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Agile Verwaltung – agile Spielfelder in nicht-agilen Umfeldern

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Meetup München 13.11.2018 mit Veronika Lévesque

Published in: Leadership & Management
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Agile Verwaltung – agile Spielfelder in nicht-agilen Umfeldern

  1. 1. 1 VUCA VERWALTUNG AGIL – ein Spagat mit drei Beinen?
  2. 2. INHALT ∙ Hintergründe ∙ Agiles ∙ Spielräume ∙ Fazit 2
  3. 3. „Alles wird immer komplexer… .“ „Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten. Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut funktioniert, hilft uns nicht weiter.“ „Es geht alles so schnell. Wir können kaum noch planen.“ 3
  4. 4. 4 → eine grössere Zahl Flüchtlinge → eine neu Einfluss gewinnende politische / pädagogische / … Strömung → wieder einmal eine neue Technologie / Didaktik / Reform → neue alte Eltern und ihre Ansprüche an das Gemeinwesen → Spagat zwischen hoheitlichen Aufgaben und 'service public' ANFORDERUNGEN… → schnell, neu, fremd, instabil, komplex ………… → neue junge Alte und ihre Ansprüche an das Gemeinwesen
  5. 5. Gekommen, um zu bleiben ßà im Rahmen der Organisation, wie sie ist, kaum zu bewältigen 5 ? → kaum vorher abzusehen → ‚zusätzlich‘, ‘Ausnahme’ ,nicht zur Aufgabe gehörend‘, 'speziell' oder gar 'störend‘ → will einfach nicht in die gewohnten Strukturen und Zuständigkeiten passen → Ruf nach Projekten, Entlastung, mehr Ressourcen…. → „mehr vom Gleichen“
  6. 6. EINE NEUE TECHNOLOGIE Vorteile: • benutzerfreundlich • auch unterwegs verfügbar • schneller gezielter Zugriff auf Information • kann synchron von mehreren genutzt werden • erlaubt Dialog und Verbreitung • ermöglicht und vergrössert die Community Probleme: • erhöht die Ablenkung, Fokus schwindet • Kontrollverlust über Informationsverteilung • verlangt neue Organisationssysteme und Zugriffsmöglichkeiten • macht alte Systeme obsolet, bedroht Berufsgruppen • Informationsüberflussfrei nach Bill Rankin
  7. 7. «VUCA …?»Wer war 1997 Bundeskanzler? GUTENBERG MOMENT… Volatility – Unbeständigkeit, immer höhere Innovations- und Änderungsgeschwindigkeit Uncertainty – Unsicherheit, unplanbare Wellen und Einflüsse Complexity – Komplexität, stark vernetzte Einflüsse, wenig Ursache-Wirkung Ambiguity – Mehrfachlesbarkeit, Neues ist noch nicht interpretiert, der gemeinsame Kanon schrumpft
  8. 8. „Ab Sommer könnten einige Bundesländer die Anwesenheitspflicht [für Studierende] wieder einführen. Der Erfolg für echte Bildung? Oder eine reine Simulation von Ordnung?1“ 1 «Die Zeit,» zitiert nach https://agile-verwaltung.org/2018/01/11/realitaets-virtualitaets-kontinuum-was-ist-wie-echt-ponyhof-oder-echte-welt/ BEISPIEL…
  9. 9. • „Wir befinden uns in einer dieser Übergangsperioden, wo das Alte langsam auseinanderfällt, aber sich das Neue noch nicht geformt hat.„ F. Laloux ‚Reinventing Organizations Visuell‘ • AAAAaber, so wie es aussieht….: Das Neue wird sich kaum durch statische Verlässlichkeit auszeichnen. Die Dynamik bleibt … . • Der professionelle Umgang mit dem Nicht-Planbaren und dem Nicht-Wissen wird zur Schlüsselkompetenz. nach: Prof. H. Willke, Kontextsteuerung GUTENBERG MOMENT…
  10. 10. «Selbst wenn die Prozesse sichtlich nicht wirklich dem entsprechen, was da vor uns auf dem Tisch liegt. Sie geben uns nämlich die Sicherheit und die Rechtfertigung, sicher nichts falsch gemacht zu haben. Denn wir haben uns ja an Fachstandards und Vorgaben gehalten. Man kann uns also zumindest nichts vorwerfen… .» • Berufen auf erlernte (Fach-)Theorie oder auf geregelte Abläufe und Prozesse • Anwenden des bekanntesten Status Quo PRAXISREAKTION
  11. 11. KULTURPRÄGENDE SOZIALISATION: Planung, Stabilität, solide standardisierte Prozesse, Nachvollziehbarkeit und bekannte Erfolgsrezepte wie nachgewiesene Fachlichkeit („best practice“-Logiken) sind Garant für Erfolg, stetiges Wachstum und Wohlstand. Das hat lange so gestimmt und funktioniert ……..
  12. 12. 3 Dinge, mit denen wir leben müssen… → Der findet unterwegs genauer heraus, was er wirklich benötigt. → Der entdeckt Schritt für Schritt, was wie möglich ist. → Vieles ändert sich im -verlauf. 3 Dinge, bei denen wir so tun, als wären sie so… • Der Auftraggeber weiss, was er will. • Der Realisierer weiss, wie es zu tun ist. • Nichts ändert sich im -verlauf. HINTERGRUNDGEDANKEN
  13. 13. ÖFFENTLICHER SEKTOR «branchenspezifische» Schwierigkeiten 1. Grundauftrag und Existenzberechtigung: • Hüter von Stabilität, Verbindlichkeit, Rechtstreue, Verlässlichkeit, Gemeinwohl, Ausgewogenheit, Sicherheit Alles Aspekte, die besonders unter Veränderungsprozessen leiden.
  14. 14. ÖFFENTLICHER SEKTOR «branchenspezifische» Schwierigkeiten 2. «Mischauftrag» • Hoheit / Fachexpertise / Service Public (z.B. öffentliche Schule…) Ansprüche an die Verwaltung sind gegenseitig widersprüchlich: - das Geltende schützen ßà politische Entwicklungen, die davon abweichen, begleiten - Individuelle Ansprüche, kundenorientiert ßà dem Gemeinwohl verantwortlich
  15. 15. ÖFFENTLICHER SEKTOR «branchenspezifische» Schwierigkeiten 3. Traditionelle «Übungsfelder» von Unternehmen fehlen: • kaum Innovationsdruck für neuere, bessere, andere Produkte • wenig sich verändernde Kundenanforderungen, variables Kaufverhalten, • selten Konkurrenzkämpfe von/mit Mitanbietern Für VUCA wenig Erfahrung, Routine, Selbstverständlichkeit, Instrumentarien.
  16. 16. 17 AGILE PRINZIPIEN mit Übersetzung …
  17. 17. AM ANFANG … DAS „AGILE MANIFEST“ 2001 „Wir finden die Werte auf der rechten Seite wichtig, schätzen die Werte auf der linken Seite aber höher ein: • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge, • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation, • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung, • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.“
  18. 18. „Wir finden die Werte auf der rechten Seite wichtig, schätzen die Werte auf der linken Seite aber höher ein: • Dass Individuen und Interaktion noch höher gewichtet werden als (standardisierte) Prozesse und Tools. • Dass dem aktiven Lösen eines gegebenen Problems noch mehr Wert zukommt als der lückenlosen Rechtfertigungsdokumentation des Aktenvorgangs. • Dass Zusammenarbeit eine noch grössere Rolle spielt als Verträge und Standards. • Und dass das Reagieren auf Veränderung noch mehr Power und Legitimation hat als das Befolgen eines Plans.“ DAS „AGILE MANIFEST“ adaptiert
  19. 19. Analyse Studie Konzept Vorprojekt Projektplanung Initialisierung Forschung / Abklärung Frei- gabe Arbeitsaufnahme Planverfolgung und -umsetzung MVP MVP MVP MVP Planungsphase / Vorbereitung KompassPlanungKompassAnpassung
  20. 20. FORUM AGILE VERWALTUNG Spielräume für agiles Arbeiten in nicht-agilen Umwelten
  21. 21. Das Ganze in den Blick nehmen, cross-funktionale verantwortliche Teams bilden und Nutzer / Anspruchsgruppen dabei haben. Mit Änderungen & Teilergebnissen experimentieren, regelmässiges Feedback von innen und aussen einholen, das System immer wieder angemessener machen. 26 KURZ UND KNAPPagile Prinzipien
  22. 22. Vorteil: Endergebnis bekannt Nachteil: nur bedingt realistisch, statisch Gemeinsames Aufgabenverständnis...
  23. 23. Gemeinsames Aufgabenverständnis... Vorteil: Endergebnis bekannt Nachteil: nur bedingt realistisch, statisch
  24. 24. Nachteil: Endergebnis nur bedingt bekannt Vorteil: adaptiv, realitätsnah, kombiniert KnowHow und Erfahrung von mehreren Wissenden… Gemeinsames Aufgabenverständnis... Frau vor Landschaft
  25. 25. Nachteil: Endergebnis nur bedingt bekannt Vorteil: adaptiv, realitätsnah, kombiniert KnowHow und Erfahrung von mehreren Wissenden… Gemeinsames Aufgabenverständnis... Frau vor Landschaft
  26. 26. Politischer Prozess - querschnittsstark - Amt BC Realisierung - umsetzungsstark - Dienststelle D 32 ETAPPIERTER LEAD Adaptierte definierte Leitung mit Bezug zu Etappe und Produkt IST-Analyse - analysestark - Stab X Redaktion - schreibstark - Fachbereich XY Modellentwicklung - fachstark - Abteilung A Beispielsweise…
  27. 27. Verlaufsteam aus Stäben und Linie • Die Zusammenarbeitsform wechselt, alle sind beteiligt - mal als Teammitglieder, mal im koordinierenden Lead • Verantwortung liegt im Verlaufsteam • Hierarchie nicht komplett in Frage gestellt, aber adaptiert • Bei Teamzusammenstellung einplanen à IG QUALITÄT ETAPPIERTER LEAD Beispielsweise…
  28. 28. 35 adaptive ROLLEN Adaptierte definierte Rollen mit Bezug zu Situation und Ziel "Machbarkeitswächterin" "Verbindungsoffizier" "Zukunftszeichner" "Mitnahmehüterin" "Übergangsmoderator" "Fachlichkeitspate" "Praxismeisterin" Beispielsweise… klassische harte weiche situative personbezogene
  29. 29. REIZ … • Setzen wir uns mit der jetzt realen Situation auseinander? Passt das, was und wie wir es tun zur realen Situation? • Berufe ich mich auf Dinge, von denen ich wünsche, dass sie wahr wären, damit meine Theorien, Standards und erlernten Vorgehensweisen passen? • Schärfen wir unsere Handlungsmöglichkeiten entlang der vorhandenen Ressourcen und schrittweise erworbenen Erkenntnisse zugunsten des Produkts / Ziels?
  30. 30. ZUSAMMENGEFASST.... • Ständig neue Anforderungen ist das neue Normal …. das ist ein Musterbruch. • Theorie und Praxis ähneln sich immer weniger automatisch, Ausgangslage und Ziel auch nicht - sie müssen immer wieder aktiv zueinander in Beziehung gesetzt werden. Das ist Handwerk… • Komplexität lässt sich nicht sinnvoll reduzieren, die Realität ist komplex. Sie kann aber von verschiedenen Fachpersonen, Blickwinkeln und Ebenen aus erfasst und adaptiv bearbeitet werden. • Ausprobieren ist nicht unprofessionell - es stellt Praxistauglichkeit und bewusste Priorisierung in den Vordergrund. • "Alles anders alles neu" ist nicht der allein seligmachende Weg … 39
  31. 31. FORUM AGILE VERWALTUNG 40 ALLES ANDERS, ALLES NEU?
  32. 32. FORUM AGILE VERWALTUNG 41 ALLES ANDERS, ALLES NEU?
  33. 33. F. Laloux – Reinventing Organizations
  34. 34. Forum Agile Verwaltung e.V. www.agile-verwaltung.org • Blog mit mind. wöchentlichen Artikeln: Methoden, Beispiele, Erfahrungen, Entwicklungen … • 3. Konferenz „Agile Verwaltung“ am 21. Feb. 2019 • CoP‘s, Meetups, Treffen aller Art • Buch: Praxishandbuch Agile Verwaltung veronika.levesque@agile-verwaltung.org veronika.levesque@iafob.ch

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