СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ КУРС
“ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПЕРСОНАЛА”

Business University Profiles International CIS (B...
Миссия Курса От управления персоналом к
управлению талантами!

Цель Курса Подготовка и сертификация специалистов по
повыше...
ЗАДАЧИ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.

6.
Повышение
эффективности
менеджмента

5.

Оценка
р...
1. Оценка результативности

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Оценка результативности
Оценка результативности сотрудников (performance
appraisal) - это комплексная процедура определени...
Оценка результативности
Оценка результативности сосредоточена на двух объектах:
- уровень компетентности сотрудника;
- уро...
Методы оценки результативности
Оценка по ключевым показателям
эффективности деятельности (KPI)
KPI’s представляют собой ин...
Методы оценки результативности
Оценка по системе MBO (Management By Objectives –
система управления по целям)
Создателем с...
Методы оценки результативности
BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale –
поведенческая рейтинговая шкала)
Метод BARS испо...
Методы оценки результативности
В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу компании можно
описать в пять шагов:...
2. Оценка способностей

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Программа оценки способностей
1. Разработка и утверждение психологического профиля
должности
2. Тестирование на соответств...
®
ProfileXT

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Что такое РХТ?
• Набор тестов по оцениванию персонала
• Оценивает:
– Поведенческие черты
– Интересы
– Когнитивные способно...
Теоретические основы
• Соответствие Личности и Окружения
– Парсонс, 1909
• Типология Личность - Окружение
– Холланд, 1982
...
Типология Личность-окружение
(Шкала «Интересы»)

Заинтересованность в
рабочих
заданиях

Низкая мотивация
® 2010 Profiles I...
Соответствие личность-должность
(Поведенческая шкала)

Характерные
особенности
личности

® 2010 Profiles International
www...
Зависимость между наличием способностей и
успехом в работе (Шкала «Стиль мышления»)

Показатель
способности

Отсутствие ус...
Разделы теста РХТ
•

Стиль мышления
– Измеряет когнитивные способности личности

• Поведенческие черты
– Измеряет основные...
Шкала Стиль мышления
• Индекс обучаемости
• Вербальные навыки
• Словесно-логическое мышление
• Математические способности
...
Поведенческая шкала РХТ
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Решительность
Энергичность
Уверенность
Коммуникабельность
Управляемость
Эмоцион...
PXT Шкала «Интересы»
•
•
•
•
•
•

Предприимчивость
Финансы / Администрирование
Предоставление услуг
Наука и Техника
Механи...
Шкала лжи
• Показывает насколько последовательным был кандидат в
своих ответах
• Ложь относится к надежности результатов, ...
Что такое Надежность?
• Надежность относится к способности вещи находится в
неизменном состоянии не зависимо от того, что ...
Что такое Валидность?
• Измеряет ли данный инструмент, то что он должен
измерять?
• Валидность означает насколько эффектив...
Валидность и Надежность
• Надежность зависит от инструмента
• Валидность зависит от способа применения
инструмента

® 2010...
Валидность

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com

27
Раздел 5
Отчеты PXT

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com

28
3. Оценка компетентности

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Программа оценки компетентности
1. Разработка Карты деятельности

2. Сравнение деятельности сотрудника с необходимым
содер...
Карта деятельности
МИССИЯ
ДОЛЖНОСТИ

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

(ПОКАЗАТЕЛЬ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ)

КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ
(ПОКАЗАТЕЛИ АКТИВНОСТИ)
...
Profiles Performance Indicator™

32

® 2011 Profiles
Internationalwww.profilesinternational.co
m
Почему люди поступают так, а не иначе?
• Этот вопрос такой же древний, как и само
человечество.
• Попытки ответить на него...
История
• Методика PPI существует 15 лет
• Разработана на основе модели Четырех
квадрантов
• Логически следует теории DISC...
Что такое PPI?
• Оценивание в соответствии с типами четырех
квадрантов
• Оценивает:
– Поведенческие характеристики
– Крити...
Модель четырех квадрантов
• Существует более 2000 лет
• Гиппократ (400 до н.э.) определил четыре типа темпераментов
– Желч...
Определение четырех квадрантов
• Огонь – холерик, желчь, неуравновешенный, холодная

подвижная жидкость (Шкала І)
• Воздух...
Определение четырех квадрантов
(продолжение)
• Определяется двумя первичными характеристиками
• Интроверт или Экстраверт
•...
Стрельба по мишеням и первичные
характеристики

D – Готовься! Огонь! Целься!

I – Готовься! Целься! А поговорить?!
S – Гот...
PPI используется при…
•
•
•
•

Организации навыков коллективной работы
Профориентации
Инструктировании и консультировании
...
Градация PPI
•
•
•
•
•

Шкала I – Доминирование
Шкала II – Влияние
Шкала III – Стабильность
Шкала IV – Послушание
Шкала V-...
Четыре квадранта PPI
• Шкала І – решительный, конкретный, любит
перемены
• Шкала ІІ – оптимистичный, экстроверт,
ориентиро...
Интенсивность мотивации
• Пятая шкала, компонент, нагрузка которого основана на
вопросах, полученных от остальных четырех ...
Поведенческие характеристики
•
•
•
•
•
•
•
•

Продуктивность
Качество работы
Инициатива
Командная работа
Решение задач
При...
Факторы, критически важные для
работы в команде
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Контроль
Коммуникабельность
Терпение
Точность исп...
Ответы «Наиболее» – «Наименее»
• Для получения ответов используется методика
принудительного выбора
• Вдвое уменьшает коли...
Подсчет баллов в PPI
• 30 комплектов по четыре описательных утверждения в
каждом
– Всего 120 утверждений
• Все исходные оц...
Схема градации PTA
Градация
РРІ

Шкала анализа, проводимого группой
Контроль

Шкала І

Амбиции

Нацеленность на результат
...
Коэффициенты надежности
коэффициент
Шкала I: D

0.86

ШкалаII: I

0.82

Шкала III: S

0.85

Шкала IV: C

0.76

МИ Шкала: M...
Валидность
• Демонстрирует сходство опросника PPI с другими широко
распространёнными методами оценивания:
- Обозрение темп...
Отчеты PPI

30

® 2011 Profiles
Internationalwww.profilesinternational.co
m
4. Ротация

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Программа проведения ротации
1. Определение вариантов приложения усилий
сотрудника в других видах работ, необходимых
компа...
5. Подбор и адаптация
новых сотрудников

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Программа подбора и адаптации новых
сотрудников
1. Анализ профессиональной компетентности кандидата
2. Анализ психологичес...
6. Повышение
эффективности
менеджмента

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com
Программа повышения эффективности
менеджмента
1. Анализ эффективности менеджмента компании
2. Анализ особенностей корпорат...
CheckPoint

® 2010 Profiles International
www.profilesinternational.com

o™
360
Оценка персонала 360°
• Объективное исследование

- Запрашивается информация о том, как отдельные
люди воспринимают то, чт...
Концепция Оценивания 360o
Начальник

Самооценка

Исследуемое
поведение
Коллеги

Другие

Подчиненные
© 2010 Profiles Intern...
Исследуемое поведение
• Исследуемое поведение - ключевой элемент
• Поведение рассматривается со всех сторон
• Возможность ...
Конфиденциальность
• Конфиденциальность респондентов ДОЛЖНА
быть обеспечена и соблюдаться
• Даже намек или слухи о недоста...
Интересно, как Боб ответит на вопрос об
обменен информацией, когда будет
оценивать Джули?
Спорим, что Бетти получит наивыс...
Что ты ответил на вопрос №12 при
заполнении Анкеты на Дэвида? Я
поставил ему всего лишь 2.
Сомневаюсь, что эта штука с Анк...
Применение
• Используется в различных отраслях по всему миру
• Применима ко всем организациями, в составе которых
работают...
История
• Впервые введена в 1992г. по заказу крупной нефтяной
компании
• Коллектив разработчиков, состоящий их
профессиона...
Универсальные компетенции менеджера
• Общение
Активно прислушивается к предложениям и
опасениям других. Анализирует информ...
Универсальные компетенции менеджера
• Способность адаптироваться
Эффективно работает при любом стиле работы
и в разнообраз...
Универсальные компетенции менеджера
• Управление задачами
Эффективно использует технологии, ресурсы
и время. Быстро обучае...
Универсальные компетенции менеджера
• Развитие персонала
Проводит эффективное обучение и внедряет
тренинги. Предоставляет ...
Наборы ключевых навыков
Общение:
• Слушает других
• Обрабатывает информацию
• Эффективно общается
Лидерские качества :
• В...
Общение:
Слушает других
Поощряет других в их стремлении делится
идеями и проблемами. Открыто выслушивает все
точки зрения,...
Общение:
Обработка информации
Добирается до сути дела. Оценивает все
«за» и «против», а также краткосрочные и
долгосрочные...
Общение:
Общается эффективно
Четко выражает свои мысли, как в
устной, так и письменной речи.
Доскональный, и в то же время...
Лидерские качества:
Внушает доверие

Ему можно довериться, а на его
обещания можно положиться. Честен
и порядочен.

© 2010...
Лидерские качества:
Дает указания

Устанавливает четкие цели и посильные
рабочие нагрузки. Планирует шаги,
необходимые для...
Лидерские качества:
Делегирует полномочия

Поручает соответствующие задания
соответствующим людям.
Предоставляет другим во...
Способность адаптироваться:
Приспосабливается к обстоятельствам

Может адаптироваться к любому
стилю работы и в разнообраз...
Способность адаптироваться:
Мыслит креативно

Привносит в работу творческий подход,
поддерживает инновации, принятие
риско...
Взаимоотношения:
Выстраивает личные отношения

Внимателен к чувствам других,
демонстрирует отсутствие предвзятого
отношени...
Взаимоотношения:
Способствует успеху команды
Легко, в духе сотрудничества, улаживает
конфликты. Достигает консенсуса и
упр...
Управление задачами:
Работает эффективно

Эффективно использует современные
технологии и грамотно пользуется
внешними ресу...
Управление задачами:
Работает грамотно
Освоил основы работы. Может быстро и
грамотно использовать новые методы и
новую инф...
Продуктивность:
Действует
Умеет правильно выбрать время для
начала действий. Уверенно решает задачи,
принимает своевременн...
Продуктивность:
Результативен
Преодолевает препятствия на пути
достижения результатов, которые
устанавливают высокие станд...
Развитие персонала:
Культивирует способности личности

Эффективный тренер, объясняет
доступно.
Своевременно предоставляет
...
Развитие персонала:
Успешно мотивирует
Должным образом оценивает людей,
которые отлично выполнили работу или
приложили доп...
Саморазвитие:
Демонстрирует приверженность взятым на себя
обязательствам
Поддерживает уровень энергии,
настойчивости, сохр...
Саморазвитие:
Стремится к совершенствованию

Учиться на ошибках и конструктивной
критике, постоянно ищет источники
усоверш...
Сбор данных
• Оценочная шкала – выберите среди шести возможных
вариантов:
– Практически никогда
– Редко
– Иногда
– Обычно
...
Частота внешнего поведения
Оценочный
балл

Описание

Процент времени

1

Практически никогда

0 – 10%

2

Редко

11 – 39%
...
Коэффициент надежности
Компетенция

Коэффициент

Общение

0.93

Лидерские качества

0.92

Способность адаптироваться

0.91...
Применение Отчетов СКР 360
– Определить расхождения
– Определить флаги
– Определить благоприятные зоны
– Перечислить и опи...
Элементы данных
•
•
•
•

Среднестатистические оценки
Расхождения
Флаги
Благоприятные зоны

© 2010 Profiles International w...
Расхождения между Всеми экспертами и
Самооценкой

Расхождение встречается
когда возникает разница
даже в один пункт между
...
Расхождения между группами Отдельных
респондентов
Подобные расхождения встречаются когда существует разница
хотя бы в 1.5 ...
Расхождения между оценкой Начальником и
Самооценкой аттестуемого
Подобные расхождения встречаются когда существует различи...
Флаги
Флаги используются когда образцы ответов внутри
группы респондентов отличаются на 3 и больше
пунктов.

© 2010 Profil...
Благоприятная Зона: Благоприятная зона была определена путем анализа
данных из разнообразных отраслей и организаций. Такой...
Разделы Индивидуального отчета
обратной связи
• Обзор Компетенции Руководителя
• Перечень набора навыков Руководителя
• Пе...
Обзор Компетенции
Руководителя

Самооценка
Все эксперты
Расхождение

Общее количество
набранных баллов

Благоприятная
зона...
Перечень набора навыков Руководителя

© 2010 Profiles International www.profilesinternational.com

102
Перечень согласованных в оценке критически
важных навыков
Согласованность в оценке критически
важных навыков составляет 50...
Сводная информация
Текущее
оценивание

Расхождение

Предыдущее
оценивание

+ Означает а .5 или большее увеличение оценки п...
Анализ набора навыков

Критический важный набор
навыков, согласно Самооценке или
оценке Начальника. Оба рейтинга, в
средне...
Анализ набора навыков

© 2010 Profiles International www.profilesinternational.com

106
Сравнение Групп Респондентов

На данной странице представлено относительное размещение средних баллов,
поставленных каждой...
Краткий анализ 70 позиций Для упрощения анализа рейтинга, показаны баллы
по каждому пункту. В случае если при ответе на во...
Обзор отчета по развитию

© 2010 Profiles International www.profilesinternational.com

109
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Курс Повышение Экономической Эффективности Персонала BUPI CIS

638 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
638
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
129
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Курс Повышение Экономической Эффективности Персонала BUPI CIS

  1. 1. СЕРТИФИКАЦИОННЫЙ КУРС “ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА” Business University Profiles International CIS (BUPI CIS) 6-7 ноября ® 2013 Profiles International www.profilesinternational.com.ua Киев-2013
  2. 2. Миссия Курса От управления персоналом к управлению талантами! Цель Курса Подготовка и сертификация специалистов по повышению экономической эффективности персонала на базе американской системы оценки и развития сотрудников Profiles International® ® 2013 Profiles International www.profilesinternational.com.ua 2
  3. 3. ЗАДАЧИ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА 1. 6. Повышение эффективности менеджмента 5. Оценка результативн ости 2. Оценка способностей Цель: Повышение эффективност и персонала Подбор 3. и адаптация новых сотрудников Оценка компетентности 4. Ротация ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 3
  4. 4. 1. Оценка результативности ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  5. 5. Оценка результативности Оценка результативности сотрудников (performance appraisal) - это комплексная процедура определения эффективности работы персонала, основанная на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 5
  6. 6. Оценка результативности Оценка результативности сосредоточена на двух объектах: - уровень компетентности сотрудника; - уровень и качество результата его работы. Компетентность сотрудника напрямую влияет на объем и качество его персональных результатов. Уровень компетентности персонала наилучшим образом позволяет оценить технология ассесмент-центра. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 6
  7. 7. Методы оценки результативности Оценка по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI) KPI’s представляют собой индикаторы успешности деятельности конкретных сотрудников, отделов, департаментов и измеряются в количественном (время, количество единиц продукции, объем прибыли и т.п.) или качественном выражении (уровень компетентности, качество обслуживания и т.п.). Система KPI позволяет выстроить сбалансированную систему управления эффективностью деятельности компании, основанную на достижении ее стратегических целей. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 7
  8. 8. Методы оценки результативности Оценка по системе MBO (Management By Objectives – система управления по целям) Создателем системы MBO по праву считается известный экономист Питер Друкер. В 1954 году он сформулировал цель менеджмента — достижение результата. Метод управления по целям базируется на том, что в начале определенного периода (месяц, квартал) сотрудникам и подразделениям компании устанавливаются четкие рабочие цели и задачи, которые должны соответствовать критериям SMART. Пример цели, сформулированной по критериям SMART: в течение III квартала 2013 года продать товар категории А на сумму, не менее 200.000 долларов . ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 8
  9. 9. Методы оценки результативности BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale – поведенческая рейтинговая шкала) Метод BARS используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в Компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В Украине наиболее известна одна из форм реализации метода BARS – технология «таинственный покупатель» (mystery shopper), которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 9
  10. 10. Методы оценки результативности В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу компании можно описать в пять шагов: 1. В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности); 2. Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передаётся сотрудникам для ранжирования. 3. Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного. 4. После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе: А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное. 5. Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала компании. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 10
  11. 11. 2. Оценка способностей ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  12. 12. Программа оценки способностей 1. Разработка и утверждение психологического профиля должности 2. Тестирование на соответствие профилю 3. Оценка сотрудника с отрицательным трендом производительности на его способность занимать соответствующую должность 4. Определение дефицита способностей 5. Разработка рекомендаций по развитию необходимых способностей ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 12
  13. 13. ® ProfileXT ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  14. 14. Что такое РХТ? • Набор тестов по оцениванию персонала • Оценивает: – Поведенческие черты – Интересы – Когнитивные способности (Стиль мышления) • Процесс проверки Соответствия Должности осуществляется путем сравнения индивидуальных качеств кандидата с теми качествами, которыми обладают другие, добившиеся определенного успеха в данной должности • Способствует более эффективному обучению и формированию команды. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 14
  15. 15. Теоретические основы • Соответствие Личности и Окружения – Парсонс, 1909 • Типология Личность - Окружение – Холланд, 1982 • Зависимость между наличием способностей и успехом в работе – Хантер и Хантер, 1984 ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 15
  16. 16. Типология Личность-окружение (Шкала «Интересы») Заинтересованность в рабочих заданиях Низкая мотивация ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com Высока мотивация 16
  17. 17. Соответствие личность-должность (Поведенческая шкала) Характерные особенности личности ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com Соответствие Характерные особенности успешной работы на данной должности 17
  18. 18. Зависимость между наличием способностей и успехом в работе (Шкала «Стиль мышления») Показатель способности Отсутствие успеха в работе ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com Большой успех в работе 18
  19. 19. Разделы теста РХТ • Стиль мышления – Измеряет когнитивные способности личности • Поведенческие черты – Измеряет основные личностные характеристики, которые влияют на рабочее поведение • Интересы – Измеряет индивидуальный уровень заинтересованности в шести основных профессиональных областях ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 19
  20. 20. Шкала Стиль мышления • Индекс обучаемости • Вербальные навыки • Словесно-логическое мышление • Математические способности • Математическое мышление ® 2013 Profiles International www.profilesinternational.com 20
  21. 21. Поведенческая шкала РХТ • • • • • • • • • Решительность Энергичность Уверенность Коммуникабельность Управляемость Эмоциональный настрой Дипломатичность Независимость Объективность суждений ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 21
  22. 22. PXT Шкала «Интересы» • • • • • • Предприимчивость Финансы / Администрирование Предоставление услуг Наука и Техника Механика Креативность / Творчество ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 22
  23. 23. Шкала лжи • Показывает насколько последовательным был кандидат в своих ответах • Ложь относится к надежности результатов, а не к честности кандидата • Ложь не должна являться я основанием для дисквалификации кандидата ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 23
  24. 24. Что такое Надежность? • Надежность относится к способности вещи находится в неизменном состоянии не зависимо от того, что с ней происходит • Каждая шкала для наших продуктов должна демонстрировать надежность • Надежность зависит от применяемого инструмента и всегда логически вытекает из него ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 24
  25. 25. Что такое Валидность? • Измеряет ли данный инструмент, то что он должен измерять? • Валидность означает насколько эффективным является продукт, когда он делает то, для чего предназначен • Валидность по отношению к применению или использованию продукта, а не к самому продукту. ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 25
  26. 26. Валидность и Надежность • Надежность зависит от инструмента • Валидность зависит от способа применения инструмента ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 26
  27. 27. Валидность ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 27
  28. 28. Раздел 5 Отчеты PXT ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 28
  29. 29. 3. Оценка компетентности ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  30. 30. Программа оценки компетентности 1. Разработка Карты деятельности 2. Сравнение деятельности сотрудника с необходимым содержанием работы 3. Определение дефицита компетентностей 4. Принятие решения о необходимости развития 5. Разработка Плана личного развития ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 30
  31. 31. Карта деятельности МИССИЯ ДОЛЖНОСТИ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ (ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ) КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ (ПОКАЗАТЕЛИ АКТИВНОСТИ) АЛГОРИТМЫ ДЕЙСТВИЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 31
  32. 32. Profiles Performance Indicator™ 32 ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.co m
  33. 33. Почему люди поступают так, а не иначе? • Этот вопрос такой же древний, как и само человечество. • Попытки ответить на него также предпринимались все это время. ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 33
  34. 34. История • Методика PPI существует 15 лет • Разработана на основе модели Четырех квадрантов • Логически следует теории DISC ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 34
  35. 35. Что такое PPI? • Оценивание в соответствии с типами четырех квадрантов • Оценивает: – Поведенческие характеристики – Критически важные факторы для работы в команде • Содействует обучению и организации навыков коллективной работы ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 35
  36. 36. Модель четырех квадрантов • Существует более 2000 лет • Гиппократ (400 до н.э.) определил четыре типа темпераментов – Желчь – Кровь – Слизь – Черная желчь • Эмпедокл (444 до н.э.) определил четыре элемента стихий – Огонь (холерик) – Воздух (сангвиник) – Вода (флегматик) – Земля (меланхолик) ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 36
  37. 37. Определение четырех квадрантов • Огонь – холерик, желчь, неуравновешенный, холодная подвижная жидкость (Шкала І) • Воздух – сангвиник, кровь, теплая подвижная жидкость (Шкала ІІ) • Вода – флегматик, теплая малоподвижная жидкость (Шкала ІІІ) • Земля – меланхолик, холодная малоподвижная жидкость (ШкалаIV) ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 37
  38. 38. Определение четырех квадрантов (продолжение) • Определяется двумя первичными характеристиками • Интроверт или Экстраверт • Ориентирован на выполнение задачи или построение отношений с людьми • Каждый из квадрантов содержит одну из четырех характеристик ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 38
  39. 39. Стрельба по мишеням и первичные характеристики D – Готовься! Огонь! Целься! I – Готовься! Целься! А поговорить?! S – Готовься! Готовься! Готовься... C – Готовься! Целься, Целься, Целься… ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 39
  40. 40. PPI используется при… • • • • Организации навыков коллективной работы Профориентации Инструктировании и консультировании Обучении и повышении квалификации руководящего состава • Урегулировании межличностных конфликтов ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 40
  41. 41. Градация PPI • • • • • Шкала I – Доминирование Шкала II – Влияние Шкала III – Стабильность Шкала IV – Послушание Шкала V-Интенсивность мотивации ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 16
  42. 42. Четыре квадранта PPI • Шкала І – решительный, конкретный, любит перемены • Шкала ІІ – оптимистичный, экстроверт, ориентирован на построение отношений • Шкала ІІІ – надежный, стабильный, предсказуемый • Шкала ІV – склонен анализировать, добросовестный, обязательный ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 17
  43. 43. Интенсивность мотивации • Пятая шкала, компонент, нагрузка которого основана на вопросах, полученных от остальных четырех шкал • Полезная и уникальная шкала, которая напрямую не связана с концепцией четырех квадрантов • Рассматривает как индивидуум побуждается к действию • Высокие баллы - начинает действовать быстро, на основании внутреннего позыва к действию • Низкие баллы – начинает действовать после внешнего побуждения ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 18
  44. 44. Поведенческие характеристики • • • • • • • • Продуктивность Качество работы Инициатива Командная работа Решение задач Приспосабливаемость к переменам Реакция на стресс Трудовая мотивация ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 19
  45. 45. Факторы, критически важные для работы в команде • • • • • • • • • • • • Контроль Коммуникабельность Терпение Точность исполнения заданий Амбиции Позитивный настрой Уравновешенность Аналитические способности Нацеленность на результат Эмоциональность Умение работать в команде Ориентация на получение качественного результата ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 20
  46. 46. Ответы «Наиболее» – «Наименее» • Для получения ответов используется методика принудительного выбора • Вдвое уменьшает количество сравнений «наиболее» - «наименее» • Ограничивает интервал, который разделяет баллы шкалы профиля DISC ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 21
  47. 47. Подсчет баллов в PPI • 30 комплектов по четыре описательных утверждения в каждом – Всего 120 утверждений • Все исходные оценки нормируются по процентильной шкале – Интенсивность мотивации (ИМ) образуется на основе сочетания некоторых из 120 утверждений – Отдельно нормируется по процентильной шкале ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 24
  48. 48. Схема градации PTA Градация РРІ Шкала анализа, проводимого группой Контроль Шкала І Амбиции Нацеленность на результат Коммуникабельный Шкала ІІ Позитивный настрой Эмоция Терпение Шкала ІІІ Уравновешенность Умение работать в команде Точность исполнения заданий Шкала ІV Аналитические способности Ориентация на получение качественного результата ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 25
  49. 49. Коэффициенты надежности коэффициент Шкала I: D 0.86 ШкалаII: I 0.82 Шкала III: S 0.85 Шкала IV: C 0.76 МИ Шкала: MI 0.89 ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 27
  50. 50. Валидность • Демонстрирует сходство опросника PPI с другими широко распространёнными методами оценивания: - Обозрение темперамента по Гилфорду и Циммерману (GZTS) - Личностный опросник Гордона (GPP-I) ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.com 29
  51. 51. Отчеты PPI 30 ® 2011 Profiles Internationalwww.profilesinternational.co m
  52. 52. 4. Ротация ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  53. 53. Программа проведения ротации 1. Определение вариантов приложения усилий сотрудника в других видах работ, необходимых компании 2. Сравнение психологического профиля кандидата с профилями других должностей 3. Определение списка должностей, в которых его способности могут быть использованы максимально эффективно 4. Размещение его на должности, более соответствующей его способностям и талантам ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 53
  54. 54. 5. Подбор и адаптация новых сотрудников ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  55. 55. Программа подбора и адаптации новых сотрудников 1. Анализ профессиональной компетентности кандидата 2. Анализ психологического соответствия профилю высоко эффективного сотрудника 3. Определение дефицита компетентностей и способностей 4. Разработка программы адаптации к должности 5. Реализация программы адаптации ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 55
  56. 56. 6. Повышение эффективности менеджмента ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  57. 57. Программа повышения эффективности менеджмента 1. Анализ эффективности менеджмента компании 2. Анализ особенностей корпоративной культуры управления 3. Определение дефицита компетентности и способностей у менеджмента компании 4. Разработка программы развития менеджмента 5. Реализация программы развития менеджмента 6. Анализ изменений в эффективности управления ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 57
  58. 58. CheckPoint ® 2010 Profiles International www.profilesinternational.com o™ 360
  59. 59. Оценка персонала 360° • Объективное исследование - Запрашивается информация о том, как отдельные люди воспринимают то, что они наблюдали • Самооценка - Человеку предлагается самостоятельно оценить себя - Более объективна и полезна, чем аттестация сотрудников единым контактным лицом - Ответы по системе типа шкалы Лайкерта © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 59
  60. 60. Концепция Оценивания 360o Начальник Самооценка Исследуемое поведение Коллеги Другие Подчиненные © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 60
  61. 61. Исследуемое поведение • Исследуемое поведение - ключевой элемент • Поведение рассматривается со всех сторон • Возможность изучения различных видов отношений – Контролирующие (отношения с руководством) – Подчиняющие (отношения с подчиненными) – Равноправные (отношения с коллегами) – Другие (отношения с клиентами и т.п.) © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 61
  62. 62. Конфиденциальность • Конфиденциальность респондентов ДОЛЖНА быть обеспечена и соблюдаться • Даже намек или слухи о недостаточной конфиденциальности могут сделать информацию бесполезной © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 62
  63. 63. Интересно, как Боб ответит на вопрос об обменен информацией, когда будет оценивать Джули? Спорим, что Бетти получит наивысшие оценки от своих подчиненных! Уверен, что Эндрю окажется очень харизматичным! © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 63
  64. 64. Что ты ответил на вопрос №12 при заполнении Анкеты на Дэвида? Я поставил ему всего лишь 2. Сомневаюсь, что эта штука с Анкетой поможет отделу разработки программного обеспечения. Хотел бы посмотреть на их ответы. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 64
  65. 65. Применение • Используется в различных отраслях по всему миру • Применима ко всем организациями, в составе которых работают менеджеры • Предоставляет пять различных отчетов • Позволяет менеджерам определить очередность назначений и обучения © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 65
  66. 66. История • Впервые введена в 1992г. по заказу крупной нефтяной компании • Коллектив разработчиков, состоящий их профессионалов-инструкторов и фокус групп • Знания, навыки, способности и другие характеристики использовались для разработки новых компетенций • Отбор вопросов для соблюдения содержательной валидности • Команда разработчиков в 1994г.; большой практический и исследовательский опыт привели к созданию программы в таком виде, как она представлена и в настоящее время © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 66
  67. 67. Универсальные компетенции менеджера • Общение Активно прислушивается к предложениям и опасениям других. Анализирует информацию со всех сторон, устанавливает ведущий элемент задачи, делает логические заключения в ходе процесса. Выражает мысли четко, лаконично, непосредственно и охотно. • Лидерские качества Руководя на личном примере, установил крепкое доверие. Четко определяет ожидаемые результаты и устанавливает сроки их достижения. Соответствующим образом дает поручения, доверяя другим справиться с задачей. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 67
  68. 68. Универсальные компетенции менеджера • Способность адаптироваться Эффективно работает при любом стиле работы и в разнообразном окружении. Конструктивно перестраивается в случае неудач или изменений в планах. Поддерживает креативность, инновации и принятие рисков. • Взаимоотношения Чуток к чувствам других, в работе придерживается принципов позитивного общения и сотрудничества. Способен улаживать конфликты и добиваться консенсуса, в то же время, умеет формулировать цели и максимально использовать способности команды. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 68
  69. 69. Универсальные компетенции менеджера • Управление задачами Эффективно использует технологии, ресурсы и время. Быстро обучается, целесообразно применяет оперативную информацию. • Продуктивность Инициирует действие. Уверен и решителен. Преодолевает препятствия для достижения высококачественных и выгодных результатов. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 69
  70. 70. Универсальные компетенции менеджера • Развитие персонала Проводит эффективное обучение и внедряет тренинги. Предоставляет своевременный анализ эффективности работы. Должным образом оценивает высококачественную работу и дополнительные усилия. Полон энтузиазма, поддерживает позитивные отношения. • Саморазвитие Демонстрирует высокий уровень энергии, настойчивости и позитивного взгляда на будущее. Учиться на ошибках и конструктивной критике, постоянно ищет пути усовершенствования. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 70
  71. 71. Наборы ключевых навыков Общение: • Слушает других • Обрабатывает информацию • Эффективно общается Лидерские качества : • Внушает доверие • Дает указания • Делегирует полномочия Способность адаптироваться: • Приспосабливается к обстоятельствам • Мыслит креативно Взаимоотношения: • Выстраивает личные отношения • Способствует успеху команды © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com Управление задачами: • Работает эффективно • Работает со знанием дела Продуктивность: • Действует • Результативен Развитие персонала: • Культивирует способности индивидуумов • Успешно мотивирует Саморазвитие: • Демонстрирует приверженность взятым на себя обязательствам • Стремится к совершенствованию 71
  72. 72. Общение: Слушает других Поощряет других в их стремлении делится идеями и проблемами. Открыто выслушивает все точки зрения, не перебивает. Обобщает информацию и проверяет ее понимание. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 72
  73. 73. Общение: Обработка информации Добирается до сути дела. Оценивает все «за» и «против», а также краткосрочные и долгосрочные последствия решений. Делает логические и четкие выводы. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 73
  74. 74. Общение: Общается эффективно Четко выражает свои мысли, как в устной, так и письменной речи. Доскональный, и в то же время конкретный, понятный. С готовностью делится информацией с другими. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 74
  75. 75. Лидерские качества: Внушает доверие Ему можно довериться, а на его обещания можно положиться. Честен и порядочен. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 75
  76. 76. Лидерские качества: Дает указания Устанавливает четкие цели и посильные рабочие нагрузки. Планирует шаги, необходимые для достижения целей, при этом не теряет из вида концепцию целиком. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 76
  77. 77. Лидерские качества: Делегирует полномочия Поручает соответствующие задания соответствующим людям. Предоставляет другим возможность самостоятельно работать и решать проблемы. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 77
  78. 78. Способность адаптироваться: Приспосабливается к обстоятельствам Может адаптироваться к любому стилю работы и в разнообразном окружении. Конструктивно перестраивается в случае неудач или изменений в планах. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 78
  79. 79. Способность адаптироваться: Мыслит креативно Привносит в работу творческий подход, поддерживает инновации, принятие рисков и креативность при решении задач. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 79
  80. 80. Взаимоотношения: Выстраивает личные отношения Внимателен к чувствам других, демонстрирует отсутствие предвзятого отношения, тактичен, даже критикуя. Не теряет самообладания, даже в состоянии стресса. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 80
  81. 81. Взаимоотношения: Способствует успеху команды Легко, в духе сотрудничества, улаживает конфликты. Достигает консенсуса и управляет командой, устанавливая перед ней соответствующие цели. Эффективно привлекает трудовые ресурсы и грамотно использует способности группы. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 81
  82. 82. Управление задачами: Работает эффективно Эффективно использует современные технологии и грамотно пользуется внешними ресурсами. Не откладывает дела и устанавливает приоритеты. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 82
  83. 83. Управление задачами: Работает грамотно Освоил основы работы. Может быстро и грамотно использовать новые методы и новую информацию при выполнении соответствующих заданий. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 83
  84. 84. Продуктивность: Действует Умеет правильно выбрать время для начала действий. Уверенно решает задачи, принимает своевременные и твердые решения. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 84
  85. 85. Продуктивность: Результативен Преодолевает препятствия на пути достижения результатов, которые устанавливают высокие стандарты для остальных и оказывают позитивное влияние на всю организацию. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 85
  86. 86. Развитие персонала: Культивирует способности личности Эффективный тренер, объясняет доступно. Своевременно предоставляет объективную обратную связь. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 86
  87. 87. Развитие персонала: Успешно мотивирует Должным образом оценивает людей, которые отлично выполнили работу или приложили дополнительные усилия. Демонстрирует увлеченность работой, что позитивно влияет на других. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 87
  88. 88. Саморазвитие: Демонстрирует приверженность взятым на себя обязательствам Поддерживает уровень энергии, настойчивости, сохраняет позитивный настрой. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 88
  89. 89. Саморазвитие: Стремится к совершенствованию Учиться на ошибках и конструктивной критике, постоянно ищет источники усовершенствования и профессионального развития. Не ограничивает собственный потенциал. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 89
  90. 90. Сбор данных • Оценочная шкала – выберите среди шести возможных вариантов: – Практически никогда – Редко – Иногда – Обычно – Практически всегда – Не представляется возможным • Конфиденциальность соблюдается в течение всего процесса сбора данных; в каждой группе респондентов не менее чем два индивидуума © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 90
  91. 91. Частота внешнего поведения Оценочный балл Описание Процент времени 1 Практически никогда 0 – 10% 2 Редко 11 – 39% 3 Иногда 40 – 60% 4 Обычно 61 – 89% 5 Почти всегда 90 – 100% N Оценить данное поведение не предоставляется возможным © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 91
  92. 92. Коэффициент надежности Компетенция Коэффициент Общение 0.93 Лидерские качества 0.92 Способность адаптироваться 0.91 Взаимоотношения 0.91 Управление задачами 0.89 Продуктивность 0.93 Развитие персонала 0.89 Саморазвитие 0.86 © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 92
  93. 93. Применение Отчетов СКР 360 – Определить расхождения – Определить флаги – Определить благоприятные зоны – Перечислить и описать виды отчетов © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 93
  94. 94. Элементы данных • • • • Среднестатистические оценки Расхождения Флаги Благоприятные зоны © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 94
  95. 95. Расхождения между Всеми экспертами и Самооценкой Расхождение встречается когда возникает разница даже в один пункт между среднестатистическим оцениванием группы Всех экспертов и Самооценкой аттестуемого. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 95
  96. 96. Расхождения между группами Отдельных респондентов Подобные расхождения встречаются когда существует разница хотя бы в 1.5 пункта между среднестатистическими данными группы респондентов. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 96
  97. 97. Расхождения между оценкой Начальником и Самооценкой аттестуемого Подобные расхождения встречаются когда существует различие как минимум в 1.5 пункта между средней оценкой Начальника и средней Самооценкой аттестуемого. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 97
  98. 98. Флаги Флаги используются когда образцы ответов внутри группы респондентов отличаются на 3 и больше пунктов. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 98
  99. 99. Благоприятная Зона: Благоприятная зона была определена путем анализа данных из разнообразных отраслей и организаций. Такой анализ показал, что в ходе Оценки персонала 360° те менеджеры, которые были определены своей компанией как «хорошие менеджеры», обычно, при оценивании другими, знакомыми с рабочим поведением менеджеров, в среднестатистическом рейтинге набирают от 3.5 до 4.25 пунктов. Таким образом был установлен уровень баллов для Благоприятной зоны в Оценки персонала 360°. 99 © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  100. 100. Разделы Индивидуального отчета обратной связи • Обзор Компетенции Руководителя • Перечень набора навыков Руководителя • Перечень согласованных критически важных навыков • Анализ набора навыков (Начальник/Самооценка – обратная связь 180°) • Сравнение групп респондентов • Краткий анализ 70 позиций • Письменные комментарии по Компетенции • Обзор отчета по развитию • Руководство по развитию индивидуальных навыков © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 100
  101. 101. Обзор Компетенции Руководителя Самооценка Все эксперты Расхождение Общее количество набранных баллов Благоприятная зона Разница 0.34 101 © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com
  102. 102. Перечень набора навыков Руководителя © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 102
  103. 103. Перечень согласованных в оценке критически важных навыков Согласованность в оценке критически важных навыков составляет 50% © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 103
  104. 104. Сводная информация Текущее оценивание Расхождение Предыдущее оценивание + Означает а .5 или большее увеличение оценки по сравнению с предыдущим оцениванием. - Означает а .5 или большее уменьшение оценки по сравнению с предыдущим оцениванием. ! Означает более чем на 1 пункт расхождение в оценке Всех экспертов между Оценками персонала © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 104
  105. 105. Анализ набора навыков Критический важный набор навыков, согласно Самооценке или оценке Начальника. Оба рейтинга, в среднем отличаются на 1.5 или более пунктов Оценки Самого аттестуемого Оценки Начальника © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com Талант - Критически важный набор навыков, согласно Самооценке или оценке Начальника. Оба рейтинга, в среднем равны или оценены в больше чем 3.5 балла Самооценка Начальник Подчиненные Коллеги Все эксперты Требует внимания - Критически важный набор навыков, согласно Самооценке или оценке Начальника. Оба рейтинга, в среднем дали менее 3.5 баллов Любые расхождения между группами респондентов, когда они в среднем отличаются на 1.5 пункта или более 105
  106. 106. Анализ набора навыков © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 106
  107. 107. Сравнение Групп Респондентов На данной странице представлено относительное размещение средних баллов, поставленных каждой группой респондентов за Набор навыков. Каждый Набор навыков представлен в соответствии с Универсальной Компетенцией Менеджера. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 107
  108. 108. Краткий анализ 70 позиций Для упрощения анализа рейтинга, показаны баллы по каждому пункту. В случае если при ответе на вопрос между группами возникает расхождения на 3 или более баллов, то появляется флаг. Такие вопросы требуют пристального внимания, т.к такое большое расхождение может 108 повлиять на средний бал Всех экспертов по данному набору навыков. © 2010 Profiles International www.profilesinternational.co
  109. 109. Обзор отчета по развитию © 2010 Profiles International www.profilesinternational.com 109

×