Cranet HRM Conference 2015

Bicocca Training & Development Centre
Attribuzione - Non commerciale - Non opere derivate 4.0 Internazionale
ENGAGEMENT O EFFICIENZA?
ITREND NELLA
GESTIONE DELLE RISORSE
UMANE
Milano, 1 dicembre 2015
CRANET HRM CONFERENCE 2015
#cranet2015
@btdc_unimib
@unimib
@AIDPlive

INTERVENTI
1. I risultati della ricerca Cranet 2015. I trend
emergenti nella gestione delle persone
Barbara Quacquarelli e Alessandra Lazazzara,
Università degli Studi di Milano-Bicocca
2. I risultati della ricerca Cranet. Le sfide future
della funzione HR
CristianoGhiringhelli, Università degli Studi di
Milano-Bicocca
3 .La gestione delle risorse umane in Europa.
L’osservatorio internazionaleCranet
Wolfgang Mayrhofer, Full ProfessorVienna
University of Economics and Business
Disclaimer
Queste slide sono state utilizzate in occasione della presentazione dei
risultati della tappa italiana della ricerca #Cranet 2015. Sono di
proprietà del centro di ricerca Bicocca Training & Development Centre
dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca e vengono condivisi e
messi a disposizione del pubblico con la licenza Creative Commons.
Tutti i diritti sono riservati agli autori.

I RISULTATI DELLA
RICERCA CRANET 2015
I trend emergenti nella
gestione delle persone
Alessandra Lazazzara
Barbara Quacquarelli
Dipartimento di Scienze Umane per la Formazione "Riccardo
Massa”, Università degli Studi di Milano-Bicocca

Agenda
 Il network Cranet
 La ricerca 2015
 I risultati della ricerca 2015 in Italia:
L’identikit del Direttore del Personale
La struttura della direzione HR
Le pratiche HR: i flussi in entrata
Le pratiche HR: il total reward
 Conclusioni
4

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
5

The Cranfield Network on European Human
Resource Management (CRANET)
 Il network Cranet è costituito da prestigiose università e business
school di 46 Paesi coordinato dell’Università di Cranfield (Gran
Bretagna)
 Scopo del network è condurre una ricerca internazionale per
comparare politiche e pratiche organizzative nella gestione delle
risorse umane tra diversi Paesi
 Se in precedenza i Paesi partecipanti provenivano esclusivamente
dall’Europa, ad oggi il network comprende partner provenienti anche
da America, Asia, Africa e Australia.
 Oggetto della ricerca sono aziende pubbliche e private con più di 200
dipendenti
 La ricerca viene svolta ogni 4 anni
 In virtù della larga scala e del carattere longitudinale della ricerca, la
survey Cranet mostra differenze e analogie fra Paesi, ma indica anche
tendenze e scenari dell’HRM
6

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
7

La ricerca Cranet 2015 in Italia
 166 aziende rispondenti con più di 200 dipendenti
 322.000 occupati
 75% aziende private - 25% aziende pubbliche
 periodo di rilevazione: 2014-2015
8

Il modello della ricerca Cranet 2015
9

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
10

Il genere del Direttore del Personale
% genere organico della funzione HR
% genere Direttori HR nelle aziende private % genere Direttori HR nelle aziende pubbliche
• Il direttore HR è
prevalentemente uomo:
68% uomini
• I direttori HR donne sono
di più nel pubblico
• I direttori HR donne sono
aumentate (+22% nel
privato)
Malgrado l’alto grado di femminilizzazione del personale della funzione HR (65%), si conferma la
situazione di prevalenza maschile al vertice della funzione stessa
11

La formazione dei Direttori HR
• L’86% dei direttori HR
è laureato
• È prevalente la laurea
in discipline giuridiche
• È rilevante la presenza
di laureati in discipline
umanistiche
• Meno laureati in
giurisprudenza nel
settore privato
Il minor numero di direttori HR laureati in giurisprudenza nel settore privato dipende dal cambiamento da un
modello HRM in cui sono prevalenti le relazioni sindacali verso un modello incentrato sulla iniziativa
manageriale
Tipo di laurea dei direttori del personale
Tipo di laurea dei direttori HR – ambiti
12

La carriera del direttore HR
Nel 52% dei casi è
reclutato all’esterno e
proviene dalla funzione
HR
Il direttore del personale sembra prevalentemente essere uno specialista con
mobilità interaziendale
Canali di reclutamento direttore del personale
13

Il Direttore HR e la strategia aziendale
• La funzione HR
risulta molto
coinvolta nelle
decisioni strategiche
• Il coinvolgimento
aumenta nelle
operazioni
straordinarie
L’aumentare delle operazioni straordinarie (attuate dal 55%, in particolare fusioni e acquisizioni
48%) ha visto aumentare il coinvolgimento nella strategia della direzione HR
Coinvolgimento della direzione HR nella definizione della strategia
14

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
15

L’outsourcing dei processi HR
Le aziende in crescita
e le aziende private
cercano di snellire la
funzione HR in
un’ottica di efficienza
ed esternalizzano
maggiormente le
proprie attività HR
Quasi tutte le aziende ricorrono all’outsourcing dei processi HR
Outsourcing dei processi HR
16

L’efficienza della funzione HR:
HR ratio (organico HR/organico totale)
• La riduzione dell’HR ratio
dipende anche
dall’esponenziale utilizzo dei
sistemi integrati di gestione
delle risorse umane (HRIS)
(66% aziende)
• Le ristrutturazioni vedono l’HR
come un attore fondamentale,
HR ratio aumenta
La crescita si accompagna ad una maggiore efficienza della funzione HR
17

I rapporti HR-linea
• Forte autonomia delle
relazioni industriali
• Grande peso nel
reclutamento e selezione,
retribuzioni e benefit e
formazione e sviluppo
Gran parte delle aree decisionali vedono lo sviluppo di una partnership fra la
direzione HR e la linea
Le relazioni della funzione del
personale con la line
18

Il quadro della funzione HR
 forte spinta all’efficienza innanzitutto interna alla
direzione stessa
 organico HR snello e un elevato utilizzo
dell’outsourcing soprattutto da parte delle aziende
più virtuose
 orientamento più strategico e a servizio del
business, grazie al diretto coinvolgimento della
funzione HR nella business strategy in generale e
nelle operazioni straordinarie in particolare
19

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
20

Gestire i flussi: persone in entrata
Il 55% delle aziende ha congelato le assunzioni negli
ultimi tre anni, rispetto al 23% del 2009
• I maggiori canali di
reclutamento sono
gestiti internamente:
presidio dell’employer
branding
• La novità: i social media
Il reclutamento è stata la pratica HR meno sviluppata e adottata in questo
periodo. Tuttavia, è cambiato soprattutto il “come” reclutare..
Utilizzo dei social media nel
reclutamento per categoria
professionale e aziende
multinazionali - %
21

Gestire i flussi: le persone in uscita
Il 50% delle aziende
del campione ha
realizzato processi di
ristrutturazione nel
corso degli ultimi 3
anni
Processi di snellimento dell’organico molto incisivi nel comparto privato delle
imprese italiane
I flussi del personale nelle aziende italiane
22

Gestire i flussi: leve di dowsizing
• Rispetto al passato
meno licenziamenti,
meno assunzioni e
spinta su dimissioni
volontarie e
pensionamenti
• Un portafoglio di leve
di downsizing più soft
Ristrutturare vuol dire quindi ancora principalmente snellire l'organico, ma lo
si fa in maniera diversa rispetto al passato
Leve di riduzione del
personale
utilizzate
23

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
24

Le pratiche HR: ricompense e benefit
• Rispetto al 2009 le
aziende private hanno
diminuito l’utilizzo dei
bonus basati su
obiettivi/performance di
gruppo (-14%) e delle
stock option (-15%).
• La contrattazione
individuale è molto usata
nelle organizzazioni in
crescita (76%)
I bonus sulle performance individuali e sulla performance aziendale
permangono molto rilevanti
Utilizzo di incentivi e bonus
25

Le pratiche HR: la formazione
• Aumento dei giorni di
formazione medi per
dipendente nelle
organizzazioni private
• +39% nei giorni di
formazione per impiegati
e operai.
• Maggiore investimento
nelle aziende in crescita e
nel privato
Giorni di formazione annui medi
Percentuale costo retributivo annuo investito in formazione
Ruolo della formazione come supporto alla crescita più che come momento per ripartire dalle
competenze per trovare nuovo slancio a livello di business
26

Le pratiche HR: lo sviluppo
• Aumento rispetto al
passato di coaching e
programmi di sviluppo alti
potenziali
• Meno diffuse le pratiche
legate alle esperienze:
incarichi speciali, in patria
o internazionali, e
assessment center
Metodi per lo sviluppo delle carriere (scala da 0=per niente a 4-moltissimo)
Modello “a clessidra”, con un peso maggiore del learning on the job con predominanza di
pratiche di sviluppo più formalizzate e poco incentrate su relazioni e network 27

Le pratiche HR: e-learning
Il 63% delle aziende
utilizza l'e-learning
Cresce l’intensità con cui le organizzazioni utilizzano l’e-learning, fanalino di
coda il pubblico (41%) e il Centro-Sud (43%)
Utilizzo e-learning per dimensione azienda (%)
1000 dipendenti sembra
essere il valore soglia a
partire dal quale le
organizzazioni utilizzano
maggiormente l’e-learning
28

Ambiente di lavoro:Work-life balance
Pratiche di welfare aziendale adottate (%)
L’orientamento all’efficienza ha preso il sopravvento sull’attenzione al
benessere dei lavoratori…ma c’è anche un tema culturale italiano
• rispetto al 2009 per le
aziende private una
diminuzione nell’utilizzo di
tutte le pratiche di work
life balance
• l'offerta di misure di
welfare non varia
all'aumentare delle
dimensioni aziendali, né
rispetto al ciclo
economico
29

Ambiente di lavoro: Smart working
Il 26% delle aziende utilizza lo smart-working
I dati non indicano un elevato utilizzo dello smart working, che non è inteso
come strumento per migliorare le condizioni di lavoro di donne e giovani
A chi è rivolto? (%)
• Più utilizzato nelle
aziende con molte figure
manageriali
• Più utilizzato se la
direzione HR adotta HRIS
30

Ambiente di lavoro: Diversity
Categorie di diversity management (%)
Sono incrementate le azioni dedicate alle donne, come supporto al ritorno
alla maternità. Il tema dell’Aging invece non si è tradotto ancora in azioni
Programmi di diversity
management adottati (%)
• Le aziende in crescita
hanno azioni più mirate e
sui giovani (67%)
• Le aziende multinazionali
hanno una maggiore
sensibilità rispetto al DM
31

In sintesi
 Molta enfasi sulla retribuzione e sulle forme di ricompensa
monetarie legate alla performance (individuale, di gruppo,
aziendale).
 Utilizzo pratiche di formazione e di sviluppo del personale su tutta
la popolazione organizzativa (in crescita per i ruoli più esecutivi).
 Non molto sviluppate le dimensioni di work-life balance (asili nido,
congedi, diversity management, etc) e quelle riferite ai benefit
flessibili (piani di assistenza sanitaria, pensioni integrative,
conferimento di consulenze o cariche, prestiti)
 Si è ancora a metà strada rispetto all’adozione di un sistema di
Total Reward
32

Agenda
 La ricerca 2015
 Conclusioni
33

Conclusioni
 orientamento della funzione HR verso una forte spinta all’efficienza innanzitutto interna
della funzione
 diretto coinvolgimento della funzione HR nella business strategy in generale, e nelle
operazioni straordinarie in particolare
 progressivo passaggio da un modello in cui sono prevalenti le relazioni sindacali verso un
modello che vede la gestione delle risorse umane incentrata sull’iniziativa
manageriale
 processi di reclutamento e selezione sempre più social e internalizzati, per garantire
un diretto presidio dell’identità̀ aziendale e della reputazione sul mercato del lavoro
(employer branding)
 forme di lavoro a distanza abilitate dalle tecnologie (smart working o lavoro agile) non
ancora ampiamente diffusi, anche se oggetto di sperimentazione
 in tema di Diversity Management, aumento delle azioni dedicate alle donne e ai giovani
(soprattutto nelle aziende in crescita e nelle multinazionali)
 pratiche HR focalizzate sulle componenti più vicine alle esigenze operative e sulla
“misurazione”. Minore attenzione invece alle pratiche di coinvolgimento del
personale e di attenzione al benessere
34

Le sfide future della
funzione HR
Cristiano Ghiringhelli
Dipartimento di Scienze Umane per la Formazione "Riccardo
Massa”, Università degli Studi di Milano-Bicocca

La HR Leadership nei prossimi tre anni secondo i
Direttori del Personale: uno sguardo complessivo
36
le sfide per i prossimi tre
anni riguarderanno
azioni su tutti i quattro
ruoli, con un particolare
rilievo alle attività di
esperto funzionale

37
HR come esperto funzionale
dopo il cambiamento, è ora di consolidare
le sfide prioritarie saranno
quelle di allineamento delle
competenze del personale e
di quelle di affinamento dei
processi per l’incremento di
efficienza/produttività

HR come voce dei dipendenti
dopo il cambiamento, bisogna recuperare fiducia e clima
38
• le sfide a maggior priorità
saranno quelle di sviluppo
di motivazione ed
engagement
• emergono, per la prima
volta, sfide di gestione
dell’Aging
• le sfide di comunicazione
sono percepite molto meno
prioritarie (a differenza della
rilevazione 2009)

HR come agente di sviluppo del capitale umano
dopo il cambiamento, pensare a costruire le competenze per il futuro
39
• priorità allo sviluppo
dei potenziali, e solo
in seconda battuta a
quella dei talenti
• questo pare
rispecchiare la crisi
dei tradizionali
approcci al talent
management

HR come partner strategico
dopo il cambiamento, è ancora tempo di cambiare
40
• maggiore priorità
alle sfide di
diagnosi
organizzativa
• continua
manutenzione della
coerenza tra
People Strategy e
Business Strategy

Le sfide della funzione HR nelle aziende
in crescita e in quelle non in crescita
41
Le aziende in
crescita pongono
particolare rilievo alle
sfide di allineamento
delle competenze del
personale, di
motivazione /
engagement e di
sviluppo dei
potenziali
L’essere un’azienda nazionale o internazionale, privata o
pubblica non influisce sulle sfide future per la funzione HR.
Nessuna influenza nemmeno del settore di appartenenza,
della dimensione e dell’area geografica

Le sfide della funzione HR
secondo i direttori del personale: una sintesi
42
AGILITY
Diagnosi organizzativa
(a fronte di un disegno
strategico in costante
evoluzione)
Sviluppo dei potenziali
Affinamento dei
processi e
allineamento delle
competenze
Motivazione ed
engagement

L’HR Leadership e lo sviluppo diAgility
43
Presidio contemporaneo di dimensioni sia
di Business (comprendendo tra queste
anche una gestione efficace di Big Data e
Hr Analytics) sia di People per sostenere
 la capacità dell’azienda di intercettare,
decidere e rispondere a opportunità e
cambiamenti “emergenti”
 la costante azione di allineamento tra
un pensiero strategico in continua
ridefinizione e l’execution operativa
necessaria per la sua realizzazione
 il passaggio dalla pianificazione
strategica allo strategic management

Le sfide HR emergenti e gli scenari per il futuro:
una sintesi
 Il passato recente:
 cambiamenti organizzativi ad elevato impatto per la maggior parte delle
aziende italiane
 definizione di nuove regole del gioco competitivo (innovazione, cambiamento,
cicli brevi, nuovi modelli di business)
 Tra oggi e i prossimi 3 anni: le priorità per la direzione HR su due fronti
 la “messa a punto” e il consolidamento dei nuovi assetti organizzativi
 soprattutto, il rilancio delle pratiche di sviluppo per fronteggiare uno scenario
in cui il cambiamento è quasi una costante
 L’insieme delle priorità individuate dai Direttori del Personale sono
elementi caratteristici dell’Agility organizzativa. ll suo sviluppo richiede il
presidio contemporaneo di dimensioni di Business e di People
 aziende in crescita: ancora priorità all’efficienza, ma anche
engagement
44

Managing HRM in Europe.
The Cranet international
observatory.
o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Mayrhofer
Interdisciplinary Institute for Management and Organisational
Behaviour
WU Vienna, Austria

Main messages
 HRM in Europe – some major developments
 Strategic importance remains unchanged
 Positive effects on organizational performance under
specific circumstances
 Chief HR Officer – unchanged, but more female
 Role distribution with line management – largely stable,
partly re-centralization
 Directional convergence and stasis dominate, no final
convergence
 Glimpses into the future
 Emergence of virtual eco-systems – datafication, big data
 Contributions to big societal questions
46

Does HRM matter
strategically (‘the input
side’)?
47

The input side
 Integration into strategy process
 Major mantra over the past decades
 Potential indicators
 Existence of HRM strategy
 Representation of HR at board of directors
 Full involvement in strategy formulation
48

Written HRM strategy
.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
1995 1999 2004 2008
Anglo Germanic Nordic SW Europe S Europe CEE
49

HRM integrated in strategy formulation from the
outset (Lazarova/Mayrhofer/Brewster 2012)
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
1995 1999 2004 2008
Anglo Germanic Nordic SW Eur S Eur CEE
50

Does HRM matter strategically (‘the input side’)?
 Yes, to a certain extent
 ‘Flooring/ceiling effect’ – little change over the years in terms of
increase of strategic importance
 True, there are other ways of strategic influence and being
important
 Still, a substantial part of companies where HRM ‘comes in
late’/not represented at the top
 What does this mean
 Are many organizations silly and dumb?
 Are there good reasons for HRM not to be strategically important?
 The advantages of no/little strategic importance
51

Reflections: advantages of being strategically
unimportant
 For some companies minor strategic importance of HRM is perfectly
okay
 no labour shortage, easy replacements
 low-skilled labour
 Specific types of production
 Being out of the loop gives you more freedom for innovative inputs – the
lunatic/crazy/jester side of HRM
 Being no substantial career rival to other members of the top
management team brings Chief HR Officer (CHRO) into a good position
 go-between
 counseling
 less suspicious about self-enhancing action
52

Does HRM matter in
terms of firm performance
(‘the output side’)?
53

HR-performance link
 Another long-standing mantra
 Crucial importance for HRM
 Difficult to document (‘prove’)
54

Basic argument
HR management Firm performance
Structural model
Strong assumption
Different
conceptualisations
Profitability, RoI,
Cash Flow, Service
Quality…
Single practices, HR
bundles, HPWS,
HCWS, …
55

Empirical evidence
 Numerous studies linking various HR practices like training,
compensation systems or co-operative labour relations with
different organisational outcomes (e.g., Huselid, Wright,
Gerhart)
 HRM does matter in business terms – under certain
conditions (Ulrich)
 High environmental uncertainty and change
 Not true in conditions of low change
 Not only single HR practices, but various configurations of
HR practices are important (e.g., Brewster/Stavrou,
Poutsma)
56

Meta-analysis: link between HR and firm
performance (Gmür/Schwerdt 2005)
Medium
effect
(r>.2)
Small
effect
(.1<r<.2)
Investment into
Training and
Development
Variable pay
(selected success measures)
High
Commitment
Work Systems
High
Performance
Work Systems
Work-Life
Balance
General Training
Participation
(selected success measures)
stable positive
effects
Unclear – small
# of studies
Unclear – hetero-
genous effects
Very small
effect
(r<.1)
Investment into
recruiting
Pay level
Performance
Appraisal
Institutionali-
sation of HRM
57

Reflections: self-confidence and key levers
 Some foundations for self-confidence of HRM
 Small effect sizes – no reason for surprise
 Plethora of influencing factors
 Even small effect sizes can mean big money
 Key levers
 Typical key levers emerge from empirical studies
 Do you
 have a clear and well-funded view what the specific levers in your
organisation are?
 invest enough in these areas?
58

Has the top HRM person
changed?
59

Background
 Professionalization of HRM
 Changing profile, e.g. business partner
 New organizational forms
 Massive contextual changes, e.g.
 European Union
 Globalisation
60

Educational background of top HR person:
business/economics
.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
1995 1999 2004 2008
Anglo Saxon Germanic Nordic SW Eur S Eur CEE
61

Top HR person coming from within HRM
.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
1995 1999 2004 2008
Anglo Saxon Germanic Nordic SW Europe S Europe CEE
62

Sex of top HR person
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1995 1999 2004 2008
Anglo Saxon Germanic Nordic SW Eur S Eur CEE
63

In a nutshell…
(Lazarova/Mayrhofer/Brewster 2012)
 Has the top HRM person changed? Well, more female, but
otherwise pretty unchanged since decades
 Why does this stability occur?
 Is feminisation of HRM a good thing?
Top HR person recruited
from within the HR
profession
Top manager with
business/economic degree
Male Top HR manager
Expected ↑ ↑ ↓
Anglo-Saxon → ↑ → ↑ → ↑ ↓ ↓ ↓
Nordic → → ↑ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Germanic ↑ ↑ ↑ → → ↓ ↓ ↓ ↓
SW Europe → → ↑ → → → → → ↓
S Europe → → → → → ↓
CEE ↑ ↓ → → ↓ ↑
Overall
Minimal
increase
Inconsistent
pattern
Decrease
64

Personal reflections: stable cure-all, two-edged
sword?
 Relative stability slightly surprising
 change from Personnel Management to HRM
 macro changes
 new organizational forms
 What does this mean?
 Chief HR Officer as timeless panacea, a stable ‘cure-all’?
 Career as CHRO attracts ‘one of a kind’ over the years?
 Requirements for CHRO not that different despite contextual
changes?
 Feminization of CHROs as
 silver lining?
 foreshadowing doom?
65

Collaboration with line
management
66

Role distribution between HRM and line
management
 Covers typical areas of HRM, e.g.
 Recruitment and selection
 Training and development
 Compensation
 Performance appraisal
 Industrial relations
 Devolvement of HRM tasks to line management as yet
another mantra…
67

HRM and line management – training and
development
(Cranet International Executive Report 2011)
0
10
20
30
40
50
60
%oforganizations
Training and Development
Line Mgt.
Line man with HR dept
HR with line
HR
68

HRM and line management – industrial relations
(Cranet International Executive Report 2011)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
%oforganizations
Industrial Relations
Line Mgt.
Line man with HR dept
HR with line
HR
69

Role distribution between HRM and line
management in 5 areas
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
1995 1999 2004 2008
Anglo Saxon Germanic Nordic SW Europe S Europe CEE
HRM
Line
70

Personal reflections
 How does HRM do its work? – Partly outsourced and in
cooperation with line management
 This raises the issues of
 effects of outsourcing for HRM
 how to manage line managers – being effective through line
managers still seems to be a mystery
71

Giving away tasks – reducing one’s importance?
(Lazarova/Reichel 2012)
 Devolvement
 negative effects on departmental power
 in line with Strategic Contingency Theory (Hickson 1971) and prima facie
evidence
 not in line with assumption that HRM significance increases if
‘everybody’ does it (Budhwar, 2000; Sheehan, 2005)
 Outsourcing
 Core areas – no negative effects on strategic integration
 Peripheral areas – positive effects: enables HRM to concentrate
more on strategic issues
72

Basic approaches towards influencing line
managers 1/2
 Principle of hope
 What do you hope for?
 How realistic is this?
 Carrot and stick
 What is the carrot/stick, how much of it is available?
 Benefits and drawbacks
 Pool billard
 use of context – playing the ball ‘around the corner’
73

Basic approaches towards influencing line
managers 2/2
 Counting on self-interest
 Individuals like doing something profitable
 What are the (in)tangible
benefits/disadvantages of (not) acting along the
lines of ‘good HRM’?
 Are they known to line managers?
 Talk to the driver
 major drivers: achievement, power, social
relationships (‘affiliation’)
 What are the basic drivers of your line
managers?
 Listening to the heart
 What is meaningful, where are the higher
aspirations?
 Does the heart have a place in your
organisation?
74

Developments over time
75

Converging towards a common model?
If a man does not keep pace
with his companions, perhaps it
is because he hears a different
drummer.
from: Walden or Life in the Woods (1852)
by Henry David Thoreau (1817-1862), U.S.
author, philosopher, naturalist and
transcendentalist
76

Directional convergence
 Regardless of starting level
 In each country the variable analysed changes in the same
direction in each country
Mayrhofer et al. 2002
77

Final convergence
 Regardless of starting level
 Development of a variable in different countries towards a
common end point
Mayrhofer et al. 2002
78

Empirical evidence
 No final convergence – HRM models and approaches
remain different
 Directional convergence
 Increases in the
 Contingent pay and rewards
 Extent of communication with employees
 Decreases in line involvement into HRM – more centralization
79

Size of HR-department, importance ofT & D
(Mayrhofer et al. 2011)
Employee Development Index
(money/days/performance appraisal)
Size of HR department
(HR-staff-ratio)
80

Merit based compensation (Mayrhofer et al. 2011)
Years
emprew
1
2
3
4
5
6
1992 2002
Fin France
1992 2002
Germ Neth
1992 2002
Nor Austria
1992 2002
Den
Switz
1992 2002
GreeceSweden
1992 2002
Spain Italy
1992 2002
1
2
3
4
5
6
UK
81

Empirical evidence
 No final convergence – HRM models and approaches
remain different
 Directional convergence
 Increases in the
 Contingent pay and rewards
 Extent of communication with employees
 Slight decreases in line involvement into HRM – more centralization
 Comparative HRM research shows a lot of stasis, e.g.
regarding HRM-staff-ratio, employee development, or job
changes
82

Age related career transitions
among German managers 1985-2009
(Kattenbach et al. 2011)
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
1985-1989 1990-1994 1995-1999 2000-2004 2005-2009
proport.
years
Porportion of job changes in age groups - Pooled data for West Germany
Porport. of changes among -33 years
Proport.. of changes among 34-49 years
Proport. of changes among 50+ years
83

Synopsis
84

Main messages revisited
 HRM in Europe – some major developments
 Strategic importance remains unchanged
 Positive effects on organizational performance under
specific circumstances
 Chief HR Officer – unchanged, but more female
 Role distribution with line management – largely
stable, partly re-centralization
 Directional convergence and stasis dominate, no final
convergence
85

Some practical consequences in a nutshell
 Despite similar trends, countries remain very different in HRM
policies and practices: no “one-size-fits-all”.
 What matters is
 country, size, sector
 MNCs have comparatively little effect
 For practitioners that may mean
 Less worrying about consistency of systems or processes;
 What works is more important than how ‘global’ HRM policies are
 Practices of line managers and HRM managers
 Contribute to perceptions of employees
 Their perceptions create behaviors
 This leads to performance
86

Looking ahead
87

Emergence of a digital eco-system
88

Datafication
 Based on technological developments over the past
decades
 Digitally stored quantification of many aspects of the world,
e.g. location data, content of books, personal
communications
 Relevance for HRM
 Big data and data linkage
 New information, new opportunities, new problems
89

Big questions of society
 The sound of silence
 HRM remains silent on major global issues such as poverty and
inequality, food and water issues, climate change, lack of pre-school
and primary education, infectious agents, infant mortality, global
terrorism and world-spanning criminal organizations
 Exceptions include, e.g., sustainability, (re-)migration, or ageing
workforce
 Effects
 Lack of contribution to a better world
 Decrease of legitimacy
90

Reorientations needed
 For research
 Expand the scope of investigation to additional types of
organizations
 Get inspired by different sources
 For practice
 Support fellow HRM professionals
 Sponsor this type of research
 Broaden one‘s perspective about role in society
91

Da capo:
One for the road…
92

HRM’s future?
πόλλ' οἶδ' ἀλώπηξ, ἀλλ' ἐχῖνος
ἓν μέγα
(„A fox knows many things, but a
hedgehog one important thing.")
Archilochus, ancient Greek poet
93

The hedgehog and the fox
 Title of (Sir) Isaiah Berlin’s (CBE), philosopher and social
theorist, essay on Tolstoi’s view of history
 Has become quite influential as a shorthand for different
approaches to viewing the world
 through one dominant lens
 drawing on a variety of viewpoints
94

HRM, the hedgehog and the fox
 What is to become of HRM?
 Maybe the hedgehog
 Focus on the HRM chain and its immediate context, exemplified
HRM-organizational performance link debate
 ‘Self-help’ fallacy: It doesn’t matter what the circumstances are, by
your own action (and by following our guidelines) you can make
things better!
 Will there be any foxes? And will they survive the battle?
95

96

Contacts
o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Mayrhofer
Interdisciplinary Institute of Management and Organizational Behavior
WU
Wirtschaftsuniversität Wien
Vienna, Austria, Europe
wolfgang.mayrhofer@wu.ac.at
www.wu-wien.ac.at/ivm/team/wiss_ma/w_mayrhofer
tel. ++43-1-313 36-4553, fax ++43-1-313 36-724
Postal address: Welthandelsplatz 1, 1020 Wien, Austria, Europe
97

PER MAGGIORI INFORMAZIONI
BicoccaTraining & Development Centre
Università degli Studi di Milano - Bicocca
Dipartimento di Scienze Umane per la Formazione “Riccardo Massa”
Piazza dell'Ateneo Nuovo 1
20126 Milano
CONTATTI
E-mail: btdc@unimib.it
Sito web: http://btdc.albaproject.it/
Twitter: btdc_unimib
Facebook: BicoccaTraining & Development Centre
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