Таблица 3. Информационно-деловой обмен подразделения Документ Отправитель Получатель Заявка на выполнение Руководитель функциоДиректор HRD работ для HRD нального подразделения Утвержденная заявка на Руководитель функциоДиректор HRD выполнение работ для HRD нального подразделения Отчет о выполнении заявки Руководитель функциона выполнение работ для Директор HRD нального подразделения HRD Ответственный за доставку информации Срок 25 числа кажОфис-менеджер HRD дого месяца Офис-менеджер функцио- 30 числа кажнального подразделения дого месяца Офис-менеджер функцио- Согласно сроку нального подразделения выполнения 39
  6. 6. Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 10 (241), 2013 Утвержденный отчет о выполнении заявки на выполнение работ для HRD Директор HRD Заявка на выполнение работ Руководитель функHRD для функционального ционального подразподразделения деления Утвержденная заявка на выполнение работ HRD для фунДиректор HRD кционального подразделения Отчет о выполнении заявки на выполнение работ HRD для Директор HRD функционального подразделения Утвержденный отчет о Руководитель функвыполнении заявки на ционального подразвыполнение работ для HRD деления План работы HRD (месяц) Утвержденный план работы HRD (месяц) Приказ HRD «Приоритеты деятельности на следующий месяц» План работы менеджера HRD Утвержденный план работы менеджера HRD Отчет о выполнении плана менеджера HRD Отчет о выполнении плана HRD Утвержденный отчет о выполнении плана HRD Директор HRD Генеральный менеджер Директор HRD Менеджер HRD Директор HRD Менеджер HRD Директор HRD Генеральный менеджер Руководитель функционального подразделения Офис-менеджер HRD День получения отчета Офис-менеджер функ25 числа каждого ционального подраздемесяца ления Директор HRD Руководитель функционального подразделения Офис-менеджер HRD 30 числа каждого месяца Руководитель функционального подразделения Офис-менеджер HRD Согласно сроку выполнения Офис-менеджер функДень получения ционального подраздеотчета ления 25 числа каждого Генеральный менеджер Офис-менеджер HRD месяца Секретарь генерального 27 числа каждого Директор HRD менеджера месяца Директор HRD Менеджер HRD Офис-менеджер HRD 28 числа каждого месяца 29 числа каждого месяца 30 числа каждого Менеджер HRD Офис-менеджер HRD месяца Пятница, 17:00 Директор HRD Офис-менеджер HRD каждой недели Понедельник, 9:00 Генеральный менеджер Офис-менеджер HRD каждой недели Секретарь генерального Понедельник, 17:00 Директор HRD менеджера каждой недели Директор HRD Офис-менеджер HRD Таблица 4. Система стимулирования HR-департамента Грейды Должность 1. Структура заработной платы 2. Условия труда 3. Социальный пакет 1.1. Базовая ставка 1.2. Бонус за выполнение целей 2.1. Рабочее место 2.2. Оплата мобильного телефона/Интернета 2.3. Командировочные 2.4. Обучение 2.5. Компенсация за бензин 2.6. Служебный автомобиль/амортизация личного автомобиля 3.1. Оплата жилья 3.2.Страховка 1 уровень 2 уровень Руководитель HRD 3 уровень Менеджер HRD 4 уровень Ассистент менеджера HRD Таблица 5. Система мотивации HR-департамента Грейды Должность 1. Карьера 2. Квалификация 3. Социальный статус 1.1. Следующая ступень в иерархии компании 1.2. Горизонтальный рост 2.1. Следующий профессиональный уровень 2.2. Дополнительная специальность 2.3. Резерв руководящих кадров 2.4. Обучение внутри компании 2.5. Обучение за счет компании за ее пределами 2.6. Участие в новых проектах 3.1. Профессиональная ассоциация 3.2. Политика 1 уровень 2 уровень Руководитель HRD 3 уровень Менеджер HRD 4 уровень Ассистент менеджера HRD 40

×