управление изменениями в компании львов 31.05.13

1,645 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,645
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,251
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

управление изменениями в компании львов 31.05.13

  1. 1. УПРАВЛЕНИЕИЗМЕНЕНИЯМИВ КОМПАНИИ30-31 маяЛьвов-2013Успех всегда вне зоныкомфорта!
  2. 2. Проект «Управлениеизменениями в компании»2Этапы проекта1.Анализ и оценка состояния дел в компании:◦ Система показателей работы организации.◦ Анализ тенденций по показателям.◦ Сильные/слабые стороны работы организации.◦ Внешние причины возникновения слабых сторон.◦ Внутренние причины возникновения слабыхсторон.◦ Последствия бездействия.◦ Выводы.
  3. 3. Проект «Управлениеизменениями в компании»32. Определение краткосрочной целикомпании:◦ Уточнение системы показателей.◦ Моделирование желаемого будущего попоказателям.◦ Экспертиза показателей специалистами навероятность достижения.◦ Анализ рисков/ Коррекция модели желаемогобудущего.◦ Цель-SMART (долгосрочная).◦ Этапы достижения долгосрочной цели.◦ Цель-SMART (краткосрочная).
  4. 4. Проект «Управлениеизменениями в компании»43. Выбор оптимальной стратегиидостижения цели:◦ Варианты стратегий.◦ Перечень ограничений в реализациистратегии.◦ Взвешенные критерии выбораоптимальной стратегии.◦ Оценка вариантов стратегий.◦ Выбор оптимальной стратегии.◦ Утверждение стратегии достижения цели.
  5. 5. Проект «Управлениеизменениями в компании»54. Формирование списка ключевыхрешений на основе избраннойстратегии:◦ Результаты предыдущего периода попоказателям.◦ Прогноз, основанный на избраннойстратегии.◦ Список решений по показателям.◦ Бюджет реализации решений.
  6. 6. Проект «Управлениеизменениями в компании»65. Разработка Программы действий пореализации ключевых решений:◦ Формулирование SMART- задач по ключевымрешениям.◦ Разработка алгоритмов действий по задачам.◦ Формирование проектов планов реализациизадач.◦ Согласование планов по срокам, результатам,ответственным.◦ Оформление проекта документа "Программадействий".◦ Коррекция бюджета.◦ Утверждение документа "Программа действий".
  7. 7. Проект «Управлениеизменениями в компании»76. Организационное обеспечениереализации Программы действий(сопровождение и внедрение):◦ Формирование Группы Контроллинга (ГК).◦ Разработка положения о работе ГК .◦ Утверждение графика работы ГК.◦ Организация работы ГК.◦ Принятие ГК решений по результатамконтроля.◦ Реализация решений.◦ Анализ эффективности реализованныхрешений.
  8. 8. Проект «Управлениеизменениями в компании»87. Проведение индивидуальных консультацийпо проблемным ситуациям реализацииПрограммы действий для первого лицакомпании (поддержка и коучинг):◦ Список причин низкой эффективностиреализованных решений.◦ Ранжирование причин по важности.◦ Определение главной причины.◦ Постановка задачи на преодоление главнойпричины.◦ Формулирование SMART-цели.◦ Разработка плана достижения цели.◦ Реализация плана действий.
  9. 9. Кейс «Управлениеизменениями в компании»Изменения как основаразвитияПроектное управлениеизменениямиФормированиерешения проблемыРазработка планареализации проектаЗащита проектовизменений9
  10. 10. Управление изменениямиИзменения как основаразвитияПроектное управлениеизменениямиФормированиерешения проблемыРазработка планареализации проектаЗащита проектов10
  11. 11. Изменяются люди11
  12. 12. Изменяются организации12
  13. 13. Причины изменений в компанииВНЕШНИЕ РОСТ РЫНКА  ПАДЕНИЕ РЫНКАВНУТРЕННИЕ НОВАЯ СТРАТЕГИЯ  СМЕНА СОБСТВЕННИКА13
  14. 14. Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание оченьгибкой организации.Вам необходимо быть готовыми к изменениям именяться так быстро,как только возможно для того,чтобы в будущем выжить.ДжекТраут14
  15. 15. 15Как сделать компаниючувствительной к ветрам перемен?
  16. 16. 16Как предупредитьразрушительныетенденции?
  17. 17. Нужно принять…17• Изменения происходят всегда• В одну и ту же реку невозможно войти дважды• Мы боимся тех изменений, которые внезапны и неконтролируемы,даже если желанны• Изменения могут датьнужный результат в том случае,если мы включены в процесс и понимаем его закономерности
  18. 18. 18ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯНЕ ПРОИСХОДЯТТАК КАК МЫ ХОТИМ?
  19. 19. ТРИ ЭТАПА ПРОЦЕССАИЗМЕНЕНИЙ19КуртЛевин (К. Lewin, 1947) идентифицировал три этапа процессаизменений:1. «Размораживание» - это этап, когда действия менеджеранаправлены на то, чтобы заставить людей признатьнеобходимость изменений2. «Движение» - практическое осуществление изменений, длячего требуется тщательное планирование и мудрое управление3. «Замораживание» - когда устанавливаются новые нормыповедения. Следование старым нормам тем или иным образом“наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этомэтапе могут потребоваться изменения систем контроля
  20. 20. 20Джини Даниэль Дак (Jeanie Daniel Duck), старший вице-президентThe Boston ConsultingGroup.Она написала книгу «Монстр Перемен» о том,как человеческие эмоции и отношения между людьми способствуютуспеху или приводят к неудаче организационных преобразований
  21. 21. 21Книга базируется на личном опыте автора и компании BCG, котораяконсультирует трансформируемые компании в десятках стран мира. Авторотмечает, что нередко руководители преобразуемых компаний игнорируютчеловеческий фактор как таковой.Главная мысль книги «Монстр перемен» — полная противоположность такогоподхода: «Организационные изменения могут иметь успех только в томслучае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется вниманияне меньше, чем производственным».
  22. 22. Реакции людей на изменения22АГРЕССИЯ ЭНТУЗИАЗМСКЕПСИС СТРАХ
  23. 23. ТРИ КИТА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований.Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми2. Реализация: надежная система управления. Для переходаорганизации в новое качество потребуются те жеуправленческие методы. Однако в период радикальныхизменений потребность в надежной системе управлениястановится абсолютной3. Повышенное внимание к проблемам эмоционального иповеденческого плана, неотделимым от процессаорганизационных изменений, а также желание решать ихДжини Дак «Монстр перемен»23
  24. 24. Этапы изменений24
  25. 25. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙД.Д. ДАК1 этап. ЗастойМожет быть обусловленфакторами:- слабость стратегии- отсутствие лидера- изменения на рынке- провал продукта- отсутствие новых товаров- ограниченность ресурсов- устаревшие технологии ипроцессы- невыполнение планов- отсутствие идей- оторванность от потребителейПроявления:- уверенность в собственнойстабильности, самоуспокоенность- руководство понимает, что нужныизменения, но не знает, что менять- организация подавлена иличрезмерно активнаВажно:Выходу из застоя могутсодействовать только лица,обладающие авторитетом ивластью!25
  26. 26. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙД.Д. ДАК2 этап. ПодготовкаНеобходимые действия:- стратегия- цель- планирование- ответственность- контроль- согласованность- механизмы обмена информацией- информированность персоналаПри ясном видении перемен ипреобразований, план находитпонимание в коллективеОпасность:образование фракций игруппировок при отсутствииединодушияВажно:Единство в рядах лидеров,если его нет – провалперемен!26
  27. 27. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙД.Д. ДАК3 этап.РеализацияНеобходимые действия:- руководство объявляет план иконкретные задания- руководство разъясняет цели иплан преобразований- руководство вселяет веру, чтоплан сработает- разработка стимулов и поощрений- контроль и ответственность засроки внедрения преобразованийМодели внедрения изменений1. Пилотный проект и внедрение2. Одна задача – участвуют все3. «Звезды» и «экзекуция» -популярный лидер и увольнение4. Обращение в веру – реализацияизменений в одном подразделении5. Перенос опыта – обучение другихруководителей на примере одногоподразделения27
  28. 28. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙД.Д. ДАК4 этап.Проверка на прочностьРеальность происходящего:- конфликты- разногласия- промахи и ошибки- маленькие успехи- преобладающие переживания –обесценивание, апатия идепрессия- яркая выраженностьсопротивления переменамНеобходимые действия:- максимальный контакт с людьмина всех уровнях- информирование о динамикепроисходящего ( и об успехах и онеудачах и промахах)- контроль и отслеживаниепрогресса, даже самогомаленького- совместные встречи директоров28
  29. 29. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙД.Д. ДАК5 Этап.Достижение целиНеобходимые действия:- празднование- анализВажно:1. Новый подход не может быть правильнымвсегда2. Не отрывайтесь от внешней среды3. Поддерживайте общение с организацией,прислушивайтесь к ней4. Привлекайте свежие силы5. Поддерживайте энтузиастов6. Развивайте навыки самоконтроля, знакомьтелюдей с особенностями внедрения перемен ворганизации.29
  30. 30. Причины торможенияизменений1. Внимание руководства к проектам изменений недостаточно2. Механизмы контроля внедрения изменений не эффективны3. Не внедрена технология проектного управления изменениями4. Сбои в своевременной поставке ресурсов для реализации проектов5. Отсутствие авторитетных лидеров проектов6. Руководители проектов не проявляют достаточно настойчивости и целеустремлённости7. У руководителей проектов недостаточно полномочий8. У руководителей проектов нет достаточной мотивации для их продвижения и реализации9. Не сформированы команды проектов10. Нет регулярности во встречах команд проектов11. Члены команд не уверены в важности проектов для компании12. Членам команд и руководителям проектов не хватает времени для их реализации13. Страх персонала перед неизвестностью14. Нет прямой заинтересованности сотрудников компании в результатах проектов15. Нет опыта успешных проектов по внедрению изменений16. Позитивные результаты изменений никому неизвестны17. Другое …30
  31. 31. Области торможенияизменений2.ЛИДЕРЫ ПРОЕКТОВ ИЗМЕНЕНИЙ(5-8)3.КОМАНДЫ ПРОЕКТОВ(9-12)Отсутствие авторитетных лидеров проектовРуководители проектов не проявляют достаточнонастойчивости и целеустремлённостиУ руководителей проектов недостаточно полномочийУ руководителей проектов нет достаточной мотивациидля их продвижения и реализацииНе сформированы команды проектовНет регулярности во встречах команд проектовЧлены команд не уверены в важности проектов длякомпанииЧленам команд и руководителям проектов нехватает времени для их реализации1.РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ(1-4)4.ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ(13-16)Не внедрена технология проектного управленияизменениямиВнимание руководства к проектам измененийнедостаточноМеханизмы контроля внедрения изменений неэффективныСбои в своевременной поставке ресурсов дляреализации проектовСтрах персонала перед неизвестностьюНет прямой заинтересованности сотрудниковкомпании в результатах проектовНет опыта успешных проектов по внедрениюизмененийПозитивные результаты изменений никомунеизвестны31
  32. 32. Управление изменениямиИзменения как основаразвитияПроектное управлениеизменениямиФормированиерешения проблемыРазработка планареализации проектаЗащита проектов32
  33. 33. Логика проекта изменений1.Проблема2.Задача3.Цель4.Оптимальнаястратегия5.Планреализации6.Бюджетпроекта7.Графикконтроля33
  34. 34. Управление изменениямиИзменения как основаразвитияПроектное управлениеизменениямиФормированиерешения проблемыРазработка планареализации проектаЗащита проектов34
  35. 35. Направления изменений351.Направление “X”1 Главнаяпроблема2 Главнаязадача3 Цель(SMART)4 Стратегия
  36. 36. Оптимальная стратегияВариантыстратегийОграничения(рейтинг)Всего Место5 4 3 2 136
  37. 37. Управление изменениямиИзменения какоснова развитияПроектноеуправлениеизменениямиФормированиерешенияпроблемыРазработка планареализациипроектаЗащита проектов37
  38. 38. Проект№ Название проекта Руководитель проекта Дата начала Дата окончания1 Проблема2 Задача3 Цель(SMART)4 Стратегия5 План№ Шаги Сроки Результаты Ресурсы Команда проекта38
  39. 39. Проект6 Бюджет проектаДоходы Грн. Расходы Грн. КомментарииБаланс7 График контроля№ Вид контроля Дата Ответственный Результат Документ39
  40. 40. Слагаемые успешных измененийЛИДЕРСТВО, ЦЕЛЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И КОММУНИКАЦИЯ1. Принять решение о старте изменений в компании могуттолько первые лица организации2. В реализации изменений главное – яснаяцель, последовательный план,распределение ответственности, контрольи согласованность действий3. Максимальная коммуникация с персоналоморганизации делает процесс измененийуправляемым40
  41. 41. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!ВАДИМ ГОРЕНКО+380 (50) 380 9069vadim.gorenko@gmail.comwww.businessystem.comwww. profilesinternational.com.ua41

×