Gjennomføringshefte

817 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
817
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gjennomføringshefte

  1. 1. ‘‘ ’’ Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling. Den skal være et redskap for å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem selv og enheten. 22455, Tapir Uttrykk. Ill.: Jon A. Dahle VeiledningshefteHeftet finner du også i pdf.versjonhttp://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf for medarbeidersamtaler ved NTNU
  2. 2. InnholdInnledning1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?2. Hvem skal ha samtale med hvem?3. Medarbeidersamtalen satt i system4. Prosessen • Forberedelse til samtalen • Åpningsfasen • Gjennomføringsfasen • Avslutningsfasen • Etterarbeid5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen • Aktiv lytting • ”Døråpnere” • Klargjørende spørsmål • Presiseringsspørsmål • Hensiktsspørsmål6. Maler • Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring • Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse • Oppsummering av medarbeidersamtalen • Handlingsplan - medarbeidersamtalen
  3. 3. Veiledningsheftefor medarbeidersamtaler ved NTNUUtgitt av universitetsdirektørennovember 2004.Flere hefter kan bestilles fraOrganisasjonsavdelingen ved behov.Organisasjonsavdelingen arrangererårlig kurs i «Medarbeidersamtalen».Heftet finner du også i pdf.versjonhttp://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf 1
  4. 4. Innledning NTNUs styre har vedtatt (S-sak 52/03) at ”lederutvikling knyttet mot NTNUs strategiske utvikling skal gjøres obligatorisk for alle ledere og følges opp med et system for medarbeidersamtaler”. Av dette følger at alle ledere har plikt til å gjennomføre medarbeidersamtaler med sine medarbeidere, og at alle medarbeidere har rett til å ha en medarbeidersamtale med sin leder. Våren 2004 ble det gjennomført tre runder med kurs i «Medarbeidersamtalen» i regi av Organisasjonsavdelingen. Vi har med utgangspunkt i kursstoffet og erfaringer og gode innspill fra disse kursene utarbeidet Veiledningshefte for medarbeidersamtaler ved NTNU. Stoffet bygger i tillegg på de to offisielle malene som ble laget i NTNUs Lederutviklingsprogram 2000 – 2001. Vi håper heftet vil bli et nyttig hjelpemiddel ved gjennomføring av medarbeidersamtaler ved NTNU.2
  5. 5. 1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?Medarbeidersamtalen er et ledelsesverktøy som sammenmed andre verktøy er en del av lederens helhetlige arbeidmed strategisk og faglig utvikling og organisasjons- ogpersonalutvikling.NTNUs veiledning for medarbeidersamtaler bygger på trehjørnesteiner:• Likeverd mellom leder og medarbeider.• Ubetinget respekt for hverandre i dialogen.• Alle medarbeidere har et potensial for vekst og utvikling. 3
  6. 6. Medarbeidersamtalen ved NTNU skal være et redskap for å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem selv og enheten. Samtalen skal klargjøre hva som er og skal være den enkelte medarbeiders bidrag til verdiskapning og strategisk utvikling på instituttet, på fakultetet, i gruppen, i avdelingen eller seksjonen. Og den skal sikre at leder og medarbeider har en felles oppfatning av dette bidraget, av hvilke mål det skal jobbes mot og av hvilke tiltak som eventuelt trengs for å realisere det. Den skal også gi lederen kunnskap om det psykososiale og fysiske arbeidsmiljøet og om hva som må være lederens bidrag for at medarbeiderens ressurser skal komme til sin rett. Med denne tilnærmingen til medarbeidersamtalen er det ingen forskjell på om medarbeideren er vitenskapelig ansatt eller teknisk-administrativt ansatt. Lederens rolle og ansvar er den samme: Stimulere og motivere til utvikling av medarbeiderens personlige og faglige ressurser i forhold til enhetens mål og strategier og stimulere utviklingen av et godt psykososialt arbeidsmiljø. En medarbeidersamtale kjennetegnes av flere elementer: • En planlagt, strukturert og fortrolig samtale mellom en medarbeider og leder hvor begge har forberedt seg godt på de samme punkter. • En samtale hvor medarbeiderens rolle og bidrag i forhold til enhetens/institusjonens mål og strategier blir drøftet og vurdert. • En samtale hvor medarbeiderens totale situasjon er i fokus: arbeidsoppgaver og trivsel. • En arena for gjensidig tilbakemelding, men hvor hovedfokus er på medarbeideren. • En samtale om forhold leder og medarbeider kan gjøre noe med. • En samtale som har en klar tidsramme, som oftest 1 ½ - 2 timers varighet. • En samtale som vanligvis gjennomføres én gang i året. • En samtale som kan brukes som grunnlag for utvikling av kompetanseutviklingsplaner.4
  7. 7. • En forpliktende samtale som munner ut i en gjensidig skriftlig ”kontrakt” mellom leder og medarbeider med en konkret handlingsplan. Hva er det viktigste vi snakket om? Hva skal være ditt bidrag som medarbeider for at enheten vår skal utvikle seg i strategisk ønsket retning? Hva skal være mitt bidrag som leder for at du skal kunne yte ditt beste?Medarbeidersamtalen er ikke:• en uformell hyggesamtale• en prat i forbifarten for å avklare et konkret tema• en enveis vurdering eller utspørring av medarbeideren• en lønnsforhandlingssamtale• en ”konfliktsamtale”Når medarbeideren går fra samtalen, skal han/hun helstføle seg ”oppløftet”, bedre til mote og mer motivert enn dasamtalen begynte. Medarbeideren skal ha fått inspirasjonog energi til å ta i bruk mer av sine ressurser for å utvikleseg selv og enheten/institusjonen videre.Dette vil ikke si at leder og medarbeider skal unngå å taopp vanskelige eller litt kinkige spørsmål, for eksempel itilbakemeldingssekvensen. Men større konfliktspørsmålkan lett føre til at samtalen mister fokus på bidrag tilverdiskapningen og på stimulering av personlige ressurser,og ikke minst føre til at samtalen ikke føles som noe positivtfor medarbeideren. Et generelt råd er derfor å løfte tungekonflikttemaer ut av møtet og avtale et eget møte om demsnarest mulig etter medarbeidersamtalen. Men her målederen vurdere situasjonen: virker situasjonen så prekærat det er nødvendig å åpne opp for spørsmålene der og da?Det er heller ikke ”forbudt” å komme inn på lønnsspørsmål.Det kan falle helt naturlig i samtalen at medarbeiderenmener seg fortjent til lønnsregulering eller at lederenmener det samme, men dette er noe annet enn å begynne åforhandle lønn. 5
  8. 8. 2. Hvem skal ha samtale med hvem? Et hyppig stilt spørsmål er: Hvem skal ha samtale med hvem? Som en generell regel kan sies at medarbeidersamtalene bør starte fra toppen. Ideelt sett bør alle ledere ha hatt en samtale med leder på nivået over seg før de setter i gang på sitt eget nivå. På den måten høster du som leder erfaringer som er nyttige for din egen gjennomføring. Rektor må ha samtaler med prorektor, universitetsdirektøren og dekanene, dekanene med instituttlederne og fakultetsdirektørene, universitetsdirektør med stabsdirektørene osv. Slik blir det sammenheng mellom institusjonens mål og strategier, fakultetets og instituttets mål og strategier og den enkelte enhets og medarbeiders bidrag og rolle i oppnåelsen av disse.6
  9. 9. Som regel er det klart hvem som er ansvarlig formedarbeidersamtalene på sentralt nivå og fakultetsnivå.På instituttene er det ikke like enkelt. Variasjonen erstor mellom instituttene ved NTNU både m.h.t. antallfast vitenskapelig ansatte, antall stipendiater, hvordanadministrasjonen og de tekniske tjenester er organisertosv. Ved et mindre institutt kan instituttlederen overkommeå ha samtale med alle ansatte, både vitenskapelige ogteknisk-administrativt personale. Men ved store institutterkan det være både uoverkommelig og uhensiktsmessigat instituttleder har medarbeidersamtale med alle. Hermå hvert enkelt institutt finne den løsningen som er mesthensiktsmessig for dem selv, og samtalen må delegeres tilet fornuftig nivå.Momenter å vurdere hvis du ønsker å delegere med-arbeidersamtalen:• Hensikten med samtalen: - Den skal bidra til å utløse og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem selv og til beste for enheten eller institusjonen. Hvem er den/de beste til å gjøre det?• Ditt behov som ansvarlig leder: - Hvilken informasjon/tilbakemelding er det viktig for deg å gi og få som instituttleder? Hvem må og bør du ha medarbeidersamtaler med for at instituttets mål best skal nås?Et eksempel på hvordan delegering kan praktiseres eropplegget Det medisinske fakultet (DMF) prøver ut pr.august 2004:1. Instituttleder har samtaler med sin nestleder, sine faggruppeledere, de fast vitenskapelig ansatte og sin øverste administrative leder.2. Fast vitenskapelig ansatte har samtaler med stipendiater.3. Faggruppeledere har samtaler med bistillinger, teknisk ansatte og post doktorer.4. Bistillinger har samtaler med stipendiater.5. Kontorsjefen har samtaler med administrativt ansatte.Denne malen er tilpasset forholdene ved DMF, ogfremgangsmåten er valgt etter en intern prosess vedfakultetet. Poenget er at den enkelte enhet ved NTNU måbli enig lokalt om hva som vil fungere best hos dem selv. 7
  10. 10. 3. Medarbeidersamtalen satt i system Medarbeidersamtalen er som nevnt et verktøy for deg som leder i den strategiske utvikling av din enhet og av dine medarbeidere. Legg derfor medarbeidersamtalen inn som et fast innslag i din aktivitetsplan for året eller i ditt årshjul. Fastsett samtidig en tidsfrist for når hele enheten skal være i mål med årets samtaler. Men først og fremst: bered grunnen i miljøet før du setter i gang med medarbeidersamtaler. En intern prosess ved instituttet/avdelingen/enheten i forkant vil sikre at fremgangsmåte og prosedyre er omforent, forstått og akseptert i det miljøet den skal brukes.8
  11. 11. Forslag til fremgangsmåte:• Forankre hensikten og prosedyren for medarbeidersamtalen i et møte på instituttet/ avdelingen/enheten slik at alle stiller med like forventninger til hva disse samtalene er og hvordan de skal gjennomføres.• Hold fast på hensikten med samtalen, og hvordan den best kan oppnås.• Ved plassering av ansvar for gjennomføring av samtalene vurder nøye hva som vil gagne medarbeideren, deg som ansvarlig leder og enheten best.Foruten kunnskap om den enkelte medarbeidersarbeidsoppgaver får du via samtalen en anledning til åta temperaturen på arbeidsmiljøet ved din enhet. Dentotale kunnskapen du sitter med ved endt runde medmedarbeidersamtaler danner et godt grunnlag for årligeeller halvårlige internseminar hvor dere i fellesskap kanarbeide med de utfordringene dere ser.Den enkelte samtale er fortrolig med mindre annet eravtalt, men på et aggregert nivå kan du presentere dinehovedinntrykk av tingenes tilstand og legge dette fremfor alle medarbeiderne i et møte eller seminar. Kjennermedarbeiderne seg igjen i din oppsummering? Er det noesom trenger å korrigeres/modifiseres/suppleres? Krevesdet tiltak av noe slag? Hvilke trekk peker seg ut? Hvatrenger vi som institutt/avdeling/enhet å jobbe videre medbåde faglig, teknisk-administrativt og på arbeidsmiljøsiden?Hva kan vi forsterke av positive tendenser, og hva må vigjøre for å få bukt med negative trekk?Når neste runde med medarbeidersamtaler starter,har dere dermed brakt den interne prosessen ogkulturbyggingen et steg videre, og leder og medarbeiderkan evaluere om tiltakene virker og om utviklingen har gåtti ønsket retning. 9
  12. 12. 4. Prosessen Medarbeidersamtalen kan deles opp i fem faser: Forberedelsesfasen, Åpningsfasen, Gjennomføringsfasen, Avslutningsfasen og Etterarbeidet. Forberedelse til samtalen Sett opp en realistisk tidsplan for gjennomføringen av de samtalene du har ansvaret for. Hvor mange ønsker du å gjennomføre i løpet av en uke? Over hvor lang tid vil du strekke prosessen? Sett også en sluttdato/frist for når alle samtaler som du har delegert skal være gjennomført. Det kan være fornuftig at alle medarbeidersamtaler finner sted innenfor et visst tidsrom, for eksempel 3 - 6 måneder – alt etter enhetens størrelse. Avtal tid og sted minst 1 – 2 uker i forveien, og angi tidsrammen (1 ½ - 2 timer). La medarbeideren velge sted10
  13. 13. for samtalen: vedkommendes kontor, ditt kontor, et nøytraltsted.Det er lagt ut to forberedelsesdokumenter eller maler forMedarbeidersamtalen på nettet:- ”Rammer for medarbeidersamtalen – innhold oggjennomføring”- ”Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål tilforberedelse”Dokumentene finner du bakerst i heftet og på dissenettadressene:http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/rammer.dochttp://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/forberedelse.docDel ut begge dokumentene samtidig med at du avtaler tidog sted for samtalen.Etter hvert som du høster erfaringer, kan du justere ogtilpasse malene underveis.Til slutt:Samtalen har høyeste prioritet.Sørg for å være helt uforstyrret når samtalen finner sted.Sett vekk telefonen. Slå av mobilen. Unngå å legge et møtetett opp til samtalen slik at du blir ukonsentrert og travelved oppstart eller slutt.ÅpningsfasenEn god åpning på samtalen er å gjøre en forventnings-avklaring.Klargjør medarbeiderens forventninger: ”Hva ønsker du å fåut av denne samtalen? Hva må til for at denne samtalen skalbli positiv og nyttig for deg?”Presiser dine forventninger til samtalen: si noe om formeni samtalen, at du for eksempel ønsker den skal være åpen,direkte, tillitsfull og at begge parter har et ansvar for å 11
  14. 14. være konkrete i forhold til det som tas opp i samtalen. Repeter rammene for samtalen: gangen i samtalen, tid til rådighet, hvilke områder dere skal snakke om, hva dere skal vurdere i forhold til (enhetens/ institusjonens mål og strategier). Gjennomføringsfasen Gå inn for at samtalen blir åpen, direkte og tillitsfull. Den største utfordringen er som regel å være åpent og aktivt lyttende. Det vil si at du må bestrebe deg på å forstå det den andre forstår, forstå den andres tankekart, du må prøve å sette deg inn i medarbeiderens synsvinkel. Ikke glem den ene hjørnesteinen som samtalen bygger på: ”alle har et potensial for vekst og utvikling”. Du må også være tydelig og konkret i de budskapene du sender eller i de tilbakemeldingene du gir, ikke kom med ulne og generelle utsagn. Er medarbeideren uklar eller generell, be om eksempler eller nærmere utdyping. Se nærmere om dette i kapitel 5: Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen. Fokuset skal være positivt og ha både nåtids- og fremtidsperspektiv: • Hva har skjedd siden sist? • Hvor er du (instituttet/avdelingen/enheten) nå? • Hvor vil/skal du (instituttet/avdelingen/enheten)? • Hvordan skal du (instituttet/avdelingen/enheten) komme dit? • Hva er det som er viktig for deg? La medarbeideren gjøre en egen vurdering av sin innsats siden sist i forhold til oppgaver og ansvar og i forhold til enhetens/institusjonens mål og strategier. Gi deretter din tilbakemelding. Å forstå medarbeideren og hennes/hans eventuelle problemer er ikke det samme som at du skal gi avkall på de krav og forventninger du har som leder til medarbeideren. Disse skal og må du være tydelig og konkret på. Men det betyr at du må spørre medarbeideren: ”Hva ønsker du av meg som leder/hva kan jeg gjøre for deg som leder for at du/vi skal komme videre? Og hva kan du selv gjøre/hva kan ditt bidrag være?”12
  15. 15. Når du gir din tilbakemelding på medarbeiderens innsats,ha hovedfokus på de områdene der medarbeideren hargjort en god innsats. Kan medarbeideren gjøre mer avdette?La medarbeideren gjøre en vurdering av enhetens (din)ledelse, arbeidsmiljøet og arbeidsbetingelser. Drøftog avtal fremtidige arbeidsoppgaver. Vurder sammenmedarbeiderens kompetanse og utviklingsbehov.AvslutningsfasenOppsummer i fellesskap hva dere er blitt enige om og hvilketiltak som trengs. Sett opp punkter til en handlingsplan:hvem har ansvaret for å gjøre hva, når, hvor og hvordan?Hva er ditt bidrag? Hva er mitt bidrag? Bli enig om hvasom er konfidensielt og hva som eventuelt ikke er det. Lamedarbeideren skrive en oppsummering av samtalen.Det bør skje umiddelbart etter samtalen, det er fort gjortå glemme hva som eksakt ble avtalt dersom det går noendager før det blir satt ned på papiret.Evaluer samtalen til slutt:Trekk sløyfen tilbake til forventningene: Har dette vært enpositiv og nyttig samtale for medarbeideren og deg somleder? Er det noen måter den kan forbedres på?EtterarbeidBli enig om endelig ordlyd på oppsummering av samtalen.Oppsummeringen med handlingsplanen dateres ogundertegnes av begge to. Begge beholder et eksemplar avavtalen.Ha gjerne korte oppfølgingssamtaler eller sjekkpunkter itiden etterpå.Forslag til oppsummering av medarbeidersamtalen oghandlingsplan finner du bakerst i heftet og på følgendenettadresse:http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/oppsummering.dochttp://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/handlingsplan.doc 13
  16. 16. 5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen Den ene hjørnesteinen som medarbeidersamtalen hviler på er ubetinget respekt for hverandre i dialogen. Dette vil si å erkjenne at i utgangspunktet er din forståelse av verden like ”riktig” som min forståelse av verden. Men hvordan skal jeg få adgang til ditt mentale kart og du til mitt slik at vi forstår hverandre? Som nevnt under Åpningsfasen er den største utfordringen som regel å være aktivt og åpent lyttende, og også å få samtalen til å bli konkret og spesifikk for begge. Følgende teknikker er nyttige verktøy i denne kommunikasjonsprosessen: • Aktiv lytting • ”Døråpnere” • Klargjørende spørsmål • Presiseringsspørsmål • Hensiktsspørsmål14
  17. 17. Aktiv lytting:Dette er det aller viktigste verktøyet. Det innebærer åspeile det sentrale i budskapet, å lytte til det underliggendebudskapet. Her sjekker du ut din forståelse ved å gjengiessensen i den andres budskap eller ved å omformuleredet/forenkle det/tolke det og sende det tilbake tilmedarbeideren som igjen responderer. Da blir det klart omdu har forstått budskapet slik medarbeideren har ment deteller om du er på feil spor.Eksempel:Medarbeider: Jeg tror ikke jeg klarer denne jobben.Leder (lytter aktivt): Du er redd det kommer til å bli for myefor deg?Medarbeider: Jeg synes ikke møtet vi hadde i avdelingen i dagførte til noen ting.Leder (lytter aktivt): Du er skuffet over resultatet?Medarbeideren: Heretter skal jeg ikke si noe på møtene.Leder (lytter aktivt): Du angrer på at du sa noe i siste møte?Kanskje følte du deg angrepet også?”Døråpnere”:Dette er helt åpne spørsmål for å få mer ut avmedarbeideren for at saken/temaet skal bli ytterligereopplyst.Eksempel:• Kan du utdype dette?• Er det noe du vil legge til?• Hvordan er situasjonen nå?Klargjørende spørsmål:Dette er spørsmål til ettertanke, som ansvarliggjørmedarbeideren, som hjelper til å kartlegge hans/hennessituasjon og som ikke kan besvares med bare et ”ja” elleret ”nei”. Spørsmålene går på innhold og begynner oftemed: Hva, hvilke, hvordan, når.Eksempel:• Hva kan du gjøre annerledes…?• Hvilke konsekvenser vil dette ha…?• Hvilke fordeler/ulemper ser du i situasjonen…? 15
  18. 18. • Hvordan begrunner du dette..? • Når vil du ta det første skritt…? Presiseringsspørsmål: Presiseringsspørsmål går på språket og generaliseringer. De skal hjelpe medarbeideren til å bli spesifikk på hva han/ hun egentlig mener. En liten advarsel er på sin plass med denne type spørsmål: de kan virke ganske provoserende på medarbeideren. Som leder må du derfor være bevisst både på tonefall og kroppsspråk, og passe på at du stiller spørsmålene med nøytral eller positiv stemme og med et positivt kroppsspråk. Eksempel: • Hvem presist snakker du om nå? (utsagn fra medarbeider: Alle mener at dette…”. • Skjer det alltid? Når skjer det? (utsagn fra medarbeider: Hver gang jeg prøver å ….”) • Kan du gi et eksempel? (utsagn fra medarbeider: Rutinene som er etablert fungerer veldig dårlig…”) Hensiktsspørsmål: Disse spørsmålene går på å finne retning, mål og behov hos medarbeideren: Eksempel: • Hva ønsker du å få ut av dette? • Hvordan skulle du ønske at resultatet ble? • Hva er dette et eksempel på? Helt til slutt – bare en liten påminnelse om hvor vi startet: Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling. Den skal være et redskap for å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem selv og enheten. Medarbeideren skal helst gå fra samtalen med en positiv følelse.16
  19. 19. 6. MalerRammer for medarbeidersamtalen - innhold og gjennomføringDeles ut til medarbeider 1 – 2 uker før samtalen.Tid og sted• Dato og klokkeslett avtales mellom den enkelte og leder.• Det settes av 1 ½ time til hver samtale, med mulighet for senere oppfølgingssamtaler• Sted kan velges av den enkelte (det mest aktuelle vil være lederens kontor, eget kontor eller et møterom).Samtalens innhold• Oppfølging av forrige samtale.• Det tas utgangspunkt i en egenvurdering av oppgaver og ansvar, og i enhetens strategier, fremtidige oppgaver og utviklingsbehov.• Medarbeider gjør en egen vurdering av innsats, og lederen gir sin tilbakemelding.• Medarbeideren gir en vurdering av enhetens ledelse, arbeidsmiljø og arbeidsbetingelser.• Fremtidige arbeidsoppgaver drøftes og avtales.• Den enkeltes kompetanse og uviklingsbehov vurderes.Samtalens form• Samtalen bør være åpen, direkte og tillitsfull.• Begge parter har ansvar for å være konkrete i forhold til det som tas opp i samtalen.Oppfølging• Medarbeider lager utkast til både referat og handlingsplan. Hovedpunktene i de to dokumentene avtales i slutten av medarbeider- samtalen.• Endelig referat og handlingsplan avtales gjensidig, signeres av begge parter og tas vare på av både medarbeider og leder.Malen ligger på:http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/rammer.doc 17
  20. 20. Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse Deles ut til medarbeider 1 – 2 uker før samtalen sammen med ”Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring”. Oppfølging av forrige samtale: • Hvilke tiltak ble vi enige om ved forrige samtale (handlingsplanen)? • Har du/vi gjennomført tiltakene? • Hva var det som bidro til at de ble gjennomført? • Hvis de ikke er blitt gjennomført, hva kan grunnen være? • Forslag til hva vi kan gjøre med det som ikke er gjennomført - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med? Oppgaver og ansvar: • Hva er dine viktigste arbeidsoppgaver? • Hvordan er forholdet mellom oppgaver og ansvar? • Hvordan får du brukt dine kvalifikasjoner, kompetanse og erfaring i jobben? • Hvordan er arbeidsbelastningen din? • Hvilke oppgaver trives du særlig godt med? • Har du forslag til nye oppgaver du vil påta deg? • Er det oppgaver du har nå som du gjerne vil fritas for? • Forslag til forbedringer - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med? Egenvurdering av innsats: • Hva synes du at du har lykkes med? • Hva er grunnen til at du har lykkes? • Er det noe du ikke er fornøyd med? • Hva kunne du gjort annerledes? • Hvordan er motivasjonen og arbeidslysten din? • Hva er viktig for deg i jobben? • Hva skal til for at du skal være på ditt beste - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med? Ledelse og arbeidsmiljø: • Hvordan opplever du kommunikasjonen og samarbeidet med din leder? • Mener du at du får nødvendig tilbakemelding fra din leder? • Mener du at du får nødvendig informasjon fra din leder? • Hvordan opplever du det faglige samarbeidet ved enheten? • Hvordan opplever du det sosiale miljøet ved enheten? • Hvordan opplever du det fysiske miljøet ved enheten? • Hva er viktig for deg med hensyn til ledelse og arbeidsmiljø? • Forslag til forbedringer - hva kan du bidra med og hva kan leder bidra med?18
  21. 21. Fremtidige arbeidsoppgaver:• Hva mener du er viktige arbeidsoppgaver for deg fremover?• Hva ønsker du å jobbe med?• Hva kan du best bidra med - hva er dine styrker?Kompetanse og utviklingsbehov:• Hvordan vurderer du kompetansen din i forhold til nåværende og fremtidige oppgaver?• Innenfor hvilke områder føler du behov for kompetanseutvikling?• Har du forslag til hvordan du kan videreutvikle din kompetanse?• Hvilke planer/ambisjoner har du mht egen utvikling (for eksempel etterutdanning, karriereløp, nedtrapping)?Eventuelt andre forhold:• Er det noe ellers som du mener din leder bør kjenne til som har innflytelse på din livssituasjon eller arbeidssituasjon (for eksempel med tanke på eventuell tilrettelegging)? Forhold utenfor jobben? Private forhold?Malen ligger på: http://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/forberedelse.docLykke til med medarbeidersamtalen! 19
  22. 22. 20
  23. 23. InnholdInnledning1. Hva er medarbeidersamtalen ved NTNU?2. Hvem skal ha samtale med hvem?3. Medarbeidersamtalen satt i system4. Prosessen • Forberedelse til samtalen • Åpningsfasen • Gjennomføringsfasen • Avslutningsfasen • Etterarbeid5. Hvordan kommunisere godt i medarbeidersamtalen • Aktiv lytting • ”Døråpnere” • Klargjørende spørsmål • Presiseringsspørsmål • Hensiktsspørsmål6. Maler • Rammer for medarbeidersamtalen – innhold og gjennomføring • Medarbeiders og leders sjekkliste – spørsmål til forberedelse • Oppsummering av medarbeidersamtalen • Handlingsplan - medarbeidersamtalen
  24. 24. ‘‘ ’’ Målet med medarbeidersamtalen er vekst og utvikling. Den skal være et redskap for å utløse, videreutvikle og optimalisere ressurser hos medarbeiderne til beste for dem selv og enheten. 22455, Tapir Uttrykk. Ill.: Jon A. Dahle VeiledningshefteHeftet finner du også i pdf.versjonhttp://www.ntnu.no/administrasjon/avdelinger/personal/medarbeidersamtalen/hefte.pdf for medarbeidersamtaler ved NTNU

×