Branding setorfinanceiro

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Branding setorfinanceiro

  1. 1. 1AS MARCAS DO MERCADO FINANCEIRO PERTENCEM AOS CONSUMIDORES?(base da palestra de José Roberto Martins no 1º Semark – Seminário de Marketing Financeiro em 25/11/04. Organização:Febraban)José Roberto Martins * WWW .GLOBALBRANDS .COM.BRCopyrigth/2004 (versão: fev/2006)Os ativos intangíveis são fontes de lucros futuros sobre bens ainda não reconhecidosnas demonstrações financeiras da maioria das organizações. Embora nenhum bancopossa prescindir das suas marcas, reputação, listas de clientes, sistemas, processos,softwares e equipe capacitada, nenhum desses exemplos de intangíveis estáformalmente reconhecido nos balanços, e tampouco através de métricas gerenciaisque possam orientar as empresas do setor, seja nas suas ações administrativas, ounos trabalhos de comunicação que precisam ser legitimados e valorizados por diversospúblicos.Além do desconhecimento médio a respeito dos benefícios da mensuração formal dosativos intangíveis pela maioria das organizações, observamos, especialmente no setorde serviços, que outra possível razão desse “desprezo” pode ser creditada aossistemas contábeis clássicos, os quais não admitem a perspectiva financeira, dosativos que não podem ser tocados (imateriais ou intangíveis). Normalmente, o tema éinterpretado como restrito à pesquisa e teoria econômica, cujas possibilidades sãoconsideradas de baixo interesse organizacional, já que aparentemente não têm relaçãocom os lucros táticos.Vamos ao sentido prático. A contabilidade se acostumou a reconhecer os intangíveisapenas como uma questão de “goodwill”, e embora tratando o “preço” dos intangíveiscomo um sobrepreço nas eventualidades de fusão e / ou aquisição (M&A), ela não seocupou em apoiar a identificação do seu “valor a priori” da M&A, que é quando osmeios de valorização dos intangíveis são mais interessantes e oportunos, poiseventualmente até ajudam a impedir que eles naufraguem por causa da máadministração ou as ameaças controláveis do mercado.A compreensão sobre a importância e valor dos intangíveis está crescendo mesmoentre os céticos, e curiosamente com maior vigor e organização nas indústrias, que
  2. 2. 2possuem muito mais bens tangíveis que as empresas de serviços, em essência quaseabsolutamente formadas de ativos intangíveis. No mercado financeiro, em especial, éonde encontramos grandes oportunidades para estudar as melhores formas para acorreta dimensão, controle e alavancagem dos intangíveis, principalmente quandotratamos da administração de marcas.Além dos fracassos ocasionais de marcas no setor, as empresas de serviçosfinanceiros vivem um momento delicado das suas relações com a estrutura clássica decomunicação e promoção de marcas, ainda que a maioria dos bancos não tenha sedado conta disso. Enquanto algumas organizações não se ressentem da falta decriatividade para a produção de peças de mídia ou ações nos pontos de venda (PDV),um bom número de bancos se queixa do quase esgotamento da criatividade decomunicação da maioria dos seus fornecedores, sejam eles agências de propaganda,consultorias de marketing, ou mesmo o próprio staff, por vezes acusado da falta deproatividade, notadamente ao buscar inteligência para o posicionamento de suasmarcas no mercado.As empresas que se ocupam seriamente dessa questão estão preocupadas, já queobservam um crescente movimento de instabilidade, na nossa opinião causado pelareconquista da autonomia dos consumidores os quais questionam as mensagensrecebidas pela mídia ou nos PDV. Torna-se cada vez mais clara a incapacidade deentrega de promessas da maioria das marcas.Do ponto de vista de muitas organizações, e segundo as nossas impressões gerais, osconsumidores permanecem avaliados como sujeitos integrados, aos quais bastapromover imagens de estilo de vida (lifestyle), tentando mostrar a capacidade daorganização como provedora de confiança e demais necessidades pontuais ouemocionais, não raro até aos limites dos “receios escondidos” dos consumidores emrelação à segurança financeira (empréstimos, aplicações, seguros).Trata-se de um ciclo, o qual explicamos ao constatar, principalmente entre os grandesbancos de varejo, no qual os consumidores, ainda que em constante transformação emovimento, não deixam de emitir sinais que fazem com que sejam tratados como seresestereotipados aos quais podem ser oferecidas soluções padronizadas geralmente
  3. 3. 3desde um plano horizontal de segmentação, normalmente formulado sob as rotulações“small”, “medium ”, “corporate ” ou “private”, que há muitos anos regulam as diferençasde tratamento dos consumidores na maioria dos bancos.Observamos nesse formato de segmentação como certas marcas estão mais oumenos organizadas para disponibilizarem seus produtos, competências e profissionaisao mercado. Alguns bancos já se incomodaram com o nivelamento generalizado eresolveram partir para o que acreditam ser o “branding ideal da segmentação”. Assim,as “marcas genéricas” “small”, “medium”, “corporate” e “private”, têm sido substituídaspor nomes “exclusivos”, alguns instalados nas próprias agências como “unidades”especiais, enquanto outros foram acomodados em edifícios próprios e até comsistemas on-line e staff exclusivos, além de uma sinalização gráfica diferenciada.Com tudo isso, constatamos que esses modelos operam basicamente sob o patrocínioe tutela de imagem da marca de origem, esteja ela ou não em harmonia com oposicionamento que se pretende seja percebido e comprado pelos “novos” targets.Enquanto alguns sistemas transmitem uma impressão – em geral ilusória – que ocliente conta com uma massa crítica especial formulada exclusivamente para atenderas suas necessidades (observe, por exemplo, que a tesouraria costuma ser a mesmapara todos…), a verdade é que a maioria dos projetos produziu “puxadinhos de luxo” àsagências e modelos de sempre.O processo tornou-se estético e até funcional, todavia à custa de alguns paradoxos.Certos bancos acabaram optando pela construção e promoção de marcas monolíticas,termo que sinaliza a idéia de uma única marca capaz de sinalizar e vender tudo o que aorganização é capaz de produzir. Em nome dessa aparente simplicidade eracionalidade, muitas marcas altamente interessantes têm sido sugadas pelos buracosnegros da lógica monolítica, o que ajuda a macular ainda mais o objetivo primordial dospuxadinhos.As constantes fusões e aquisições do setor são fontes emblemáticas de análise dessaconstatação, notadamente quando estudamos a respeito da legitimidade desegmentação e reposicionamento de algumas marcas do setor. Por exemplo, quando oBradesco assumiu o BCN, decidiu descartar uma marca que estava bem posicionada
  4. 4. 4nos segmentos “small” e “middle” corporativo, prestando serviços de qualidade ereconhecidos pelos consumidores, repentinamente alçados à condição de “viúvas doBCN”, para “as” quais não importava as eventuais mazelas administrativas ouacionistas da instituição, já que a rotina de negócios indicava que ela era capaz desustentar a entregar as promessas da marca BCN.O Bradesco conduziu a gestão e promoção da marca BCN por um determinadoperíodo, mas acabou sucumbindo diante do apelo irresistível da economia de escalamonolítica, mesmo à custa da legitimidade conquistada junto aos consumidores. Dentreoutros senões, “o pessoal do BCN” deveria operar segundo os sistemas e as normasditadas pelo “pessoal do Bradesco”. Não tinha mesmo que funcionar e, portanto, acoisa certa a fazer foi fundir a rivalidade de imagem das duas marcas, segurando o quefosse possível da carteira de clientes e demais valores do BCN, além de suacapilaridade. Tão enfraquecida, a imagem de marca do BCN foi desaparecendo,restando apenas a impressão de que o Bradesco nada mais fez do que simplesmenteespanar o problema da marca BCN da sua frente.O soterramento da marca BCN foi, sem dúvida, ancorado no critério legítimo deeconomia de escala, dentre outros possíveis méritos e valores da inteligência e“estrutura Bradesco”. Se tudo isso não deixa de ser funcional, é possível que oselementos de sinergia tenham sido excessivamente valorizados, justamente por teremsido apreciados sob a ótica do próprio Bradesco, e não com a lógica das modernaspráticas de branding, o que implicaria em não descartar as impressões, necessidades edesejos da massa de consumidores da marca BCN.Não restam dúvidas de que foi operacionalmente muito mais fácil (e econômico) tatuaro BCN e a sua massa de clientes com o carimbo Bradesco, segmentando a novamarca dentro da estrutura clássica da organização, ou até sob o novo nome “BradescoPrime”, mesmo que ele em nada coadune com os valores fundidos das marcasBradesco e BCN.Afinal, e extrapolando o exemplo, é possível mesmo “separar” a monolítica marcaBradesco do luxuoso puxadinho Bradesco Prime? Serão os consumidores assim tãomíopes? Há o risco de os “primeless” se sentirem desprestigiados? Como lidar com os
  5. 5. 5consumidores que, embora targets, podem não receber as promessas da comunicaçãoPrime, por exemplo, ao residirem em bairros onde não existam condições para os“points exclusivos”, um staff equipado para entrega ou mesmo a infraestruturaorganizacional esperada pela massa?. A “nova” capilaridade não irá estabelecer novosfocos de conflitos e tornar ainda mais complexa a administração dos riscos eoportunidades de branding?Outro fato instigante nos pretensos “projetos de segmentação com branding” é o climaelitizado de marca da média das novas embalagens. A idéia geral é que apenas umgrupo privilegiado de consumidores da marca original poderá contar com o modelo(estético) de eficiência dos “novos” bancos, doravante travestidos não apenas detecnologia, mas revestidos de um layout a la Daslu representado por um grupo seletode profissionais que “falam a língua” dos clientes e, não raro, até se parecem com eles.Tudo isso é reforçado pelas benesses de um espaço físico refrigerado, sem aquáriosde segurança, filas, profissionais desmotivados, além de outras amenidades econdições “especiais de convivência” que, antes acessórios de fábrica integrados aocotidiano dos bancos de sucesso médio para cima, tornaram-se benefícios alçados àcategoria de quase luxo. Nada de mais em tudo isso, mas é preciso não se esquecerque o branding requer altas doses de legitimidade para os efeitos desejados.É verdade que os bancos possuem algumas funções públicas, muitas vezesconflitantes com os seus interesses e desejos de branding. É justamente o paradoxo dadualidade “público x privado” o maior desafio de inteligência das organizações quedesejam crescer de forma sustentada, todavia segundo a lógica dos seusconsumidores. Sem inteligência extraordinária a maioria dos bancos não conseguirásuperar os desafios da dualidade, o que irá custar-lhes um preço bastante alto.Ainda que os focus groups possam revelar os consumidores como massa capaz desustentar os novos modelos, é preciso considerar seriamente a possibilidade de elestambém indicarem que não querem mais ser percebidos de maneira segmentada, pelomenos enquanto perceberem a maioria dos vícios de origem dos puxadinhos. Tantoquanto os bancos, resultado é tudo o que interessa para os consumidores. A firula domarketing nada pode fazer para mascarar a incapacidade de produzir resultados
  6. 6. 6sustentados. Pesquisas, afinal, mostram quase sempre as mesmas coisas para todosque desejam ver apenas as mesmas coisas.Um bom número de bancos insiste em prolongar as suas políticas de segmentação, oque pode revelar sinais de exaustão intelectual ou de eficiência da comunicação domodelo do negócio, gerando dúvidas acerca da capacidade de dirigir várias marcas dosistema para além da feição clássica ganha-ganha das relações.Não existe muito espaço e tempo para teorias. A linha de frente precisa e deveproduzir, e tudo indica que ela desenvolveu bem essa capacidade, ainda queeventualmente corra o risco de nivelar-se aos clássicos vendedores dos carnês do Baúda Felicidade, o que não é demérito para ninguém, especialmente se essa volúpiaprodutiva estiver em linha com o posicionamento de marca que a organização escolheupara competir no mercado. Isso pode caber no Bradesco, mas certamente não caberános puxadinhos.Temos observado o recrudescimento da “empurroterapia” no sistema, não sendo rarasas organizações formalmente acusadas da prática de vendas casadas, ou mesmo apressão psicológica sobre clientes, “convidados” a praticarem necessidades formuladasa partir do seu receio de perda da referência, ou provisão de recursos financeiros.Repentinamente, os gerentes outrora capacitados, pensadores e fomentadores denegócios, são miscigenados a vendedores de produtos de prateleira, alguns bemabaixo do que poderia ser esperado de uma estrutura sofisticada de branding, como,por exemplo, consórcios e seguros domésticos, muitas vezes oferecidos sem critériosaos consumidores.No longo prazo, toda essa vulgarização de branding poderá transformar alguns bancosem mega centros de “negocinhos de varejo”, nos quais qualquer commodity poderá sercontratada online, mesmo entre os clientes PJ, aos quais restará um serviço dequalidade sofrível, ainda que indispensável. Tudo pode ter a sua lógica econômica efinanceira, mas é produtivo alertar que quase não há espaço para reconhecimento eremuneração do valor de marca em modelos assim.
  7. 7. 7Observamos nas agências de alguns bancos que além da grande crise de identidade osetor atravessa uma crise de eficiência. Em grande parte, muitas dicotomias foramcausadas pela inconsistência do modelo de aquisições, no qual vimos engordadas ascarteiras de clientes, todavia à custa do inchaço orgânico na estrutura, em geraldespreparada ou pelo menos audaz para combater as possíveis ofensas aoposicionamento de suas marcas. A tão sonhada sinergia de carteiras não foi suficientepara colher os supostos benefícios do crescimento orgânico do número de clientes.Sem levar em conta os impactos no branding e demais intangíveis (lembremo-nos queeles não existem formalmente), os custos de adaptação de agências, treinamento eremoção de pessoal fora do modelo são elevados.O serviço de “instituições mais reclamadas” do Banco Central tem baixo valorestatístico, mas possui alto poder inspirador para quem desejar. Em novembro de 2004observamos o total de 989 queixas procedentes (nas quais houve descumprimento dasnormas do Banco Central), e 74 improcedentes, nas quais as instituições nãodescumpriram os atos normativos do Conselho Monetário Nacional ou do BancoCentral do Brasil. É um abismo preocupante...A ineficiência dos bancos, somada à falência certa do modelo dos puxadinhos, podecontribuir rapidamente para o deslocamento dos consumidores para fora do modelo deconvivência adequado para as principais marcas do setor, sendo ainda mais grave paraaquelas que desejam se estabelecer com equilíbrio e competitividade no mercado, masque acabaram copiando os bancos líderes. Portanto, não é lógico exigir que a linhamédia de gestão de alguns bancos consiga responder satisfatoriamente às demandastangíveis e intangíveis de branding, com chances de superarem as expectativas dosclientes e até mesmo do staff.Um desafio muito grande para alguns bancos tem sido a busca do equipamentointelectual que os auxilie a darem o próximo salto, caminhando em direção ao níveleficaz de comunicação, oferecendo mensagens que sejam interpretadas claramente,legitimamente e de encontro ao processo de “libertação” dos seus consumidores, se foressa a ótica de algumas marcas. Evidentemente, o desafio é a busca pela viabilidadeeconômica e financeira do processo desde essa perspectiva.
  8. 8. 8Essas questões e argumentações podem parecer um pouco abstratas ou atépessimistas, ainda que alguns sinais da “nova” lógica já tenham sido semeados naslinhas anteriores deste texto e nos próprios terrenos do mercado. É realmente possívelque a nossa perspectiva não seja percebida como uma questão emergente, já que odesenho organizacional da maioria dos bancos funciona em termos táticos(operacionais): o staff demonstra produtividade, as metas são invariavelmentealcançadas e superadas, a segmentação e o cross-selling produzem, com funcionáriosque não se cansam de ter idéias para reduzir custos e aumentar as receitas. Então,onde estão os problemas?Se tudo vai sempre muito bem, estranhamos, até com certa freqüência, que algunsbancos acabem comprando organizações que acabaram no mercado como marcasque não vingaram, embora paradoxalmente também estivessem anteriormente emcondições aparentes de vantagem e praticando táticas lógicas de branding. É possívelque muitas organizações fracassem, ou pelo menos que não acompanhem o sucessodas demais, simplesmente porque não conseguem compreender e administrar seusdiversos públicos (stakeholders), ou mesmo não sejam capazes de conter a própriavaidade, outro elemento intangível que não conta com métrica de eficiência validadapelo mercado.Tudo pode ser uma mera questão de opção pelas métricas corretas, adequadas a cadaorganização e não ao setor em geral, muito mais acostumado às medidas quantitativastáticas de performance. Será que o que funciona para o setor funciona para aspeculiaridades de cada banco? Será que as métricas que têm valor são legitimadaspelas impressões gerais e reações dos consumidores?Refletimos também sobre o seguinte: as organizações mais gordas (de maioresvolumes de ativos), são em geral referidas como melhores, ainda que outras possampesar menos e serem formadas de carne magra, muito mais saudável. Mas, o que é“gordura” e o que é “músculo” no branding do mercado financeiro?Como este espaço é limitado, vamos especular a respeito dessas e de outras questõesobservando os consumidores no varejo, deixando as feições e interesses táticos dointerbancário um pouco de lado. Portanto, queremos começar com as seguintes
  9. 9. 9perguntas: existem sinais de algum processo de reconquista de autonomia por partedos consumidores de serviços financeiros? E, se eles existem, podem transformar asmarcas do mercado financeiro?DescentraçãoUma idéia geral interessante e bastante promissora, também aplicável a váriosnegócios, é que tudo indica que as pessoas não identificam mais seus interessessociais exclusivamente em termos de classes, que não podem servir como dispositivosdiscursivos ou categorias mobilizadoras através das quais todos os variados interessese todas as variadas identidades das pessoas possam ser reconciliadas erepresentadas. 1Sempre se acreditou que as estruturas eram estáveis; que não estavam sujeitas amudanças estruturais. Há não muito tempo, as pessoas julgavam que só seria possívelter acesso à informação através da leitura corriqueira de jornais, livros e revistas. Ocomputador pessoal e a Internet eram coisas inimagináveis. Hall também lembra queas velhas identidades, que por tanto tempo estabilizaram o mundo social, estão emdeclínio, fazendo surgir novas identidades e fragmentando o indivíduo moderno, o qualnão tem controle direto sobre as transformações que ele mesmo causa. Mais adiante,será fácil compreender esse paradoxo.Segundo essa perspectiva, o fato é que as identidades modernas estão sendo“descentradas”. Nós, segundo Hall, não somos mais compostos de uma únicapersonalidade, já que estamos constantemente nos fragmentando, formando váriaspersonalidades, muitas vezes contraditórias e até não-resolvidas. Somos cada vezmais provisórios, variáveis e problemáticos, o que não significa que não podemos nosidentificar com nenhuma das nossas possíveis identidades. Isso nos caracteriza como“sujeitos pós-modernos”, conceito em evolução desde os anos 60. Teorias ainda maisrecentes até se referem ao sujeito “hipermoderno”, o qual trabalha no individualismo deescolha das diversas opções disponíveis para o próprio prazer. Nesse nível, quase nãoexiste espaço para a comunicação massiva de marcas.1Hall, 2004.
  10. 10. 10Mas se formos mesmo sujeitos instáveis, inconstantes e móveis, pelo menos porenquanto adaptáveis, como podemos nos relacionar classicamente com a estruturaque nos rodeia e que, também segundo Hall, se “desloca”, já que seu centro não ésubstituído por outro, mas sim por uma pluralidade de centros de poder poisatualmente as transformações mais importantes estão sendo promovidas da periferiapara o centro.Afinal, de onde emana o poder do mercado financeiro? Ele é coercitivo ouparticipativo? Ele é temido ou respeitado? Se ele transmitir as imagens negativas,certamente irá provocar (abreviar) o surgimento dos movimentos de deslocamento dosindivíduos para além da capacidade de retenção das organizações, o que traráconseqüências imprevisíveis para as marcas do sistema, sejam de que tamanho forem,mesmo revestidas de logotipos dourados ou exclusivos.Tudo isso corrobora, parcialmente, a nossa idéia a respeito da dualidade “público xprivado” do setor, a qual questiona a idéia geral de que as marcas do mercadofinanceiro não pertencem aos seus titulares, mas sim aos consumidores. Acreditamosque essa idéia funciona, mas apenas nas organizações nas quais os consumidorestenham alguma ingerência nas ações, obtendo sinais claros, sistemáticos einconfundíveis sobre a capacidade de entregar as promessas do posicionamento decada marca. Na realidade, a vida dos bancos cujas marcas pertencem ao mesmotempo aos consumidores e acionistas é tão dura e desafiante, que é difícil acreditar queeles possuam equipamento humano em número suficiente, capaz e motivado paraexecutar tarefa tão vital e complexa.Tudo indica que organizações, indivíduos e a sociedade, não podem serindividualizados ou segmentados (integrados) da maneira clássica, já que tudo leva acrer que não existem mais centros de poder que sejam capazes de implementar esustentar políticas duradouras de vendas e comunicação, por exemplo, muito maistempo que a emergência das necessidades das identidades descentradas, visivelmenteem ritmo avassalador de transformação.O fato é que as identidades estão sempre abertas e inacabadas e, portanto,permanentemente permeáveis a várias idéias e abordagens, muitas vezes igualmente
  11. 11. 11conflitantes. Tudo isso também causa impactos no sentimento de posse das marcaspelos consumidores, infelizmente (para as organizações) afastando-os do interessepela manutenção sustentada da relação, pelo menos em harmonia com os modelosclássicos de viabilidade econômica de comunicação e branding.Enquanto isso, nas muralhas da maioria das organizações que se regem pelo modelode “aprisionamento e rotulagem” do indivíduo, através dos eufemismos da “fidelização”e “segmentação”, uma boa dose de energia tem sido investida para burlar a trilha dadescentração e insistir na imposição da homogeneização das culturas e as métricasconvenientes que, por diversas razões controláveis e incontroláveis, são incapazes dese “autorevolucionar”. Os consumidores são quase sempre convidados a trocar issopor aquilo, esse por aquele, A por B, em geral a partir de regras herméticas formuladasdo centro para as bordas.Por exemplo, a Internet não nasceu do mercado financeiro e conforme a suaconveniência, já que muitos bancos já dispunham de redes exclusivas de comunicaçãoe troca de dados, muito antes que a massa crítica de clientes. A Internet veio dasbordas para o centro, e a partir da quebra do monopólio da AT&T, marca até entãodominante em comunicação. Dentre outras coisas, a Internet demonstra,primeiramente, a possibilidade de estreitar laços ou simplificar a existência daspessoas, coisas muito distantes da idéia de um sistema eficiente de oportunidade decontenção de custos operacionais pelos bancos. Não interessa às pessoas como obanco funciona, ou o quanto ele gasta com a sua manutenção e tecnologia. Elas estãointeressadas é na capacidade dos bancos em tornar as nossas vidas menosestressadas e preocupantes.Graças às conveniências da Internet, muitos bancos se viram forçados e tentados a“afastarem” os indivíduos dos seus espaços físicos, lançando-os à conveniência doespaço virtual. Atualmente, o consumidor descentrado quase não precisa mais docontato físico com as marcas do mercado financeiro. Especialmente se ele não for“branded as elite”, sabe que é inconveniente mergulhar no espaço real da maioria dosbancos nos quais ele foi segmentado abaixo da linha. Portanto, sua presença física nobanco é inconveniente e não merecedora das facilidades apregoadas pelos novospadrões de branding da segmentação projetados nos puxadinhos. Chegou-se a um
  12. 12. 12ponto em que na cidade de São Paulo, por exemplo, foi aprovada uma lei que visaimpedir que os clientes esperem mais do que 15 minutos para serem atendidos. É aeficiência agora regida por Lei?Observemos ao redor e, francamente, pensemos sobre se o espaço real da maioriados bancos convida à integração. Guardadas as devidas exceções e os senões decada banco, a ficha dessa constatação pueril ainda não caiu na mente dasorganizações excessivamente e eficazmente dirigidas pelas políticas eficientes decontrole de custos e sinergias, ainda que elas sejam incapazes de garantir a eficiência,progressão e até a permanência de muitas marcas no mercado.O espaço virtual ganha cada vez mais representatividade na vida social, apesar dosinconvenientes, inclusive a tentadora ampliação da noção de independência e prova deque a descentração funciona, ainda que ela seja irreconhecível nos processosdecisórios. Com essa realidade em pleno vigor, falar em “banco de relacionamento”,pode ser, finalmente, uma mera questão de retórica.Em um tempo possivelmente não tão distante, talvez a única coisa que ainda retenha oconsumidor no espaço virtual do mercado financeiro sejam as “marcas certificadoras”.Qual será a marca certificadora de maior sucesso no mercado financeiro daqui a dezanos? Qual era o significado e o sentido da frase “marca certificadora” há cinco anos?As marcas têm sido muito festejadas como ativos valiosos. Sendo isso verdade,precisamos também compreender profundamente que as marcas somente têm sentidocomo signos de um contexto de branding, verdade em geral de natureza um tantoabstrata para a compreensão prática dos líderes responsáveis pelo planejamentoestratégico das organizações excessivamente dependentes das políticas dastesourarias, invariavelmente conflitantes com as demandas dos demais stakeholdersdo sistema.Esse fato, na maioria das vezes, é ignorado por muitos executivos e consultorias, emespecial quando elas se dedicam aos próprios interesses, criando iscas para atrairclientes despreparados. Em maior ou menor grau, uma marca só pode ganharrelevância (e valor) quando confrontada com certos códigos de significações conforme
  13. 13. 13a hierarquia da massa de indivíduos (descentrados) dos quais ela depende. Como oscentros de valor de marca se alteram de empresa para empresa, é improvável quequalquer métrica generalizada consiga, principalmente à distância, indicar asdiferenças de valor que realmente contam.É complexa a base de dados que poderia nos levar a dizer que essa ou aquela marcado sistema pertence aos seus consumidores, ou ainda quanto ela vale. Mesmo oconceito de “valor do consumidor da marca” é prejudicado, pois, ao invés de ele ser ocentro de valorização para as empresas, na maioria das vezes acaba sendo referidocomo pivô dos conflitos e dilemas organizacionais. É quase como se o consumidor realtivesse se tornado um empecilho.Segundo as melhores práticas do sistema e os modelos vigentes de segmentação,pensamos que os bancos possuem a noção ótima das necessidades dos seus clientes,talvez muito mais que qualquer outro negócio. É essa noção de excelência que orientaa base do negócio bancário, no qual, classicamente, os clientes são agrupadosconforme as suas necessidades médias, mais ou menos como uma confecção queproduz roupas de tamanho pequeno, médio e grande. Quanto mais clientes um bancoconseguir dentro desse perfil, e quanto maior for o número de produtos que eleconseguir lhes vender, maior será o seu lucro. Nesse modelo a força de captação erepasse dos bancos está fortemente relacionada à qualidade e diversidade da suacarteira de clientes, além de como ela pode ser administrada e ampliada.ConclusõesAcreditamos que a segmentação clássica, mesmo proporcionando resultadosfuncionais, seja atualmente a maior causadora dos conflitos de gestão e comunicaçãoda maioria dos bancos, que insiste em promover a idéia de particularização dacomunicação. Falando de forma igual para todos, os bancos pretendem atingiremoções, sensações e expectativas diferentes.Os resultados visíveis indicam que isso já não faz sentido, especialmente para o sujeitopós-moderno, que normalmente não irá comprar (validar) essa comunicação, já que elanão legitima a capacidade de entrega da marca. Isso significa que é recomendávelavaliar a oportunidade de redimensionar os investimentos em comunicação, além de
  14. 14. 14repensar a adequação ótima do modelo de posicionamento de cada marca, porexemplo, como sendo capaz de estabelecer contato legítimo, próximo e duradouro comos consumidores descentrados.O modelo ideal de segmentação, portanto, será aquele capaz de coexistir com asdemandas do sujeito descentrado, enquanto otimiza as condições adequadas de ofertados bancos, tanto em termos de desenho e desempenho dos produtos, quanto nafacilitação de sua colocação pela linha de frente, a qual deve ser extremamenteparticipativa no processo, já que ela é a estrutura capaz de identificar e lidar com osvalores reais contidos nos segmentos, os quais não podem ser vistos apenas sob aótica das tesourarias e marketing. Os bancos podem avançar em qualidade ediferenciação, contudo sem prescindirem de um modelo de avaliação de performance eresultados que seja legitimado por toda a organização. Enquanto isso não ocorrer,qualquer ação inteligente de branding será percebida como mais um centro de custo.Os bancos em estado adiantado de diagnóstico reconhecem os limites e a instabilidadedo modelo clássico de segmentação, como igualmente reconhecem sua incapacidadede estabelecer uma linha de comunicação que seja compreendida simultaneamentepelos vários públicos que prospectam, inclusive o interno. Se evoluíssem um poucomais, esses bancos poderiam experimentar a idéia de possuir não linhas de produtos,mas sim linhas de clientes, não em termos de classe social e rentabilidade, analisandocada cliente como uma carteira, mas sim como centros de aprendizado eacompanhamento, no qual o próprio banco vai apoiando a sua evolução, vendendo-lheos produtos commodity e desenhando “soluções individuais”. Essa idéia rompe com omodelo atual, e requer doses elevadas de ótima qualidade de conhecimento do staff.Intuitivamente, ou por modismo em certos casos, alguns bancos optaram pelosmodelos de “gestão do conhecimento”, no qual o suposto mapeamento da inteligênciaresidente seria capaz de apoiar a convergência aos interesses dos clientes e próprios.Em muitos casos houve a escolha pelos modelos propostos pelo prêt-à-penser daescola norte-americana, além do mapeamento de competências, os quais carecem delegitimidade interna e externa na maioria das empresas. Qualquer mapa perde seusentido imediatamente quando o banco rompe com qualquer um dos seus códigos, por
  15. 15. 15exemplo, eliminando uma divisão, demitindo muitas pessoas, vendendo uma de suasoperações ou até mesmo segmentando a segmentação (“resegmentando”).Os bancos, portanto, deveriam pensar em mapeamento de competências, gestão doconhecimento, comunicação, segmentação, diagnóstico e gestão do brand equity,apenas após realizarem uma ampla, geral e irrestrita “autorevolução” do seu branding,o que irá consumir energia e vontade. É também muito importante refletir sobre asmétricas que servem para o banco sem levarem em conta o mercado consumidor.A concorrência no setor é fortíssima no país. Muitos bancos estrangeiros capitularamdiante da complexidade do mercado, além da base local de marcas muito bemposicionadas e altamente velozes na formulação de produtos e serviços em linha como perfil psicográfico dos consumidores tupiniquins.Alguns estrangeiros ainda permanecem, trabalhando a tabela “tesouraria + tecnologia”,utilizando muito bem as ótimas fontes de funding que possuem. Entretanto, seconsiderarmos o fim do ciclo dos bons negócios de compra, é bem provável que oCitibank, Bankboston, HSBC, ABN e Santander não consigam responder ao rápidodesenvolvimento da base local de megabancos brasileiros.Com exceção dos bancos Santander, que pode muito bem tocar sua vida (ainda quemodestamente) através do Banespa, e o ABN, que tem na base adquirida do Real umaplataforma atraente de negócios, os demais modelos carecem de legitimidade local deposicionamento para as suas bandeiras, fato inúmeras vezes comprovado até pelacomunicação prêt-à-porter que esses bancos já vincularam por aqui.Além disso, falta-lhes um “modelo de banco” que justifique a presença sustentada devarejo, para além das feições de boutiques de negócios em moeda local e estrangeira.Despertamos a nossa atenção no momento em que não conseguimos identificar ummodelo lógico de posicionamento de marca, o que pode afetar seriamente acontinuidade local dessas marcas, pelo menos enquanto insistirem em replicar osmodelos praticados pelos megabancos locais.
  16. 16. 16Olhar para a história das marcas internacionais que já se foram pode ser um excelentecomeço.Referências: Castells, M. A era da informação: economia, sociedade e cultura volume 1 a :sociedade em rede. 7ª. ed. São Paulo: Editora Paz e Terra, [2003]. Davis, E. Techgnosis: myth, magic + mysticism in the age of information. New York:Three Rivers Press, [1998]. Edvinsson L., Malone, M.S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de suaempresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron, [1998]. Featherstone, M. Cultura de consumo e pós-modernismo. SP: Studio Nobel, [2001]. Fontenelle, I. A. O nome da marca: McDonald’s, fetichismo e cultura descartável, SãoPaulo, Boitempo Editorial, [2002]. Hall, S. A identidade cultural na pós-modernidade. RJ, DP&A, [2004]. Hill, S., Lederer, C. The infinite asset. Mass.: Harvard Business School Press, [2001]. Huyghe, R. O poder da imagem. Lisboa: Edições 70, [1972]. Klein, N. Sem logo: a tirania das marcas em um planeta vendido. São Paulo: EditoraRecord, [2000]. Lev, B. Intangibles: management, measurement, and reporting. USA: New YorkUniversity, [2000]. Liu, K (et all). Information, organization and technology: studies in organizationalsemiotics. USA: Kluwer, [2001]. Martins, JR. Branding: um manual para você criar, gerenciar e avaliar marcas. SãoPaulo, [2006].*Fundador da GlobalBrands e autor de Branding – Um manual para você criar, gerenciar eavaliar marcas. www.globalbrands.com.br

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