EXporta<br />Tech<br />global opportunitiestrade mission 2011<br />BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483e: info@...
índice<br />
introducción<br />
1.1 introducción<br /><ul><li>¿quéesExporta Tech?</li></ul>EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and Cons...
introducción<br />implicaciones de la globalización:<br /><ul><li>el mundo se estáconvirtiendo en un “pueblo global”
esunaespada de doble filo: oportunidad vs. competencia y nuevosretos
la generación de beneficiosbajo la perspectiva de la globalizaciónrequiereesfuerzosconsiderables
los retornoseconómicos de la globalizaciónrequierenfacilitar la cooperación y los esfuerzosconjuntos
el contexto de la globalización</li></ul>movimiento libre de información<br />númerocreciente de fenómenosglobales<br />mo...
introducción<br /><ul><li>el contexto de la globalización: la importancia del capital humano
recurso fundamental paralograr el éxito de lasestrategias de expansión en otrosmercados
el capital humanointernacionalconstituyeunafuente de ventajacompetitivasostenible
en el caso de lasempresasespañolas hay un déficit de capital humanointernacionalimportante</li></li></ul><li>introducción<...
el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de otras empresas similares de la unión...
...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas frente a un 3% de las pymes de países eur...
esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa española ha evolucionado positivamen...
Introducción<br /><ul><li>Empresas TIC, equity gap e internacionalización</li></ul>Valor<br />«Valle de la muerte» de empr...
introducción<br /><ul><li>barreras internas a la exportación de las tic españolas
tamaño de la empresa
desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global, especialmente en la estructura directiva; esca...
elevada tasa de rotación del personal expatriado
barreras externas (dependen de factores del mercado)
competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente en entornos internacionales
confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento
diferencias culturales en la forma de hacer negocios</li></ul>fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008...
introducción<br /><ul><li>el problema
aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil ejecución
las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente la empresa:
las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave
hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos propios
se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la compañía
la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y arriesgado:
la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y contratación de
personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión necesaria aumenta.
si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa en destino
si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado
es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas desde la distancia.</li></li></ul><li>introducción<b...
iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos humanos dedicados y el conocimiento de una empr...
conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial.
variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo flexible que permita una reducción de las barreras...
desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que asegure la calidad en la entrega y uso del pro...
propuesta de valor<br />
propuesta de valor<br /><ul><li>EXporta Tech ofrece a laspymes TIC
accesorápido y de calidad a mercadosexternos de alto potencial de crecimiento...
...medianteunared global de profesionales locales de cadapaís...
...especializadosen el sector TIC...
...queactúe de puente cultural en la forma de hacernegocios...
...paracubrir el ciclo de ventacompleto...
...y todoellomediante un modelo de negocio flexible y a la medida...
...basado en costes variables....
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  1. 1. EXporta<br />Tech<br />global opportunitiestrade mission 2011<br />BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483e: info@bricint.com | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com<br />
  2. 2. índice<br />
  3. 3. introducción<br />
  4. 4. 1.1 introducción<br /><ul><li>¿quéesExporta Tech?</li></ul>EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and Consulting, quetienecomomisiónayudar a empresasespañolas de tecnologías de la información y comunicaciones a exportar e implantarse en mercadosexteriores de gran potencial de crecimiento...<br />...haciendouso de una red global (multi-local) de profesionalesaltamenteespecializados en el sector TIC<br />
  5. 5. introducción<br />implicaciones de la globalización:<br /><ul><li>el mundo se estáconvirtiendo en un “pueblo global”
  6. 6. esunaespada de doble filo: oportunidad vs. competencia y nuevosretos
  7. 7. la generación de beneficiosbajo la perspectiva de la globalizaciónrequiereesfuerzosconsiderables
  8. 8. los retornoseconómicos de la globalizaciónrequierenfacilitar la cooperación y los esfuerzosconjuntos
  9. 9. el contexto de la globalización</li></ul>movimiento libre de información<br />númerocreciente de fenómenosglobales<br />movimiento libre de <br />trabajadores<br />globalización<br />convergencia de <br />los cicloseconómicos<br />de laseconomías<br />expansión del comercio <br />mundial<br />integración de los mercados financieros<br />fuente: china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007<br />
  10. 10. introducción<br /><ul><li>el contexto de la globalización: la importancia del capital humano
  11. 11. recurso fundamental paralograr el éxito de lasestrategias de expansión en otrosmercados
  12. 12. el capital humanointernacionalconstituyeunafuente de ventajacompetitivasostenible
  13. 13. en el caso de lasempresasespañolas hay un déficit de capital humanointernacionalimportante</li></li></ul><li>introducción<br /><ul><li>la oportunidad
  14. 14. el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de otras empresas similares de la unión europea...
  15. 15. ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas frente a un 3% de las pymes de países europeos.
  16. 16. esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque con un amplio potencial de crecimiento.</li></ul>fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers<br />pensar globalmente ...<br />... actuar localmente ...<br />... y a toda velocidad<br />
  17. 17. Introducción<br /><ul><li>Empresas TIC, equity gap e internacionalización</li></ul>Valor<br />«Valle de la muerte» de empresas TIC<br />Venta a inversor estratégico: nueva expansión productos/mercados<br />Cash Flow<br />estable<br />consolidación<br />Tiempo<br />Creación de Prototipo<br />Lanzamiento inicial y primeros clientes<br />Project «packaging»<br />Solución integral<br />Internacionalización<br />
  18. 18. introducción<br /><ul><li>barreras internas a la exportación de las tic españolas
  19. 19. tamaño de la empresa
  20. 20. desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores
  21. 21. capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global, especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero.
  22. 22. elevada tasa de rotación del personal expatriado
  23. 23. barreras externas (dependen de factores del mercado)
  24. 24. competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores
  25. 25. perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente en entornos internacionales
  26. 26. confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento
  27. 27. diferencias culturales en la forma de hacer negocios</li></ul>fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers<br />
  28. 28. introducción<br /><ul><li>el problema
  29. 29. aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil ejecución
  30. 30. las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente la empresa:
  31. 31. las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave
  32. 32. hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos propios
  33. 33. se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la compañía
  34. 34. la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y arriesgado:
  35. 35. la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y contratación de
  36. 36. personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión necesaria aumenta.
  37. 37. si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa en destino
  38. 38. si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado
  39. 39. es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas desde la distancia.</li></li></ul><li>introducción<br /><ul><li>la solución
  40. 40. iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa.
  41. 41. conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial.
  42. 42. variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida.
  43. 43. desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida.</li></ul>una red global de profesionales dedicada a nuestro producto <br />que pueda usarse bajo demanda.<br />
  44. 44. propuesta de valor<br />
  45. 45. propuesta de valor<br /><ul><li>EXporta Tech ofrece a laspymes TIC
  46. 46. accesorápido y de calidad a mercadosexternos de alto potencial de crecimiento...
  47. 47. ...medianteunared global de profesionales locales de cadapaís...
  48. 48. ...especializadosen el sector TIC...
  49. 49. ...queactúe de puente cultural en la forma de hacernegocios...
  50. 50. ...paracubrir el ciclo de ventacompleto...
  51. 51. ...y todoellomediante un modelo de negocio flexible y a la medida...
  52. 52. ...basado en costes variables....
  53. 53. ...lo cualconstituye un bajoriesgo...
  54. 54. ...comparado con el alto potencial de retorno de la inversiónobtenible.</li></li></ul><li>portfolio de servicios<br />
  55. 55. portfolio de servicios<br /><ul><li>el portfolio de servicios de EXporta Tech estádiseñadoparaayudar a vender y a internacionalizarse a laspymes TIC, teniendo en cuentalascompetenciasque EXT ofrece:
  56. 56. capacidad: esuna red de recursosglobales (multi - locales)
  57. 57. conocimiento: esuna red especializada en el sector de las TIC
  58. 58. cubriendo un ciclocompleto, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la calidad de la postventa.
  59. 59. todo lo necesarioparaasegurarlasventas y un crecimiento rentable.</li></li></ul><li>portfolio de servicios<br /><ul><li>EXporta Tech tambiéncubre la salida de un clientequetieneéxito y quieraestablecerse con presenciapropia en destinomediante un servicio de landing, apoyándole de diferentesformas:
  60. 60. corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture Technologies)
  61. 61. planificación del negocio
  62. 62. interim management
  63. 63. selección de proveedoresestratégicos:
  64. 64. head-hunting
  65. 65. asesoríafinanciera, fiscal, laboral, etc.
  66. 66. marketing y comunicación
  67. 67. serviciosprofesionalessoportenivel 1</li></li></ul><li>portfolio de servicios<br />... todos los serviciosrealizadosporprofesionalesque se integran con tuorganización, tusprocesos, representándola en el país de destinoparaquetusclientessientantucercanía e interés en ellos.<br /><ul><li>tarjeta, teléfono y dirección de correo de tuempresa
  68. 68. integración en tuorganización: reporting
  69. 69. integración en procesos de seguimiento y control
  70. 70. experto en tusproductos
  71. 71. puente cultural e idiomático</li></ul>Liu Mingkang<br />Sales Executive<br />Shanghai, China<br />l.mingkang@yourcompanyhere.com<br />your company logo here<br />
  72. 72. portfolio de servicios<br /><ul><li>ayuda en un ciclo completo, donde diferenciamos cuatro etapas fundamentales:</li></ul>2. marketing<br />3. sales<br />4. delivery<br />1. plan<br />SALE<br />MARKETING<br />PRESALE<br />IMPLEMENT<br />SUPPORT<br />PLANNING<br />awareness<br />interest<br />preference<br />prj.mgmt.<br />RFx mgmt.<br />negotiation<br />quality mgmt.<br />LOCALIZATION<br />ASSESMENT<br />
  73. 73. portfolio de servicios<br /><ul><li>evaluación del productopor un arquitecto / consultor senior
  74. 74. ayuda en la productización y localización del producto
  75. 75. análisiscompetitivo
  76. 76. acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes clave, etc
  77. 77. desarrollo y gestión de los canales de distribución y otrasalianzas locales.
  78. 78. gestión de la calidad en el ciclo de vida de lasoportunidades: desde la creación de la necesidad hasta el mantenimiento
  79. 79. gestión de clientesestratégicos</li></ul>crear la necesidad<br />identificar stakeholders<br />gestión de alianzas<br />gestión de clientes<br />venta<br />RFI, RFP, RFQ mgmt.<br />Calidadmantenimiento<br />
  80. 80. mercadosobjetivo<br />
  81. 81. mercados objetivos<br />Technology, Media & Telecom, TMT, Update =China / India / Russia / Brazil Gaining Ground<br />2004<br />2007<br />Relative Weighting<br />Relative Weighting<br />Rank<br />Country<br />Rank<br />Country<br />1<br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />1<br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />USA<br />China<br />Japan<br />Germany<br />UK<br />India<br />France<br />Italy<br />S. Korea<br />Canada<br />9.0<br />8.2<br />6.5<br />5.7<br />5.5<br />5.3<br />5.2<br />5.2<br />5.1<br />5.1<br />China <br />USA<br />Japan<br />Germany<br />India<br />UK<br />France<br />Russia<br />South Korea<br />Brazil<br />8.9<br />8.8<br />6.1<br />5.6<br />5.6<br />5.3<br />5.3<br />5.2<br />5.2<br />5.2<br />From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media & Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics: nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded. <br />Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries;<br />Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India <br />Source: Morgan Stanley Research<br />
  82. 82. mercadosobjetivos<br /><ul><li>Mercados no-USA que lideran la penetración de diferentes tecnologías:</li></ul>Fuente: Morgan Stanley Research<br />
  83. 83. mercados objetivos<br /><ul><li>países:
  84. 84. Fase 1: china y brasil
  85. 85. Fase 2: resto BRIC (rusia, india)
  86. 86. estados unidos, méxico, marruecos…
  87. 87. hubs de distribución regional:
  88. 88. dubai
  89. 89. singapur
  90. 90. miami
  91. 91. londres</li></li></ul><li>modelo de negocio<br />
  92. 92. modelo de negocio<br /><ul><li>flexible y variable
  93. 93. dedicación de recursos a tiempoparcial, compartidosperoenfocados
  94. 94. costemensualmás bonus porobjetivos y porcentajesobre la facturación incremental conseguida
  95. 95. dos tipos de clientes:
  96. 96. T2: 2.000 € / mespormercadomás variable. no incluyepresenciacontinuada on-site (3/4 viajesaño)
  97. 97. T1: 4.000 € / mespormercadomás variable. siincluyepresenciacontinuada en área de influencia.
  98. 98. política de gastos de representación y viajesdefinidacaso a caso
  99. 99. periodo de prueba de seismeses.
  100. 100. periodosrenovables de un año
  101. 101. sin costes de entrada
  102. 102. sin costes de salida</li></li></ul><li>control de lasoperaciones<br />
  103. 103. control de las operaciones<br /><ul><li>aplicar un principio básico de confidencialidad y transparencia con el cliente
  104. 104. objetivos y resultadosmedibles
  105. 105. SalesForce CRM comoherramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda, resúmenes de lasreuniones, etc.
  106. 106. acceso de los clientes a la herramienta
  107. 107. visibilidad de la actividad
  108. 108. visibilidad de la generación de pipeline
  109. 109. control de forecast
  110. 110. elaboración de dashboards
  111. 111. cuadro de indicadores
  112. 112. key performance indicators
  113. 113. informesmensuales
  114. 114. videoconferencia, multiconferenciasemanal</li></li></ul><li>clientes<br />
  115. 115. clientes<br /><ul><li>el clienteobjetivoseríaunaempresapyme del sector de las TIC
  116. 116. startups, 1-3 años de antigüedad...
  117. 117. ...óempresasconsolidadasperoque no crecen al ritmodeseado
  118. 118. con productocompetitivo y alto potencial
  119. 119. centradas en la innovación
  120. 120. capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anualespara la apertura de un mercadoatractivo
  121. 121. viveros de empresas
  122. 122. parquescientíficos
  123. 123. fondos de capital: capital semilla, capital riesgo...</li></li></ul><li>clientes<br /><ul><li>ciclo de vida: sistema dinámico
  124. 124. toma de contacto: análisis de la viabilidad
  125. 125. análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc.
  126. 126. 3-6 meses: periodo de prueba
  127. 127. desarrollo del plan de acción
  128. 128. ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc.
  129. 129. evaluación de necesidades de localización del producto
  130. 130. 6-24 meses: ejecución plan de acción
  131. 131. generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución
  132. 132. gestión personalizada de las oportunidades clave
  133. 133. aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida
  134. 134. 24-48 meses: fin de la relación
  135. 135. si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa: servicio landing
  136. 136. si no ha tenido el éxito esperado puede plantearse no invertir más en abrir ese mercado</li></li></ul><li>alianzasestratégicas<br />
  137. 137. alianzas estratégicas<br />La comunidadparticipará en todos los aspectos de marketing y estrategia, desarrollo de producto y soporte, dandolugar al concepto de crowdsourcing.<br />EXporta Tech puedeayudar a la empresas en la integración con susclientesmediante un procesocolaborativo<br />Fuentes: <br />1- EU Comission Directorate General Enterprise<br />2- Forrester Research<br />
  138. 138. alianzas estratégicas<br /><ul><li>ICEX
  139. 139. cámaras de comercio
  140. 140. fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance
  141. 141. redes de business angels especializados en tecnología
  142. 142. escuelas de negocios
  143. 143. colegios profesionales
  144. 144. asociaciones empresariales
  145. 145. despachos internacionales
  146. 146. fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información
  147. 147. oficinas de cámaras de comercio en el exterior
  148. 148. red internacional del cdti</li></ul>- Confidencial -<br />
  149. 149. go to market<br />
  150. 150. go to market<br /><ul><li>dos modelo de cadena de distribución dependiendo de su valor añadido:
  151. 151. - valor añadido
  152. 152. productos muy definidos y acotados
  153. 153. channel management multiproducto
  154. 154. generación de demanda en medios especializados
  155. 155. co-marketing fabricante-mayorista
  156. 156. dispersión de clientes: +100
  157. 157. push desde el mayorista para desarrollar la capilaridad del canal distribuidor
  158. 158. apoyo en el know-how y recursos del mayorista para marketing, localización del producto...
  159. 159. + valor añadido
  160. 160. account management dedicado
  161. 161. generación de demanda directamente en cliente final
  162. 162. venta consultiva, estratégica
  163. 163. concentración de clientes en grandes cuentas: de 5 a 20 por país
  164. 164. volumen de negocio entre 500.000 y 2 M€ por área geográfica y producto
  165. 165. alianza basada en la fidelidad del canal: 1 ó 2 integradores / consultoras</li></ul>fabricante<br />fabricante<br />mayorista<br />integrador,<br />consultora<br />integrador,<br />distribuidor<br />cliente final<br />cliente final<br />
  166. 166. go to market<br />Sedes 1ª fase<br />Áreas de influencia<br /><ul><li>estrategia de cobertura geográfica por áreas de influencia:</li></ul>Sedes 2ª fase<br />
  167. 167. plan de recursoshumanos<br />
  168. 168. plan de recursos humanos<br /><ul><li>1 x gerente Y01, 2 x gerente Y02
  169. 169. captación de clientes
  170. 170. gestión de relaciones en origen
  171. 171. desarrollo y gestión de la red internacional
  172. 172. gestión económico, administrativa
  173. 173. desarrollo de políticas
  174. 174. 1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable bajo demanda
  175. 175. evaluación de producto
  176. 176. análisis competitivo
  177. 177. productización
  178. 178. 1 x responsable de mercado, por cada país ó zona geográfica.
  179. 179. desarrollo de canal
  180. 180. localización de producto
  181. 181. generación de demanda en cliente final si es necesario</li></li></ul><li>plan de recursos humanos<br /><ul><li>el concepto de red global
  182. 182. se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc,
  183. 183. pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización de las empresas
  184. 184. orientados a colaborar
  185. 185. haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia...
  186. 186. se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva
  187. 187. a continuación podemos ver los cambios que esto representa respecto de un modelo tradicional:</li></li></ul><li>plan de recursoshumanos<br /><ul><li>Area estratégica Empresa tradicional Empresa Web 2.0</li></li></ul><li>plan de recursos humanos<br /><ul><li>...logrando de esta forma que xporta sea una auténtica red colaborativa, ¿pero qué valor tiene esto?</li></li></ul><li>DAFO<br />
  188. 188. DAFO<br />
  189. 189. plan de acción<br />
  190. 190. plan de acción<br />revisión del plan de negocio<br />definir estrategia en financiación<br />elaboración soporte marketing: presentación de compañía, brochures de los servicios, etc.<br />comienzo del proceso de captación de clientes iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas geográficas<br />revisión legal del concepto consorcio<br />contactos con ICEX y cámara de comercio<br />constitución de la sociedad<br />definición de los mercados prioritarios, con participación de los clientes<br />desarrollo prioritario de la red en Asia (China)<br />comienzo de la actividad<br />
  191. 191. plan de acción<br /><ul><li>cronograma corto plazo</li></ul>revisión plan negocio<br />definirestrategiafinanciación<br />constitución de la sociedad<br />comienzo de la actividad<br /> Ene12 Mar12 Jun12 Sep12 Dic12 Mar13 Jun13<br />funcionamientopleno<br />en unoó dos mercados<br />proceso de captación de clientes iniciales<br />priorización de mercados<br />desarrollo de la red<br />
  192. 192. plan de acción<br /><ul><li>cronograma largo plazo: visión</li></ul>desarrollo de nuevosservicios con la red: diversificaciónrelacionada<br />red global desarrollada:<br />desde españa hacia fuera<br />fundación<br />2012 2013 2014 2015 2016 <br />red peer to peer serviciosintegrales: comercio global<br />consolidación de la red:<br />capitalización por incremento flujos de caja<br />comienzoactividad<br />comienzo de desarrollo de red<br />
  193. 193. conclusiones<br />
  194. 194. conclusiones<br /><ul><li>EXporta Tech cubreunanecesidadclara del mercado de laspymes TIC
  195. 195. sumodelo de negocioesmás flexible que un consorciotradicional
  196. 196. EXporta Tech no requiereunafuerteinversióneconómica y tieneunapotencial de retornomuyimportante
  197. 197. modelo de costesmuy variable
  198. 198. cubre la necesidad de atenuarlasprincipalesbarreras a la exportación de laspymesespañolas
  199. 199. es un modelodiferencial
  200. 200. no es un consorciotradicional, no es un modelorígido
  201. 201. no es un canal de ventas
  202. 202. no es un mayorista
  203. 203. esuna red global de capital humanoaltamentecualificado
  204. 204. esunafuente de ventajacompetitivasostenibleparateneréxito en unaeconomía global</li></li></ul><li>referencias y bibliografía<br />
  205. 205. referencias y bibliografía<br /><ul><li>consorcios de exportación y otrostipos de alianzasestratégicas, boletín eco. ICE 2627, 1999
  206. 206. capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers
  207. 207. creating an economy of innovation & entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust & de sales university, 2004
  208. 208. international competitiveness and experience industries, visanu (swedengov.), national organization for the development of innovation systems and clusters
  209. 209. cluster building and networking, europeancomission, directorate general enterprise
  210. 210. sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics
  211. 211. european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierrelafitte
  212. 212. china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007
  213. 213. la empresaexportadoraespañola, 2003-2006, ICEX
  214. 214. el comercio exterior de españa, m. palomasánchez, nurialaguna, editorial pirámide
  215. 215. harnesing the power of informal employee networks, mckinseyquaterly, 2007
  216. 216. perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010
  217. 217. relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010
  218. 218. Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación
  219. 219. Informe Everis 2009, E-Commerce
  220. 220. Global B2C E-Commerce Players 2010, Istats.com</li></li></ul><li>PARA MÁS INFORMACIÓN<br />Contáctanos por:<br />Teléfono: +0034 902 570 483.<br />Correo electrónico: info@bricint.com<br />Correo postal: Paseo de la Castellana, 91 28.046 MadridSede Social: Avda. Alfonso VIII, 11 2ª planta 10.600 Plasencia (Cáceres.)<br />Facturación: Apdo. Correos 170 10.600 Plasencia (Cáceres)<br />Y Síguenos en:<br />Twitter: @bricint<br />Facebook: bricinten Facebook<br />

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