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Corporate Venturing

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Diversas e cada vez mais frequentes são as iniciativas de grandes corporações para se aproximarem do mundo das startups: programas de aceleração, investimentos em empresas nascentes, espaços de co-working patrocinados, são algumas dessas iniciativas de busca das corporações pela aproximação com o mundo empreendedor.
A oportunidade do Corporate Venturing como um meio de renovação, diversificação, enfim, um instrumento de inovação de corporações bem estabelecidas enfrenta desafios tais como: diferenças culturais e estruturais entre os mundos corporativo e empreendedor, baixo apetite ao risco, desconhecimento dos veículos e processos de investimento e baixa visibilidade de casos de sucesso.
A prática ainda é recente no Brasil e os diversos atores envolvidos na sua experimentação já começam a colher aprendizados que disseminados ajudarão a promover o importante papel que o Corporate Venturing cumpre em ecossistemas maduros de inovação.
Conheça a visão da Inventta & Inseed sobre o tema.

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Corporate Venturing

  1. 1. CORPORATE VENTURINGAmpliando as perspectivas e oportunidades de inovação através do investimento em negócios nascentes
  2. 2. INTRODUÇÃO CORPORATE VENTURING
  3. 3. !EXISTE UM TIPO DE INOVAÇÃO QUE PRECISA DE UMA ESTRUTURA DIFERENTE PARA QUE POSSA FLORESCER.
  4. 4. Clayton M. Christensen autor do livro “O dilema da inovação” O DILEMA DA INOVAÇÃO Por que as empresas têm dificuldade de investir em projetos de inovação que questionam o status quo? ‣ Cultura e incentivos de curto prazo; ‣ Inovações de impacto muitas vezes não focam nos clientes atuais da empresa; ‣ Mercados pequenos não atendem a necessidade de crescimentos das grandes empresas; ‣ Mercados que não existem não podem ser analisados.
  5. 5. Iniciativas à princípio fora do core-business da companhia, projetos considerados relativamente pequenos que requerem competências ou dinâmicas de decisão às quais a organização não tem como dar continuidade dentro dos processos existentes em sua estrutura atual, mas que por algum motivo são interessantes A missão de uma estrutura de Corporate Venturing focada na incubação e aceleração de novos negócios é nutrir, dar força e proteger o projeto para que ele não concorra com o dia-a-dia do negócio principal da organização e tenha condições de frutificar e ajudar a expandir as oportunidades de inovação da empresa-mãe.
  6. 6. ÁREA DE APRENDIZADO Novas ideias e iniciativas são como crianças: ainda não estão prontas para enfrentar diretamente o mundo e precisam de uma estrutura que possibilite o seu desenvolvimento e fortalecimento em um ambiente de aprendizado seguro. O papel da organização inovadora é criar estrutura e processos ágeis para que as pessoas envolvidas possam dar robustez e testar rapidamente seus novos modelos de negócio para que sejam acelerados e se transformem em negócios efetivos dentro ou fora da organização.
  7. 7. !O MODELO EMERGENTE DE RELAÇÃO DO HOMEM COM SEU TRABALHO E CARREIRA DEMANDA DAS GRANDES EMPRESAS UMA NOVA ABORDAGEM PARA RETENÇÃO DOS SEUS TALENTOS
  8. 8. NOVAS RELAÇÕES COM O TRABALHO As pessoas tendem a mudar mais de emprego, dominar tecnologias, ser auto-dependentes, profissionais mais independentes. Em contrapartida, as pessoas estão mais apreensivas e inseguras. Empregos hoje em dia são temporários: não se sabe hoje quanto tempo seu emprego irá durar - elas tendem a se mover por projetos que as interessam. Há 30 anos um indivíduo podia contar com um mesmo empregador por toda a vida. Em organizações de ponta a estruturação de um processo de Corporate Venturing configura-se como uma oportunidade de dar espaço e estrutura para que essas pessoas possam encontrar opções de desenvolvimento pessoal através de uma experiência de criação de novos negócios. CARREIRAS LEGO Carreiras agora são caracterizadas pela grande variedade de habilidades e experiências que podem ser montadas e desmontadas de acordo com a ocasião. Esse tipo de flexibilidade permite com que as pessoas criem estruturas impermanentes com variações infinitas por conta dessas formas novas e empreendedoras de trabalhar.
  9. 9. CONCEITOS CORPORATE VENTURING
  10. 10. CONCEITO “Empreendedorismo Corporativo é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente.” fonte: Inventta & Inseed: Estudo Corporate Venture Capital, 2014
  11. 11. Empreendedorismo Corporativo Corporate Venturing Novo Negócio (Externo) Start-ups geradas dentro da empresa Start-ups geradas externamente Projeto (Interno) Business Development Strategic Renewal O Corporate Venture Capital nasce a partir da atitude empreendedora, que com seu desenvolvimento pode tomar diferentes formas e atuações. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
  12. 12. CORPORATE VENTURING aporte de recursos de uma empresa existente (“mãe”) em novos negócios que: *adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002) sejam diferenciados da atividade principal da empresa; apresentem riscos significativamente mais altos sejam geridos de forma autônoma.
  13. 13. OBJETIVOSESTRATÉGICOS Ganhar insights de novas tecnologias e mercados Aplicar descobertas em P&D e planejamento estratégico observador Importar novas tecnologias, produtos e processos de negócios Otimizar negócios existentes inovador Capturar negócios em novas áreas Identificar oportunidades de formas de diversificação renovador Aplicação de tecnologias subtilizadas Fazer uso de atividades periféricas empreendedor Alavancar vendas de produtos e serviços atuais Estabelecer padrões para o grupo vendedor Conquistar ganhos financeiros investidor Iniciativas a princípio fora do core-business da companhia, projetos considerados relativamente pequenos que requerem competências ou dinâmicas de decisão às quais a organização não tem como dar continuidade dentro dos processos existentes em sua estrutura atual, mas que são estrategicamente interessantes Grandes empresas atuam em Corporate Venture com distintos objetivos e modo de operacionalização: por vezes com caráter mais estratégico, outras vezes com puro viés financeiro.
  14. 14. startups grandes empresas corporate venturing investidores $$ recursos financeiros acesso a oportunidades e novos negócios recursos financeiros mentoria aceleração novas tecnologias, produtos ou processos competência empreendedora parte (%) do negócio recursos financeiros inteligência de mercado oportunidades internas oportunidades de novos negócios insights e novos conhecimentos retorno financeiro desenvolvimento de competências internas aporte retorno Legenda: observador inovador renovador empreendedor vendedor investidor objetivosestratégicos CORPORATE VENTURING
  15. 15. NO MUNDO Players atuantes Com aproximadamente 736 empresas com CVC no mundo, sendo 220 com estruturas independentes, o ciclo virtuoso de investimento e resultados tem induzido o crescimento do Corporate Venture no mundo. Investimento em Capital Empreendedor (US$ bilhões) Fonte: EVCA, PWC, PWC/NVCA moneytree report, Thomsom Financial (2011) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 S 2012 1,0 2,3 1,8 1,4 2,2 2,5 2,0 1,5 CORPORATEVENTURING
  16. 16. 2011 2012 2013 2014 126,9 100,2 83,1 63,5 Fonte: ABVCAP Capital alocado (R$ bilhões) 2011 2012 2013 2014 13,3 17,6 14,9 11,8 Investimentos realizados (R$ bilhões) Fonte: ABVCAP NO BRASIL Mais de 1.300 empresas atualmente geridas. De 2003 a 2013 foram continuados ou feitos mais de 1000 investimentos em CV Mais de 40 fundos de Venture Capital procurando investir em 3500+ startups CORPORATEVENTURINGPlayers atuantes
  17. 17. Concepção/ Criação Start up Estágio Inicial Crescimento/ Expansão Maturidade Receita de Vendas Fluxo de Caixa Tempo $ Agências de Fomento Early-stage (Seed) Growth-stage (VC) Private Equity Capital de Risco Investidores Estágios de negócio CORPORATE VENTURING • Recursos de instituições públicas para pesquisa (bolsas, labs, etc.) • Investimento na fase de grande risco tecnológico (recursos a prova de conceito e criar o negócio) • Investimento na fase de risco comercial (empresas já existentes, com grande potencial de crescimento) • Investimento na fase de expansão (empresas já estabelecidas com necessidade de capital para expandir) Fonte: Adaptado do livro O Capital de Risco no Brasil; Pavani, Cláudia, 2002 As iniciativas de Corporate Venture normalmente lidam com oportunidades que se situam a partir dos testes de conceito chegando até a fase que antecede aos investimentos em expansão. FASES DE INVESTIMENTO
  18. 18. • A originação é a atividade realizada para identificar novas oportunidades de investimento. • As oportunidades de investimento são analisadas segundo critérios que variam de estrutura a estrutura. • Essas premissas envolvem aspectos externos, internos à empresa e por fim aspectos financeiros do negócio • Fase onde se definem os termos da operação, como valor do investimento, participação societária almejada, direitos e obrigações entre as partes, governança e etc. • Normalmente nessa fase as estruturas de CVC contam com sua estrutura jurídica para apoia-los na realização do investimento. • Fase onde a empresa investida atua na execução da sua estratégia, com o objetivo de se atingir os objetivos financeiros e estratégicos estabelecidos em conjunto com o CVC. • Com frequência o CVC atua na empresa através da sua participação no Conselho de Administração. • Fase de desinvestimento ou saída do negócio, que poderia envolver tanto a incorporação do negócio à empresa- mãe como parte de uma nova unidade de negócio ou pela venda da empresa a algum outro stakeholder Originação/ Prospecção Análise, due diligence e seleção Negociação e Investimento Aceleração / Gestão do Portfólio Saída CICLO DE INVESTIMENTO As fases que vão desde a originação das oportunidades até a saída dos negócios são muito similares independente da estrutura jurídica adotada
  19. 19. BENCHMARKING CORPORATE VENTURING
  20. 20. GE VENTURES O objetivo central da empresa com o CVC é se tornar o parceiro global das empresas que buscam acelerar e comercializar ideias inovadoras que irão fazer com que o mundo funcione melhor. Os investimentos são realizados em empresas Early e mid-stage. GE oferece recursos técnicos e comerciais para auxiliá-las a crescer por meio do acesso a não apenas capital, mas também expertise, o networking global de suas unidades de negócio, parceiros e consumidores, treinamentos, entre outros. A empresa possui uma série de living labs e projetos globais que podem ser utilizados para o desenvolvimento de protótipos e projetos pilotos. EMPREEN- DEDOR INVESTIDOR EMPRESA SUBSIDIÁRIA OBJETIVO: INTERNALIZAR
  21. 21. OBSERVADOR RENOVADORVENDEDOR Objetivo é investir em negócios orientados para o futuro, baseados em novas e inovadoras tecnologias que a empresa acredita que serão utilizadas nas novos produtos. Já realizou investimentos em aproximadamente 100 empresas. São investidas empresas de pequeno e médio porte engajadas no desenvolvimento de novas e sofisticadas tecnologias. SAMSUNG VENTURES EMPRESA SUBSIDIÁRIA OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO
  22. 22. LG COLLABORATE & INNOVATE Objetivo geral é ter acesso às ideias e desenvolvimentos que estão ocorrendo fora da empresa. As áreas de atuação são as mesmas do core-business da empresa. Cada parceria ou projeto de colaboração é realizado de um modo diferente. Existe na empresa uma equipe especializada para gerenciar esse processo. O tipo de relação da empresa-mãe com a empresas pode ser por meio de licenciamento da tecnologia, financiamento visando desenvolvimento, investimento, aquisição, entre outros OBSERVADOR INOVADOR EMPRESA SUBSIDIÁRIA OBJETIVO: EXTERNALIZAR & INTERNALIZAR
  23. 23. ROBERT BOSCH VENTURE CAPITAL GMBH Objetivo geral é investir em Empresas Startups. RBVC primeiro investe em rodadas de VC para, em um segundo momento, investir diretamente na empresa. O montante inicial para investimento na primeira rodada de VC é de EUR 1,5 a 4 milhões. Na rodada seguinte, o investimento é de EUR 6 a 10 milhões, adquirindo em médio 10 a 20% das empresas de seu portfólio. Já realizou investimentos em 11 empresas. OBSERVADOR RENOVADORVENDEDOR FUNDO PRÓPRIO OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO
  24. 24. PANASONIC VENTURE GROUP O objetivo do CVC é identificar empresas promissoras com tecnologias interessantes e que estejam dispostas a desenvolver uma parceria junto a Panasonic. Uma unidade interna da empresa acompanha as atividades da empresa investida Objetivos principais são de: _Transformar tecnologias inovadoras em produtos _Diversificar os negócios da empresa por meio de parcerias _Acelerar a velocidade de entrada de produtos da empresa no mercado por meio de parceiras OBSERVADORVENDEDOR INOVADOR EMPRESA SUBSIDIÁRIA OBJETIVO: INTERNALIZAR
  25. 25. CREAVIS (EVONIK) O objetivo central é desenvolver novos negócios que sejam sustentáveis para a Evonik e desenvolver plataformas tecnológicas visando para o futuro. Investimentos são financiados 50% Corporação e 50% pela unidade de negócio onde o projeto irá se desenvolver. O projeto é acompanhado em todas as fases de seu desenvolvimento - desde sua idealização até o desenvolvimento do produto final. Estrutura física, apoio dos pesquisadores da empresa, acesso as suas tecnologias e auxílio comercial. Ao fim do projeto, é feita uma avaliação pela empresa-mãe, que pode decidir por incorporar o negócio a sua estrutura. Science-to Business Center: projetos de alto risco e voltado para novos campos de atuação para a Evonik Project Houses: Projetos com risco médio e que envolvam mais de uma unidade de negócios. EMPREEN- DEDOR OBSERVADOR FUNDO PRÓPRIO OBJETIVO: EXTERNALIZAR & INTERNALIZAR CGTR (Coated Ground Tire Rubber)
  26. 26. INVESTIDOR GOOGLE VENTURES Investimentos são 100% focados visando o sucesso da empresa investida, e não nos objetivos estratégicos do Google. Os investimentos são feitos visando retorno financeiro As empresas investidas tem acesso a Google, aos seus experts, a sua rede de alumni, tecnologias, facilities, entre outros recursos. Existe dentro da Google Ventures um grupo de empreendedores, engenheiros, físicos, entre outros profissionais que possuem um profundo conhecimento e experiência para selecionar e guiar as empresas. Os desafios que as empresas possuem são avaliados em conjunto com o fundo de VC e juntos são desenvolvidas soluções. O fundo investe em empresas de qualquer setor e qualquer estágio – Seed, desenvolvimento ou expansão. FUNDO PRÓPRIO OBJETIVO: NÃO ESPECIFICADO
  27. 27. A missão fundo é transformar invenções em vantagens competitivas. O tamanho dos investimento varia de 5 a 25 milhões de dólares. $ 1.5 bilhões voltados exclusivamente para life-science, nutrição e wellness. Os investimentos da empresa estão distribuídos em 42.5% North America, 42.5% EU, 15% Austral-Asia. O portfólio atual da empresa conta com 38 empresas e atua nas seguintes áreas: _Life-sciences and biotechnology _Drugs, OTC and medical foods _Enabling technologies and services _Health and wellness brands _Diagnostics _Functional foods, nutraceuticals and dietary supplements REVENDEDORINVESTIDORINOVADOR INVENTAGES VENTURE CAPITAL FUNDO PRÓPRIO OBJETIVO: INTERNALIZAR
  28. 28. A missão do fundo é investir em conceitos inovadores ligados às ciências da vida para benefícios dos pacientes, criando retornos atrativos para empreendedores e investidores. Não encontrado, mas provavelmente apenas o aporte financeiro e o auxílio de pessoas especializadas na área técnica. Equipe do fundo juntamente com membros externos. Avaliação através de materiais de suporte, como sumário executivo, plano de negócios e memorial do investimento. NOVARTIS VENTURE FUNDS REVENDEDORINOVADOR FUNDO PRÓPRIO OBJETIVO: INTERNALIZAR
  29. 29. VENDEDOR INOVADOR INTEL CAPITAL A Intel Capital investe em empresas com modelos de negócio complementares para a Intel, incluindo setores como hardware, software, e serviços com target em empresas, casa, mobilidade, saúde, consumer Internet, digital media & entretenimento, fabricação de semicondutores e cleantech. Oferece expertise, acesso a rede global de contatos da empresa. Além disso, a empresa realiza eventos para promover a interação entre as empresas investidas e de demonstração da empresas para novos investidores Seus objetivos principais são de: _Desenvolver tecnologias e produtos complementares para o seu ecossistema; _Acelerar a adoção de tecnologias. EMPRESA SUBSIDIÁRIA OBJETIVO: INTERNALIZAR
  30. 30. MODELOS DE ATUAÇÃO CORPORATE VENTURING
  31. 31. MODELOSDEATUAÇÃO Através da definição dos objetivos buscados frente ao Corporate Venturing, a empresa deve optar por 4 possíveis modelos de atuação que incluem benefícios e oportunidades diferentes. radar fundo de investimento venture building liderança empreendedora Aproximação com o mundo das startups, como fonte de possíveis inovações Resolução de desafios de inovação com startups Captura de insights e tendências1 + + Formação dos futuros líderes da empresa Atração e retenção de talentos Realização de investimentos com ganhos financeiros Tese de Investimento pré-determinada2 4 + + Geração de negócios para aproveitar oportunidades de inovação Espaço de empreendedorismo para colaboradores3 + Alavancagem de recursos de terceiros +
  32. 32. modelo radar o objetivo é aumentar o espectro de oportunidades e conexões através da aproximação com o ecossistema de negócios inovadores 1
  33. 33. Iniciativa da Telefônica para estimular jovens empreendedores da América Latina a abrirem seus negócios. O modelo tem como base ciclos compostos por fases de chamada, análise, seleção e investimento. O investimento da Wayra é realizado via ferramentas tecnológicas, mentores qualificados, espaços de trabalho e financiamento direto. Hoje, apresentam escritórios em Bogotá, Cidade do México, Lima, Buenos Aires, Caracas, Santiago e São Paulo. Como resultados, já receberam mais de 20 mil propostas de negócio, e apoiaram no desenvolvimento de 312 startups. No Brasil, são mais de 30 startups aceleradas e 11 milhões de reais em financiamento. Outras iniciativas brasileiras: Braskem Labs, InovaBRA, Coca-Cola UP, Cubo (Itaú), Inovaeinstein, "Sua Idéia Vale um Milhão” BuscaPé modelo radar=
  34. 34. modelo fundo de investimentos2o objetivo é trazer rentabilidade através de uma tese estruturada de investimentos
  35. 35. Em março de 2006, ao reconhecer a posição do Brasil de maior economia da América do Sul e um dos principais mercados emergentes, a Intel® Capital criou um programa de investimento de capital empreendedor no montante de $50 milhões de dólares para promover o crescimento da tecnologia no Brasil. Outras iniciativas internacionais: Google Ventures, Inventages (Nestlé) modelo fundo de investimentos =
  36. 36. modelo venture building o objetivo é criar novos negócios através de oportunidades e tendências atuais 3
  37. 37. modelo novos negócios=Trilha do Empreendedor Através de um processo implementado de “concurso" chamado Trilha do Empreendedor, as pessoas da empresa Telefônica enviavam ideias de novos negócios e ao final havia uma escolha das quais deveriam receber aporte de capital e estrutura para desenvolvimento. A TecTotal, empresa que presta serviço de instalação, treinamento e manutenção de equipamentos eletrônicos, nasceu dentro dessa estrutura e hoje é case de sucesso do modelo de coporate venturing. Hoje a empresa não faz mais parte da estrutura da Telefônica, e já tem faturamento expressivo segundo relatos. Outras iniciativas: Google, Promon Logicalis
  38. 38. 4 modelo liderança empreendedora o objetivo é formar lideranças através de uma vivência empreendedora
  39. 39. modelo liderança empreendedora = Com presença na Finlândia, na Espanha, na França e na Hungria, o Team Academy é um programa que corresponde a um bacharelado administração. Sua abordagem pedagógica leva a serio o mantra “learn by doing”. Ao invés de professores e alunos, coaches e times de empreendedores. Ao invés de carteiras enfileiradas, um espaço de co-work. Desde o primeiro dia de aula trabalham com projetos reais, tendo como valores norteadores a diversão e o diálogo. Organizados em grupos, eles iniciam um empreendimento e todo o seu aprendizado é orientado pela prática. Não se trata de um estudo de caso, são empresas reais, registradas como pessoas jurídicas. Ao todo, são 200 empreendimentos gerados no Team Academy, totalizando um faturamento líquido de cerca de um milhão de euros. São os estudantes que estabelecem o que pretendem aprender no que chamam de "learning contract", revisto ao menos uma vez por ano, baseado no princípio de que cada um é responsável pelo seu próprio aprendizado. No final dos estudos, os empreendedores de equipe fazem uma viagem ao redor do mundo com o dinheiro que eles ganharam em seus projetos.
  40. 40. DEFININDO UM MODELO CORPORATE VENTURING
  41. 41. MODELO VARIÁVEIS-CHAVE + + +Objetivo Estratégico Origem das Oportunidades Estrutura de investimento Competências necessárias COMO?O QUE?
  42. 42. OBJETIVO ESTRATÉGICO Grandes empresas atuam em Corporate Venture com distintos objetivos e modo de operacionalização: por vezes com caráter mais estratégico, outras vezes com puro viés financeiro. OBSERVADOR ‣ Ganhar insights de novas tecnologias e mercados ‣ Aplicar descobertas em P&D e planejamento estratégico INVESTIDOR ‣ Conquistar ganhos financeiros VENDEDOR ‣ Alavancar vendas de produtos e serviços atuais ‣ Estabelecer padrões para o grupo EMPREENDEDOR ‣ Aplicação de tecnologias subutilizadas ‣ Fazer uso de atividades perifériicas INOVADOR ‣ Importar novas tecnologias, produtos e processos de negócios ‣ Otimizar negócios existentes RENOVADOR ‣ Capturar negócios em novas áreas ‣ Identificar oportunidades de formas de diversificação
  43. 43. ORIGEM DAS OPORTUNIDADES EXTERNO Prospecção em fontes externas de inovação, seja através da aquisição de outras empresas, alianças com instituições de CT&I INTERNO Projetos ou idéias desenvolvidas internamente à organização - Idéias de colaboradores - Projetos criados a partir dos funis de inovação
  44. 44. Investimento Direto (UN) Subsidiária (Holding ou S.A.) Empresa Gestora (reg. CVM) Fundo de VC próprio (Inst. CVM 391, 409) Entidades Independentes (Fundos, Incubadoras) Inv. Inv. Inv. Inv. Inv. Inv. Inv. Inv. Oportunidades de Investimento EMPRESA-MÃE MODELO DIRETO MODELO INDIRETO ESTRUTURA DE INVESTIMENTO
  45. 45. ESTRUTURA DE INVESTIMENTO Existem diferentes modelos e estruturas de investimentos para constituição de um modelo de CVC dentro de uma empresa, sendo que cada um enfrenta particularidades positivas e negativas. CRITÉRIO Carga Tributária Independência Acesso aos recursos da empresa-mãe Papel no processo decisório Papel na Governança nas investidas Enfoque de Retorno Acesso a Deal Flow Comprometimento Estrutura jurídica Duração Impacto no P&L e BS Participação nos lucros (equipe) Investimento Direto Empresas de Participação Gestora Própria Fundo Independente Direto Indireto Baixa Alto Alto Alto Estratégico-Financeiro Médio Flexível Lei das SA Ilimitado Gastos + CAPEX Limitado Normal Normal Diferenciada Diferenciada Alto Alto Alto Estratégico-Financeiro Estratégico-Financeiro Financeiro Médio Médio Alto Lei das SA CVM CVM Gastos + CAPEX Gastos + CAPEX CAPEX Limitado LimitadoFlexível Flexível Longo prazo Longo prazo Ilimitado Ilimitado Limitado Média Média Alta Baixa Baixo BaixoMédio Média Alto
  46. 46. • Entendimento do negócio e estratégia da Companhia • Visão de negócios • Pensamento estratégico e de longo prazo • Planejamento • Relacionamento com alta gestão e investidores • Atração de talentos • Relacionamento com investidores e parceiros estratégicos Originação/ Prospecção Análise, due diligence e seleção Negociação e Investimento Aceleração / Gestão do Portfólio Saída • Mapeamento de oportunidades • Modelagem de negócios • Desenho de conceitos • Analise de tecnologias • Análise de mercados e negócios • Valuation • Propriedade intelectual • Análise de riscos • Modelagem de negócios • Técnicas de negociação • Estruturação de empresas • Finanças • Aspectos jurídicos de negócio • Captação de recursos • Planejamento estratégico • Gestão (finanças, rh, processos, inovação) • Gestão de projetos • Gestão de fundos • Captação de recursos • Vendas • Mapeamento de investidores estratégicos • Técnicas de negociação • Valuation • Aspectos jurídicos • Bom trânsito entre colegas e unidades de negócios • Empreendedorismo • Capacidade de relacionamento com atores do ecossistema • Empreendedorismo • Bom trânsito entre colegas e unidades de negócios • Capacidade de venda interna • Atração de pessoas • Empreendedorismo • Empreendedorismo • Persistência • Relacionamento com pessoas • Bom trânsito entre colegas e unidades de negócios • Empreendedorismo ESTRATÉGICAS TÉCNICAS COMPORTAMEN -TAIS COMPETÊNCIAS
  47. 47. OPERAÇÃOVALIDAÇÃO DO MODELO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA DE CVC DEFINIDA MODELO DE OPERAÇÃO DEFINIDO PILOTO DO MODELO DE CVC IMPLEMENTADO MODELO DE CVC IMPLEMENTADO ANÁLISE DE IMPACTO OPORTUNIDADE VALIDADA trata-se de uma oportunidade que vale a pena aprofundar os objetivos a serem alcançados estão claros o modelo de operação a ser testado está definido os ajustes necessários para o estabelecimen- to de um modelo definitivo são conhecidos o Modelo está operando conforme o planejado os aprendizados e resultados da iniciativa para a Companhia foram compilados COMO IMPLANTAR

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