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Balance score card training by dr. tao

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Balance score card training by dr. tao

  1. 1. 平衡计分卡Balanced scorecard
  2. 2. 课程分享的内容
  3. 3. 什么是BSC?什么是BSC?
  4. 4. 什麼是均衡計分卡• 均衡計分卡是 • 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程• 均衡計分卡并不是 • 公司所有衡量指標的全面概括 • 所有策略、財務和運營衡量指標的替代品 • 日程運營管理工具•
  5. 5. 平衡计分卡 主要經營勣效衡量指標我們的客戶是誰:份額 什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核 财务维度我們的價值觀 心戰略?市場份額 目標 指標 •利潤增長和綜合客戶 •成本降低/生產率提高 •獲得 •資產使用率/投資戰略 •留住 •滿意度 •利潤率 我们如何对DEMAG/股东负责? 我们如何对DEMAG/股东负责? 股东负责 客户维度? 客户维度? 内部程序维度? 内部程序维度? 目標 指標 目標 指標 客户如何看待我们? 客户如何看待我们? 我们必须专长于哪些方面? 我们必须专长于哪些方面? 学习和发展能力维度? 学习和发展能力维度? 滿足客戶需要的核心流程 目標 指標 員工能力 •客戶確定 信息管理 •客戶認可 行動氛圍 •產品設計 •產品發展 如何不断改进和增值? 如何不断改进和增值? •產品製造 •產品提交 •服務
  6. 6. BSC 的特点之一:四个维度 财务 客户 内部流程 学习与成长 问题: 为什么是这四个维度, 为什么是这四个维度 而不是其他? 1、为什么是这四个维度,而不是其他? 2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的? 为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的? 为什么是这样的先后顺序? 3、为什么是这样的先后顺序?
  7. 7. 什么是BSC的四大维度? 什么是BSC的四大维度? BSC的四大维度财务 要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标? 要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标?客户 要达到我们的财务目标, 要达到我们的财务目标,应当给顾客提供怎样的产品和 服务! 服务!内部流程 要使我们的股东和客户满意, 要使我们的股东和客户满意,我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作? 上进行优异运作? 为达到我们的目标,我们的组织应当如何学习和创新?学习和成长 为达到我们的目标,我们的组织应当如何学习和创新?
  8. 8. 財務方面• 這個方面的重點是 • 核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方 面起到了重要作用。• 這個方面回答了下面這個問題: • 經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值?• 需要衡量的核心領域 • 銷售額 • 利潤 • 經濟增值 • 凈資產回報率 • 投資回報率 • 現金流等
  9. 9. 實現財務結果... 現有市場 現有產品 現有分銷體制 收入增長 新市場 新產品核心財務結果 新的分銷體制 回報 成本控制 市場滲透力 資本投資 合資企業 - 整合
  10. 10. 客戶方面• 這個方面的重點是 – 公司期望獲得的客戶部分和市場部分。• 這個方面回答了下面這個問題 – 公司在解釋及實施客戶和市場戰略,并創造最佳未來財務回報 率方面做得如何?•• 需要衡量的核心領域 – 市場份額 – 客戶留住率 – 客戶獲得率 – 客戶滿意度 – 客戶利潤率
  11. 11. 客户价值的普遍定理 价值 = + + +产品/服务特性 服 形象 关系 + + + +性能 质量 价格 时间
  12. 12. 內部流程方面• 這個方面的重點是 • 為了吸引并留住目標市場的客戶,并滿足股東的財務回報率期望,公司 必須擅長什麼核心經營流程,并符合我們的價值觀取向。• 這個方面回答了下面這個問題 • 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何 ?• 需要衡量的核心領域 • 製造方面流程的有效性 • 新產品銷售所占的百分比 • 新產品投放率 • 損益平衡時間
  13. 13. 一般内部流程 创新周期 经营周期 经营周期 售后服 售后服务明确客明确客户需求 确定市场/ 开发产品 营销产品/ 递交产品/ 为客户提 提供服务 /服务 服务 服务 供服务 达到客户满意 户满意 價值鏈應當反映主要業務流程-產品開發 贏得/保持客戶 交貨、 價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發、 保持客戶、 •價值鏈應當反映主要業務流程 產品開發、贏得 保持客戶、交貨、客戶服務等 目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係 •目標應當与主要業務流程或流程的整和相聯係
  14. 14. 戰略能力方面• 這個方面的重點是 – 為了取得競爭成功,股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神• 這個方面回答了下面這個問題: – 什麼是增加公司價值的人員能力、知識和創新精神?• 需要衡量的核心領域 – 公司、團隊和個人勝任能力 – 公司處理變革的能力 – 團隊工作有效性
  15. 15. 通过人员创造价值... 通常通过第二级或第三级影响培训 改善产品 服务 改善产品/服务 产品 增加CSAT 增加 提高客户 营业收入 供应 维持度指导 ROCE ROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳 途径 均衡积分卡协作模式 - 2000
  16. 16. 宗旨陈述逐级分解…如何进行 说明宗旨陈述 根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述 财务 客户 內部流程 戰略能力 明天=A 今天=B 财务 客户 戰略能力 內部流程 SI SI SI SI差距 = 策略重点 = A-B 确定各步骤的中期目标 针对各项目标制定评估标准 针对各项评估标准制定具体指标
  17. 17. 勣效動力(原因)和成果衡量指標(結果)之間的適當平衡 成果衡量指標 勣效動力 對投資的回報 i對投資的回報 財務方面 收入增長 i收入增長 收入組成 i收入組成 客戶方面 客戶滿意度調研 i客戶滿意度調研 關係的親密程度 i關係的親密程度 客戶留住率 i客戶留住率 各部分所占份額 i各部分所占份額 產品發展流程 i產品發展流程 內部流程方面 新產品收入 i新產品收入 与客戶打交道的時間 i与客戶打交道的時間 跨銷售領域比例 i跨銷售領域比例 戰略技能 i戰略技能 學習和發展方面 每個員工的收入 i每個員工的收入 戰略信息 i戰略信息 員工滿意度 i員工滿意度 与個人目標的聯係 i与個人目標的聯係
  18. 18. 均衡計分卡的功能 – 評估:衡量行動的價值 評估: – 探索:明確并保證行動的方向 探索:明確并保證行動的方向 并保證 – 診斷:確定需要注意什麼以及問題存在于何處 診斷:確定需要注意什麼以及問題存在于何處 – 勣效監控与衡量:根據一定標準,評估勣效及其進 勣效監控与衡量:根據一定標準, 監控与衡量 展情況 – 個人或團隊職責:評估是否實現了承諾 個人或團隊職責: 或團隊職責
  19. 19. BSC的特点之二——四个平衡 BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡?
  20. 20. 平衡计分卡究竟是什么工具?平衡计分卡究竟是什么工具? A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具
  21. 21. 平衡计分卡在战略执行上的特殊 优势——与战略紧密链接! ——与战略紧密链接 优势——与战略紧密链接!
  22. 22. 什么是战略? 什么是战略?麦克.波特给战略下的定义是:麦克.波特给战略下的定义是:1、组织独有的竞争地位; 组织独有的竞争地位; 根据竞争市场进行清晰的抉择(聚焦:客户、产品/服务、2、根据竞争市场进行清晰的抉择(聚焦:客户、产品/服务、区域); 制定竞争区分战略,与价值定位有关(产品领先、优异运营、3、制定竞争区分战略,与价值定位有关(产品领先、优异运营、客户亲密度)。户亲密度)。战略明确了企业:到达哪里?通过什么路径?怎么实现?战略明确了企业:到达哪里?通过什么路径?怎么实现?
  23. 23. 将均衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨及遠景 宗旨及遠景 戰略 戰略 目标 财务 客户 內部流程 內部流程 戰略能力 绩效评估标准 驱动力 成果 绩效指标 策略重点
  24. 24. 战略从哪里来? 战略从哪里来? 使命: 我们存在的理由? 价值观: 我们的理念是什么? 远景: 我们想成为什么样的企业? 战略: 如何实现我们的愿景? 如何 链接 企业战略行动方案: 我们需要做什么? 个人目标: 我需要做什么?为什么战略总是无法落地,得不到有效的执行?
  25. 25. 平衡激计分卡的核心优势 提供了战略执 行的三大要素!
  26. 26. 平衡计分卡在管理中的作用 使命:战 我们存在的理由?略 价值观:的 我们的理念是什么?制定 远景: 我们想成为什么样的企业? 战略: 如何实现我们的愿景? 战略地图——清晰的描述企业战略!战略 平衡计分卡——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目的 标!执行 企业战略行动方案: 我们需要做什么? 个人目标: 我需要做什么?
  27. 27. 什么是战略地图?什么是战略地图?
  28. 28. 战略地图的构成——公司战略地图 战略地图的构成 公司战略地图 长期股东收益 生产率战略 增长战略 财务 降低经营管理费用 提升资产回报率 增加新业务收益 提升客户收入 亲密的客户关系客户 全方位有竞争力产品/ 全方位有竞争力产品 快乐的购买与体验 持续亲密关系 服务 营运 客户 创新 法律与社会 持续降低生产服务 发现培育新产品/新业务 发现培育新产品 新业务 成本 发现聚焦VIP 发现聚焦 持续的社会内部 发掘新客户 提升内部市场化的能力 贡献 提升运营资本效率 寻找更强更多的战略联 不断增加符合法规的 降低财务及运营风险 培育与保留VIP 培育与保留 许可项目 盟伙伴 人力资本 信息资本 组织资本 完善ERPCRM等并争 完善 等并争 创建以客户为中心的文化学习与成长 吸引留住核心员工 取领先 缩短与标杆企业之间的距离 提高员工专业能力 完善知识共享信息平台 使收入与业绩挂钩
  29. 29. 战略地图逻辑关系图 长期股东收益 生产率战略 增长战略财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 客户价值定位客户 价格质量 时间要求 服务关系 品牌 创新 客户 营运 社会和环境流程内部 产品领先 增加客户价值 优异运作 做好公民 人力资本 信息资本 组织资本学习与成长 组织氛围和领导 战略化素质 战略化技术 试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。 试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。
  30. 30. 无形资 财务业绩描述了战略执产 行的有形结果。如何转 客户价值定义了企业的化 差异化竞争策略。为财务 内部流程描述了如何执业 行战略。绩的逻辑 学习和成长描述了成关 功的战略执行需要的系 无形资产。!
  31. 31. 如何制定战略地图?如何制定战略地图?
  32. 32. 战略地图的构成——四大维度 战略地图的构成 四大维度 财务客户内部学习与成长
  33. 33. 战略地图的构成—— 战略地图的构成 四大维度和战略主题 长期股东收益 财务客户 亲密的客户关系 营运 客户 创新 法律与社会内部 人力资本 信息资本 组织资本学习与成长
  34. 34. 战略地图的构成——战略目标 战略地图的构成 战略目标 长期股东收益 生产率战略 增长战略 财务 降低经营管理费用 提升资产回报率 增加新业务收益 提升客户收入 亲密的客户关系客户 全方位有竞争力产品/ 全方位有竞争力产品 快乐的购买与体验 持续亲密关系 服务 营运 客户 创新 法律与社会 持续降低生产服务 发现培育新产品/新业务 发现培育新产品 新业务 成本 发现聚焦VIP 发现聚焦 持续的社会内部 发掘新客户 提升内部市场化的能力 贡献 提升运营资本效率 寻找更强更多的战略联 不断增加符合法规的 降低财务及运营风险 培育与保留VIP 培育与保留 许可项目 盟伙伴 人力资本 信息资本 组织资本 完善ERPCRM等并争 完善 等并争 创建以客户为中心的文化学习与成长 吸引留住核心员工 取领先 缩短与标杆企业之间的距离 提高员工专业能力 完善知识共享信息平台 使收入与业绩挂钩
  35. 35. 战略地图的构成——逻辑关系 战略地图的构成 逻辑关系 长期股东收益 生产率战略 增长战略 财务 降低经营管理费用 提升资产回报率 增加新业务收益 提升客户收入 亲密的客户关系客户 全方位有竞争力产品/ 全方位有竞争力产品 快乐的购买与体验 持续亲密关系 服务 营运 客户 创新 法律与社会 持续降低生产服务 发现培育新产品/新业务 发现培育新产品 新业务 成本 发现聚焦VIP 发现聚焦 持续的社会内部 发掘新客户 提升内部市场化的能力 贡献 提升运营资本效率 寻找更强更多的战略联 不断增加符合法规的 降低财务及运营风险 培育与保留VIP 培育与保留 许可项目 盟伙伴 人力资本 信息资本 组织资本 完善ERPCRM等并争 完善 等并争 创建以客户为中心的文化学习与成长 吸引留住核心员工 取领先 缩短与标杆企业之间的距离 提高员工专业能力 完善知识共享信息平台 使收入与业绩挂钩
  36. 36. 战略图的开发——战略目标练习 战略图的开发——战略目标练习 ——1、主营产品销量增长超出行业 11、开发新产品新服务平均水平 12、低成本2、愉悦的消费体验 13、质量稳定3、员工薪酬管理 14、培训经销商4、双赢的合作关系 15、激励员工5、经销商的利润行业第一 16、新客户的增长6、环境安全事故下降 17、非主营产品的收入增长7、核心员工留驻 18、行业最低成本8、企业ERP实施 19、现有资产利用9、交货及时 20、目标市场占有率增长10、神秘打分指标
  37. 37. 战略地图范例 长期股东收益财务客户 创新 客户 营运 社会和环境流内部 程学习 人力资本 信息资本 组织资本与成长
  38. 38. 战略地图范例 长期股东收益财务 18、行业最低成 19、现有资产利 1、主营产品销量增长 17、非主营产品 本 用 超出行业平均水平 的收入增长 20、目标市场占有 客户价值定位客户 率增长 5、经销商的利润行 2、愉悦的消费体 10、神秘打分指标 4、双赢的合作关系 业第一 验 创新 客户 营运 社会和环境流程 9、交货及时内部 14、培训经销商 11、开发新产 12、低成本 6、环境安全事故 品新服务 16、新客户的增长 下降 13、质量稳定 人力资本 信息资本 组织资本学习与成长 3、员工薪酬管理 7、核心员工留驻 8、企业ERP实施 15、激励员工
  39. 39. 计分卡的设计——将战略图转化为平衡计分卡——将战略图转化为平衡计分卡
  40. 40. 将战略图转化为平衡计分卡 战略主题: 战略主题:增加销售额财务 1、主营产品销量增长 超出行业平均水平客户 战略目标 衡量指标 目标值 行动方案 2、愉悦的消费体 验 愉悦的消费体验 神秘打分 95分以上:优 微笑服务规范 85——95:良 产品体验方案 说明战略 如何衡 达成目标 创新 期望的业内部 的目的和 量跟踪 和业绩需 绩水平和 11、 11、开发新产 和成功的 战略是 要的关键 品新服务 提高幅度 关键 否成功 举措学习 7、核 15、 15、激励员与成长 心员工 工 留驻
  41. 41. 某企业平衡计分卡
  42. 42. 如何将企业战略图转化为部门战 略地图? 略地图?
  43. 43. 部门平衡计分卡的分解步骤 公司平衡计分卡的关键绩效指标 共享目标从公司平衡计分卡分流出来的部门指标 贡献目标 内部客户的期望(其他部门) 共享目标为实现公司的平衡计分卡,从其他部门的 贡献目标 期望和需求出发设定目标 跨部门目标 部门目标 独有目标 为实现平衡计分卡设定部门目标
  44. 44. 部门平衡计分卡的战略图实例 提高人力资源 控制人力资源财务 效率 成本 加强客户经理的能 吸引和留驻核心 提高HR服务的员工 提高 服务的员工 提供高质量的员工客户 力 员工 满意度 培训 优化人才配置 绩效管理与激励 提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制 岗位优化 建立富有竞 建立有效的人力 引进有效的培训课 争力的薪酬内部 招聘渠道多样化 和激励机制 资源管理流程 程 导入平衡计 建立高素质的培训 组织架构的优化 分卡 团队学习 提升专业素 不断提升组织协同作业 打造高效的人力资源与成长 质 的能力 管理团队
  45. 45. 部门平衡计分卡的战略图实例 战略目标 战略衡量指标财务 提高人力资源收益率 人均产出 控制人力资源成本 人均薪酬比率客户 吸引和留驻核心员工 核心员工流失率 提高客户经理的素质 客户经理素质达标率内部流程 高效的人力资源管理流程 人力资源管理流程满意度 多渠道的招聘管理 人才招聘合格率 建立更富竞争力的员工激励和薪酬机制 员工激励和薪酬机制满意 度(或行动方案完成)学习与成长 提升专业能力和水平 专业测试通过率,或行动 方案完成情况 打造高效的人力资源管理团队 内部客户评价通过率
  46. 46. 个人平衡计分卡的分解步骤 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标 工作职责
  47. 47. 个人平衡计分卡的实例 销售代表个人平衡计分卡: 1、负责公司产品在制定区域的销售; 2、负责公司制定客户的维护。角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案财务 实现业绩最大化 销售额 X/Y/Z 季度销售计划客户 建立良好的客户关系 客户满意度 X/Y/Z 客户维护计划内部 老客户的挖掘 老顾客季度消费 X/Y/Z 季度销售计划流程 新客户开发计划 新顾客季度消费 X/Y/Z 客户维护计划 售后服务改进 行动方案完成情况 售后服务改进计划学习 个人产品知识加强 产品知识考试合格率 X/Y/Z与成长 个人营销能力提升 行动计划完成 营销能力提升计划
  48. 48. 平衡计分卡的纵横分解 ——化虚为实的过程 ——化虚为实的过程 横向保持与其他部门或个人的沟通协同公司平衡计分卡 自 纵 下 向 部门平衡 是 而 计分卡 将 上 战 略 的 化 执 虚 为 行 实 的 过 个人平衡 程 ! 计分卡
  49. 49. 衡量指标的设计要求1.该指标是否可理解? 该指标是否可理解? 该指标是否可理解 5.该指标是否可衡量? 该指标是否可衡量? 该指标是否可衡量 是否用通用商业语言定义? 指标可以量化吗? 能否以简单明了的语言说明? 指标是否有可信的衡量标准? 是否有可能被误解? 6.该指标是否可低成本获取? 该指标是否可低成本获取? 该指标是否可低成本获取2.该指标是否可控制? 该指标是否可控制? 该指标是否可控制 有关指标的数据是否可以直接从标准报 对该指标的结果是否有直接的责任归 表上获得? 属? 获取指标的成本是否高于其价值? 绩效考核结果是否能够被基本控制? 该指标是否可以定期衡量?3.该指标是否可实施? 该指标是否可实施? 该指标是否可实施 7.该指标是否与整体战略目标一致? 该指标是否与整体战略目标一致? 该指标是否与整体战略目标一致 是否可以用行动来改进该指标的结果? 该指标是否与某个特定的战略目标相联 员工是否明白应该采取何种行动对指标 系? 结果产生正面影响? 指标承担者是否清楚企业的战略目标?4.该指标是否可信? 该指标是否可信? 该指标是否可信 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 是否有稳定的数据来源来支持指标或数 略目标的实现? 据构成? 该指标是否与整体绩效指标体系一 8.该指标是否与整体绩效指标体系一 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 致? 更好或更糟? 该指标和组织中上一层的指标相联系 数据处理是否引起绩效指标计算的不准 吗? 确? 该指标和组织中下一层的指标相联系 吗?
  50. 50. 衡量指标的筛选标准1、战略沟通:衡量指标是否聚焦于战略,能够反应战略的执行情况。2、有效性:所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。3、更新的频率:指标的收集是否每月或每季度都可以收集,能否定期收集更新。4、数据来源:数据的来源是否科学合理,数据收集的成本是否合理。5、是否能够体现岗位职责。
  51. 51. 平衡计分卡的实施?平衡计分卡的实施?
  52. 52. 哪类企业可以实施平衡计分卡?哪类企业可以实施平衡计分卡?A、战略成熟的企业; 战略成熟的企业; 有自己的战略,B、有自己的战略,但无法清晰描述的企业;描述的企业; 没有战略的企业。C、没有战略的企业。
  53. 53. 平衡计分卡的实施流程?平衡计分卡的实施流程?
  54. 54. 战略管理机构的建立建立战略管理办公室 战略管理办公室主要职责: 战略制定: 1、组织诊断和分析; 2、组织各类战略管理会议; 3、协助 高管制定战略规划。 战略工作组群 战略执行: 1、制定、更新公司和指定层 人力资本准备度)(人力资本准备度) 级的战略地图; 2、向员工传达清晰的战略; 3、跟进战略举措和行动方案 的管理; 4、对执行过程中的员工个人 目标进行审查。 战略评价:知识 技能 理念 1、定期组织战略回顾,对战 略进行反馈; 2、构建动态的战略执行管理 体系。
  55. 55. BSC的制定流程BSC的制定流程
  56. 56. BSC的实施流程BSC的实施流程
  57. 57. BSC的动态管理流程 BSC的动态管理流程序号 战略管理流程 周期 战略管理内容1 战略更新 2个月 战略更新、战略地图更新、平衡计分 (10——11月) 卡更新和终审(包含目标值等)2 部门工作和战 3个月(12 各单元和部门平衡计分卡的更新、调 略链接 月——2月) 整和终审。3 调整个人绩效 2个月 更新个人的平衡计分卡和目标 指标 (2——3月)4 绩效的定期回 全年 建立BSC报告/会议(60天一个周期) 顾和改进
  58. 58. 基于BSC和KPI思想的指标提炼基于BSC和KPI思想的指标提炼 BSC 指标提炼流程图
  59. 59. 行动方案——行动方案—— 组织绩效管理的关键之一行动方案的主要内容:行动方案的主要内容: 开始和结束的时间;1、开始和结束的时间; 里程碑;2、里程碑; 资源的配备;3、资源的配备; 不是日常的工作。4、不是日常的工作。
  60. 60. 平衡计分卡与KPI的不同之处 平衡计分卡与KPI的不同之处 KPI1、BSC通过战略地图与战略紧密链接; BSC通过战略地图与战略紧密链接; 通过战略地图与战略紧密链接 BSC能够实现是个维度的平衡 能够实现是个维度的平衡;2、BSC能够实现是个维度的平衡; BSC是一个动态管理的工具 是一个动态管理的工具;3、BSC是一个动态管理的工具; BSC能够更好的实现部门间横向的沟通和4、BSC能够更好的实现部门间横向的沟通和协调。协调。
  61. 61. 平衡计分卡是完整而科学的管理平台,能够容纳各类管理工具!平台,能够容纳各类管理工具!
  62. 62. BSC其他的优点: BSC其他的优点: 其他的优点1、帮助员工提升能力; 帮助员工提升能力;2、加强企业各部门间的横向沟通和协同作业的能力;的能力; 提升企业领导者的领导力。3、提升企业领导者的领导力。
  63. 63. 谢谢!谢谢!

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