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  1. 1. Artigo - Sustentabilidade 1 A busca da qualidade de vida com os novos 5 ´S´ Gentil Choji Nishioka (*) A sustentação da motivação tem sido e continua a ser uma das questões capitais na gestão de recursos humanos na empresa. O especialista que descobrisse a fórmula geral da motivação teria encontrado a pedra de toque da Administração. Nos programas de qualidade e produtividade, na implantação de novos procedimentos operacionais e de manufatura, na mudanças estruturais e nos projetos de reengenharia, a permanência da motivação é sempre buscada mas nem sempre conseguida. A continuidade da motivação depende da criação de um conjunto de condições ambientais propícias para que cada um tenha vontade própria de fazer, isto é, há necessidade de um movimento espontâneo, de dentro para fora do indivíduo, para continuar a atuar com a mesma intensidade e com o mesmo esforço e empenho. Apesar de ter escrito o capítulo considerado o mais importante do livro Os Novos 5S, claramente relacionado com motivação, o Eng. Kenji Nakata, consultor master do JPC – Japan Productivity Center, só passou a tratar diretamente desse assunto depois de conhecer a realidade das empresas brasileiras. Esse livro, editado no Japão em 1986, resultou de uma profunda revisão conceitual no 5S, ampliando sua abrangência. No capítulo sob sua responsabilidade, o Eng. Nakata discorreu sobre o quinto S, o shitsuke, aquele que trata da educação, formação ética e moral, sobre o respeito, promovendo mudança de paradigmas no relacionamento entre as pessoas na empresa, na família e na sociedade. Os comportamentos dos trabalhadores japoneses, brasileiros e de outros países, que ele conheceu em sua atividade de consultor internacional, são evidentemente diversos em relação à motivação e ocorrem em contextos distintos, com ambientes e condições sociais, culturais e econômicas diversas. Condições ambientais favoráveis ao processo de motivação parecem pré-existir no ambiente empresarial japonês, possivelmente devido aos antecedentes históricos e culturais. Aliás, foi a própria Técnica dos 5S que ajudou a criar essas condições ambientais favoráveis nas empresas japonesas após a guerra, e com essa técnica houve melhor possibilidade de gerar clima motivacional positivo na empresa. Em meio ao trabalho de consultoria de implantação da Técnica dos Novos 5S, nas firmas participantes do Programa das Empresas-Modelo e em suas viagens de pesquisa de Qualidade e Produtividade nas escolas de samba do Rio de Janeiro, o Eng. Nakata percebeu a necessidade de tratar mais profundamente do tema motivação, com vistas às empresas brasileiras. No Brasil, dele se defrontou, dentre outros, com seguinte fenômeno: sambistas e simpatizantes dedicados,
  2. 2. Artigo - Sustentabilidade 2 produzindo produtos e serviços de qualidade indiscutível, dentro do prazo definido, conforme ou mesmo abaixo do custo orçado. Observou ainda que houve otimização do projeto com os meios produtivos disponíveis, minimizando-se a utilização de equipamentos e de instalações duradouras. Uma vez que o desfile ocorre apenas durante poucas horas no carnaval, não há interesse em produzir produtos duráveis, nem montar uma estrutura produtiva pesada, vinculada ao tema de um ano específico. E tudo isso praticamente sem receber nenhuma remuneração e, às vezes, cotizando-se para comprar materiais necessários para o trabalho. Exemplos diversos, veiculados na imprensa, dão conta de esforços concentrados para superar incidentes, mostram o clima motivacional, contagiante e o ambiente harmônico da comunidade. Os resultados da escola de samba devem ser, em grande parte, efeitos do clima motivacional que permeia o ambiente físico em que são produzidos os carros alegóricos, as fantasias, e nas quadras onde são ensaiados os passos, as alegorias e o samba-enredo. Muito impressionado com soluções produtivas encontradas na escola de samba e, por outro lado, com a motivação e criatividade dentro de algumas empresas particulares, o Eng. Nakata concluiu que o país tem amplas condições de desenvolver sua gestão empresarial. As escolas de samba já possuem esse know how de gestão de recursos humanos . Para utilizá-lo nas empresas há o que dominar. Para o Eng. Nakata, o comportamento educado das crianças no grupo escolar próximo à favela é exatamente o mesmo que o resultante da aplicação dos 5S. No refeitório, as crianças lavam as bandejas e talheres que utilizaram em sua refeição, limpam e mantêm limpo o local e jogam o lixo nos cestos próprios. A dificuldades fundamental a ser superada é a transposição da motivação do ambiente carnavalesco para o empresarial, das quadras das escolas de samba para o chão de fábrica, dos barracos nos morros para o ar condicionado dos escritórios, no asfalto. O entendimento do processo para fazer essa transposição foi buscado durante o decorrer do Programa das Empresas-Modelo, porém, em geral, a motivação observada não foi nem de longe parecida com aquela da escola de samba. Mais freqüentemente, o clima observado nas empresas, na etapa de visitas para o diagnóstico, foi de desmotivação. Na reunião de avaliação ao final dos dezoito meses do Programa das Empresa-Modelos, vários representantes das participantes fizeram depoimentos elogiosos aos benefícios conseguidos com a implantação. Pouco se detiveram no aspecto motivacional. A maioria estava focada e mais interessada nos indicadores de qualidade e produtividade e nos benchmarks. Das empresas que obtiveram sucesso, algumas já tinham condições financeiras do controle, outras são líderes de mercado e já possuíam uma gestão moderna e eficiente. As constatações de melhorias significativas no clima motivacional foram mais difíceis de ser feitas nessas empresas, principalmente quando o ambiente físico anterior já era satisfatório e as necessidades básicas e higiênicas estavam sendo atendidas antes.
  3. 3. Artigo - Sustentabilidade 3 Uma das experiências de implantação de 5S feita com sucesso ocorreu em uma tradicional empresa paulista, com clima motivacional anterior bastante comprometido e em condições muito próximas daquelas do ambiente carnavalesco, no que se refere a adversidade e falta de recursos. A sua imagem estava deteriorada, seus equipamentos e instalações operacionais envelhecidos e obsoletos, seu quadro de pessoal antigo, salários baixos e bastante defasados em relação ao mercado, muitos empregados acomodados e a maioria bastante desmotivada. Esta e outras experiências de implantação mostram, com vigor, a possibilidade de sucesso na manutenção da motivação, com essa técnica simples apoiada em cinco palavras. O caminho a percorrer para atingir a motivação é, entretanto, longo e trabalhoso. A sustentação do processo é decorrente da própria prática. Como diz o Eng. Nakata: a Técnica dos Novos 5S é um poderoso remédio para muitos dos males na empresa, sem nenhuma contra-indicação; entretanto, uma vez iniciado o tratamento, nunca mais pode ser interrompido. Talvez as ilustrações e exemplos possam dar a impressão de que os 5S são mais adequados para indústrias, enfatiza-se porém que eles podem contribuir significativamente para a melhoria da produtividade nos escritórios em geral, nas lojas, nas construções, nos depósitos, nos hospitais, nas clínicas e em todos os outros tipos de empresas. A procura do motivation-do, isto é, do caminho da motivação, analisando a experiência vivida com a implantação da técnica dos Novos 5S nas Empresas-Modelos, sob a orientação do Prof. Nakata, é a proposta deste texto. Introdução Em 1989, o Instituto de engenharia assumiu a missão de promover a melhoria da qualidade e da produtividade nas empresas brasileiras. Foi então criado o Movimento Nacional pela Melhoria da Qualidade e da Produtividade. No I Encontro Nacional pela Melhoria da Qualidade e Produtividade, evento que reuniu vários especialistas do mundo em 1990, um representante do JPC – Japan Productivity Center apresentou técnicas japonesas de gestão e mostrou os 5S. Interessado pelo assunto, o então presidente do I.E., Eng. Maçahico Tisaka, solicitou ao JPC o envio de um especialista que pudesse ajudar a orientar e conduzir o Movimento Nacional pela Melhoria da Q&P. Em dezembro de 1993, sob o patrocínio da JICA – Japan International Cooperation Agency, o JPC enviou o Eng. Kenji Nakata para essa missão. Promovido pelo I.E., foi então celebrado um convênio entre o IPT e a JICA. O Eng. Nakata, consultor master do JPC, trabalhou no país entre janeiro de 1994 e dezembro de 1995. Nesse período ele treinou uma equipe de consultores e deu início ao Programa das Empresas-Modelos em Qualidade e Produtividade. Logo o Eng. Nakata percebeu as dificuldades para sustentar a aplicação da Técnica dos Novos 5S no ambiente
  4. 4. Artigo - Sustentabilidade 4 Os pontos de maior destaque eram as grandes diferenças, como de remuneração. Enquanto os empresários e executivos têm remuneração em níveis internacionais, os trabalhadores têm salários que chegam a 1/70 dos mais elevados. No Japão, essa proporção chega a 1/5. Enquanto no Japão os empregos são quase vitalícios, no Brasil, em qualquer crise em que a demanda caia, o empresário corta custos, demitindo empregados, inclusive os produtivos. No auge da recente crise econômica no Japão, o nível de desemprego, em geral o mais baixo do mundo, situou-se na faixa dos 3% da população economicamente ativa. Emergiu então o tema da motivação do empregado na empresa brasileira, que sempre trabalha com o rico de desemprego e com demais condições precárias de trabalho. Por outro lado, no caso dos raros trabalhadores estáveis, isto é, dos funcionários públicos estatutários, as condições salariais são reconhecidamente escorchantes. Não há uma palavra em japonês mais adequada para expressar a motivação, então foi adotado no Japão o termo em inglês motivation. Também não há letra correspondente à ´v´ em japonês, que foi substituída por ´b´. A rigor, a palavra em japonês seria motibation e foneticamente seria algo como motibêshion. O grande desafio para os consultores treinados pelo Eng. Nakata foi encontrar o Motivation-do. O sufixo do tem o significado de caminho. Quando escrito com o ideograma apropriado, após motivation, tem o significado inconfundível de modo(caminho) para atingir a motivação. É o mesmo sufixo do Bushi-do, Aiki-do e Karate-do. Por coincidência, esses exemplos estão relacionadas às artes marciais que, assim como os 5S, são simples de ser entendidas e muito difíceis de ser praticadas. Certamente, a Técnica dos 5S é um motivation-do, isto é, um caminho que leva a motivação. Outra constatação muito clara é que o motivation-do precisa ser encontrado e trilhado pelos próprios empregados da empresa. Mesmo com sua experiência, os consultores não podem seguir o motivation-do dos empregados se uma empresa. Eles apenas podem orientar os empregados a encontrar o caminho. Este só pode ser seguido pelas próprias pessoas da empresa. Surpreendentemente, num levantamento rápido, o Eng. Nakata não conseguiu encontrar nenhum bom livro japonês sobre o assunto. Os ensaios que ele escreveu sobre o assunto, quando traduzidos para o português, parecem perder os significados específicos que ele expressou por meio dos ideogramas. Passam a ser óbvios demais ou ingênuos, não expressando nenhum conceito relevante ou inovador. Ao longo de dois anos de convivência profissional, o Eng. Nakata não transmitiu as suas melhores lições nas aulas. O aprendizado mais importante veio da prática, nas observações feitas durante o acompanhamento da aplicação dos 5S na empresa. Para os consultores, talvez a mais importante das lições foi transmitidas numa conversa informal, logo após a sua
  5. 5. Artigo - Sustentabilidade 5 consultor precisa, com suas perguntas, ajudar o empresário a identificá-las. Haverá interesse do empregado, habitualmente na condição de vítima, em revelar espontaneamente tais soluções para o empresário, que não o respeita e se coloca na postura de algoz? Há motivação para colaborar? Histórico dos 5S 1. Kaoru Ishikawa No Japão pós-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, máquinas, equipamentos, materiais, dinheiro e métodos de gestão. Não podia haver nenhum tipo de desperdício. Uma foto da época mostra uma plantação de batatas feita no antigo jardim em frente ao prédio parcialmente destruído do Ministério do Exterior. Em 1950, Kaoru Ishikawa criou a Técnica dos 5S, no Japão, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas características de gestão quase doméstica, ela passou a ser conhecida como técnica housekeeping. 2. JPC – Japan Productivity Center Em 1955, foi fundado o JPC – Japan Productivity Center, após longa e original negociação envolvendo representantes de empresários, de empregados, da sociedade civil, na qualidade de consumidores, tendo como testemunhas os representantes do governo. Desde sua criação, o JPC se apóia em três pilares (princípios) resultantes dessa negociação que, até hoje, norteiam sua atuação como núcleo de desenvolvimento de instrumentos de melhoria de produtividade. Também nesse caso não é mencionada a qualidade, que é assumida como uma premissa básica, sempre implícita, com vistas à competitividade. Os três pilares, que em seu conjunto visam o aumento do nível de emprego, melhor distribuição de renda e elevação do padrão de vida, são os seguintes: 1. Segurança no emprego O empregado não pode ser demitido por motivo alheio à sua competência ou desempenho como por exemplo, queda da demanda. O conhecido emprego vitalício no Japão não é uma estabilidade institucionalizada, nem legal. É do interesse tanto do empresário como do empregado. 2. Entendimento entre empresários e empregados As comunicações horizontais, verticais e transversais devem tornar a empresa transparente, gerando um clima de
  6. 6. Artigo - Sustentabilidade 6 e mesmo nos debates de assuntos de interesses conflitantes. Ressalte-se que o diálogo não significa sempre sim. Pode haver não, porém com direito a explicações. 3)Distribuição justa dos resultados da produtividade e da qualidade A distribuição de resultados precisa ser feita entre os empresários, empregados, consumidores e governo. A divisão não deve ser restrita ao empresário e empregado. Os benefícios da tecnologia e dos métodos de trabalho atualizados deve ser estendido ao consumidor, tornando mais acessível o produto. Uma parte do resultado precisa ainda ser revertida ao governo na forma de impostos, que propicia a infra- estrutura para o funcionamento da empresa. Este, por sua vez, devolve para a comunidade mais serviços públicos e obras. A proporção da distribuição deve ser estabelecida usando o bom senso, de modo que qualquer pessoa considere aceitável. Num ambiente empresarial em que o cliente interno é valorizado para bem atender o cliente externo, esses pilares exercem e continuam a desempenhar um papel fundamental. Empresas que não os respeitam não têm atratividade. Os seus produtos não são tão prestigiados e elas têm dificuldades de encontrar empregados de primeira classe. Atualmente, o recrutamento de trainees nas melhores faculdades inicia-se pelas listas de alunos matriculados no primeiro ano. A simples identificação e indicação de um bom aluno não comprometido com nenhuma empresa pode valer até US$ 200,00. 1. Técnicas Japonesas de Gestão: TQC e TPM. Sem exagero, a Técnica dos 5S é uma das responsáveis pelo sucesso da empresa japonesa pós-guerra e pelo ´reerguimento´ do Japão. Todos os conhecidos instrumentos de gestão japoneses se apóiam direta ou indiretamente no 5S. Uma ilustração gráfica da importância dessa técnica pode ser feita com uma árvore cujo tronco representa os 5S e os ramos correspondem aos demais instrumentos japoneses de gestão da qualidade e da produtividade. Os instrumentos mais conhecidos são: TQC, CCQ, TPM, JIT, Kan-ban, LCA, FMS, POP E POS. Dois desses instrumentos merecem menção por sua importância no ambiente empresarial de serviços e de indústria: TQC (Total Quality control) e TPM (Total Productive Maintenance). Para a empresa de serviços, recomenda-se a combinação dos 5S com o TQC, que contribui para manter um nível estável e homogêneo de procedimentos operacionais e de atendimento ao cliente. Em geral, para a empresa industrial , que depende das instalações, máquinas e equipamentos para a manufatura de produtos com qualidade e produtividade, recomenda-se 5S combinado com o TPM. Uma ilustre exceção que confirma a regra: uma grande empresa administradora de cartões de crédito necessita da combinação dos 5S com TPM pela importância dos seus computadores e das máquinas de produção de
  7. 7. Artigo - Sustentabilidade 7 A combinação dos 5S com TPM provoca um comportamento mais participativo, trazendo como um dos efeitos principais a melhoria na segurança. Isso foi constatado nas empresas japonesas e confirmado numa empresa modelo brasileira em que foi implantada a técnica dos 5S combinada com o TPM. Bases Finalidades O principal objetivo da Técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuindo os desperdícios, reduzindo os custos e melhorando a produtividade da empresa. A premissa implícita ao falar em 5S é a aceitação dos três pilares do JPC anteriormente expostos. Caso os três pilares sejam seguidos, os produtos passa a ser mais acessíveis e podem ser adquiridos por mais pessoas. O conseqüente aumento da demanda exige maior produção, o que requer mais empregos e portanto o pagamento de mais salários. A maior escala de produção permite ganhos de produtividade, reduzindo custos e portanto baixando preços. Só assim é possível conseguir a competitividade , isto é, produzir produtos mais vendáveis que o concorrente, com custos reduzidos, porém com qualidade. Para o Brasil, país campeão mundial de desperdícios, com produtos não atualizados e caros quando comparados a padrões internacionais, certamente a Técnica dos 5S, instrumento de melhoria da qualidade e produtividade, será bem útil. 1. As fontes de desperdícios. Há dois tipos de perdas: as inevitáveis e as evitáveis. São perdas inevitáveis aquelas conseqüentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado. Lâmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que podem ser evitadas, entretanto, são os desperdícios. As fontes de desperdícios podem ser concentradas em três grupos: tempo, instalações/máquinas/equipamentos e materiais. O desperdício de tempo ocorre na espera, em movimentações inúteis, como procura, enganos, transportes de objetos para locais impróprios, ´retrabalho´ e outros. Uma grande fonte de desperdício de tempo de movimentação das pessoas é a localização e busca de outras pessoas, documentos, materiais, setores, máquinas, equipamentos etc. na empresa. Das 24 horas disponíveis das instalações, máquinas e equipamentos da empresa, uma parte é desperdiçada na
  8. 8. Artigo - Sustentabilidade 8 ferramentas, na preparação das máquinas, na limpeza e na manutenção preventiva. O equipamento só é produtivo quando está agregando valor ao produto. Todo tempo não usado para esse fim corresponde a perdas que deveriam ser evitadas. O tempo dedicado à manutenção rotineira e preventiva das máquinas é inevitável para que não ocorram as quebras previstas pelos próprios fabricantes, que, supõe-se, conhecem melhor os produtos que fazem. Finalmente, os materiais são desperdiçados quando produtos são danificados, fabricados fora das especificações ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdícios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho. 2. Significado dos 5S A Técnica dos 5S leva esse nome devido às letras iniciais das cinco palavras em japonês de seus conceitos chaves. São elas: Seiri = separar o necessário do desnecessário; Seiton = arrumar, organizar; Seisso = limpar; Seiketsu = manter limpo e higiênico, praticando os 3S iniciais; Shitsuke = disciplina. A seqüência dos 5S foi estabelecida visando a maior praticidade. No primeiro passo, seiri, separa-se o que é necessário para as atividades mais imediatas, deixando próximo, à mão. Os objetos que forem desnecessários devem ser removidos para serem guardados , consertados ou descartados. Esse primeiro passo contribui para desocupar espaços anteriormente ocupados por coisas desnecessárias as quais poluíam visualmente o ambiente, contribuindo para esconder objetos necessários e dispersa a atenção das pessoas. Uma conseqüência do seiri é tornar o ambiente mais claro. Ao remover objetos desnecessários, objetos perdidos podem ser encontrados e os espaços abertos precisam ser limpos. O passo seguinte, seiton, é a arrumação do que restou da triagem inicial. O que permaneceu no local precisa ser organizado em seus devidos lugares. Contribuem para essa organização: placas, sinalizadores, identificadores que podem conter símbolos, códigos, números, letras, formas e cores. Uma vez localizados e identificados, os objetos precisam ser limpos. É o seisso. A limpeza precisa chegar à minúcia, ao detalhe. Se possível, deve virar mania. O quarto S, o seiketsu, consiste em manter tudo limpo e higiênico, praticando os três S anteriores. A prática dos 3S iniciais deve ser repetida a intervalos regulares, até que seja hábito. O quinto S, shitsuke, é a disciplina para que os demais quatro sejam praticados.
  9. 9. Artigo - Sustentabilidade 9 3. Significado dos Novos 5S Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivessem totalmente esgotados em suas aplicações, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade escreveu um livro melhorando ainda mais essa técnica: ´Os Novos 5S´. O Eng. Nakata foi designado para escrever sobre o quinto S, o shitsuke. Atualmente o livro está em sua 24ª edição. A diferença de abordagem, responsável pela melhoria dos Novos 5S, está concentrada nos terceiro e quinto S: seisso e shitsuke. Essa abordagem deu nova dimensão aos 5S, afastando-os bastante da antiga visão, agora tornada restrita, do housekeeping. O seisso, terceiro passo dos 5S, antes entendido como necessário apenas para tornar o ambiente mais bonito, passa a focar mais um aspecto funcional: limpeza com inspeção para verificar a funcionalidade. A evolução do seisso tem início na simples limpeza. O sistema limpo começa a revelar pequenas falhas. Essas pequenas falhas, quando acumuladas, podem causar grandes danos e prolongadas paradas do sistema. Cada uma das falhas é sinalizada com um cartão, que pode ser amarelo ou azul, chamado nifudá. A falha marcada por cartão amarelo pode ser consertada pelo próprio operador. Pode ser um pequeno vazamento, um parafuso solto, um pequeno ajuste. O cartão azul indica uma falha que só pode ser consertada pelo mecânico de manutenção. A importância do nifudá está na facilidade de visualização e na simplificação da descrição do problema na ordem de serviço de reparo e no relatório do serviço feito. Basta anexar o cartão à ordem de serviço. Do ponto de vista da estatística de falhas, o ritmo de fixação de nifudás deve ser menor o que o ritmo de remoção de nifudás, para que, dentro de um prazo razoável, todas as falhas desse sistema estejam sanadas. Quando não se consegue retirar todos os cartões que foram colocados, num ritmo de trabalho normal, precisa haver uma concentração de esforços em alguns sistemas, para que sirvam de referência para os demais. São as ilhas de excelência que servem de demonstração da competência da equipe operacional e de manutenção. Uma variante desse nifudás foi recentemente desenvolvido para um ambiente comercial de auto-serviço. Quando alguma falha é detectada nas gôndolas ou prateleiras, qualquer empregado da loja anexa um nifudá com um código. As ocorrências escolhidas para serem codificadas até momento foram: falta de mercadoria, exposição falha, mercadoria danificada, embalagem violada. O quinto S, antes de traduzido como disciplina, isto é, um constrangimento externo para a manutenção do procedimento, passa a ter uma interpretação diferente, mais autônoma e livre: educação e formação ética e moral. A disciplina, necessária no início, como no processo de ensino, progressivamente cede espaço para o aprendizado, um estado de maior consciência, chegando ao amadurecimento pela experiência, isto é, á educação.
  10. 10. Artigo - Sustentabilidade 10 próximo o que gostaria que fizessem a você, ou amar ao próximo como a si mesmo. Também segundo ele, poucos tiveram ou praticaram o shitsuke pleno: Buda, Cristo e os santos. Os cinco S, que eram nivelados em sua importância, passaram a ter o quinto S, o shitsuke, no centro, e os demais em volta. Caso o quinto funcione, os demais tornam-se efeitos ou conseqüências, sendo praticados naturalmente. Implantação 1. O ritual e a simbologia Como em muitos processos que tratam de comportamento organizacional e coletivo, a Técnica dos Novos 5S utiliza-se de rituais e símbolos. Para muitas pessoas práticas, principalmente aquelas acostumadas a ver para acreditar, torna-se necessário um ato formal para caracterizar um evento. Assim como no início dos jogos, a cada passo há um ritual a ser seguido formalmente. Dessa forma foi organizada a implantação dos 5S. Símbolos são associados a cada passo, identificando cada S. A vinculação de cada S é feita a um símbolo, em geral com elemento visual. Essa vinculação poderia ser feita por meio de uma combinação de elementos visual, auditivo ou outro sentido, como o tato. A própria manutenção dos nomes originais em japonês tem essa finalidade. 2. Os passos e os ciclos Os três S iniciais são operacionais e os dois demais são de sustentação. Cada um dos três iniciais corresponde a um passo na implantação dos Novos 5S. Ao aplicar os três S operacionais, os praticantes estão sendo sensibilizados ao mesmo tempo para o quarto e o quinto S. É a prática dos três S iniciais que provoca a conscientização de cada praticante para os S de sustentação, seiketsu e shitsuke. Portanto, ao aplicar o terceiro S, completa-se um ciclo de 5S. Como todo aprendizado, no primeiro ciclo a prática é quase mecânica. No segundo ciclo, a prática melhora e aprende-se mais. O primeiro ciclo exige muita orientação. Dúvidas surgem a cada momento, durante a aplicação. A atuação solo, isto é, sem assistência externa, pode ocorrer no segundo ou no terceiro ciclo. Em geral, no terceiro ciclo pode começar o ajuste fino no processo. No quarto ciclo a prática dos 5S pode estar sendo um hábito sadio. A estabilidade dos procedimentos e a melhoria contínua do processo pode estar praticamente assegurada. Kickoff O primeiro dos rituais ocorre numa cerimônia de início do programa, o Kickoff, onde se formaliza a participação e busca-se o comprometimento de todos. Ressalta-se que não basta em envolvimento, busca-se o
  11. 11. Artigo - Sustentabilidade 11 O empresário, o presidente ou a pessoa de maior hierarquia na área deve estar presente e fazer uma declaração formal e solene de seu comprometimento com o programa. Todos os ouvintes da audiência são testemunhas. Entende-se que este ato solene seja tão forte quanto qualquer compromisso escrito. 1º S: Seiri A separação de objetos necessários dos desnecessários é feita por meio do akafudá, um cartão vermelho. Aka significa vermelho e fudá significa cartão. Todas as coisas a serem removidas levam um cartão vermelho. A fixação dos akafudas é feita por todos num setor determinado ou na empresa todas, num dia combinado. Nesse dia, além de fixar os cartões , podem ser removidas as coisas de seus lugares, exigindo em seguida uma limpeza do local. Em geral, a quantidade de coisas desnecessárias na empresa, nas salas, nos armários, nas gavetas é bastante significativa. Os ambientes costumam ficar bastante pontilhados de vermelho ao terminar a fixação de cartões. A preparação para o Dia do Akafudá requer a negociação de normas para a remoção e descarte, definição de local para triagem, depósito provisório de material para descarte e aquisição de materiais necessários: akafudás, sacos de lixo, material de limpeza, vassouras, carrinhos, caminhões, etc. Em alguns casos, as informações necessárias para os akafudás, seu formato e tamanho, precisam ser definidas previamente, antes de sua confecção. 2º S: Seiton A base de arrumação e organização é um sistema de comunicação visual que identifique e localize tudo na empresa: um CEP – código de endereçamento posta interno. Para servir de suporte do seiton, em tese deve haver um CEP para cada local, área, seção, mesa, estante, prateleira, gaveta, máquina, equipamento etc. Qualquer pessoa da empresa, ou mesmo de fora, deveria estar apta a movimentar-se nela sem precisar de ajuda de ninguém. Note-se que ao pedir informações a alguém, a pessoa está interrompendo o trabalho de outra, fazendo-a perder precioso tempo que deveria dedicar a seu trabalho. Este comum e freqüente desperdício de tempo pode ser evitado com uma simples sinalização. Guias e indicações para facilitar a movimentação e deslocamento de pessoas, materiais e veículos na empresa devem ser elaborados. Em geral, para desenvolver esse sistema de comunicações visuais, torna-se necessário uma primeira análise do processo de trabalho da empresa. 3º S: Seisso A limpeza propriamente dita, com inspeção, é melhor feita, no ambiente industrial, pelo próprio operador, que conhece o equipamento ou a máquina que opera.
  12. 12. Artigo - Sustentabilidade 12 As pessoas habitualmente encarregadas da limpeza deveriam ater-se a áreas destinadas aos clientes ou de uso comum, como por exemplo, corredores. Aqui, surge a necessidade de redefinição de funções do operador, do mecânico de manutenção e do pessoal da faxina. Um instrumento útil na implantação das novas funções de cada um é o check list, onde atividades rotineiras mais importantes são resumidas para fins de verificação. Essa redefinição pode exigir uma revisão dos processos de funcionamento e dos procedimentos adotados. Redefinições periódicas nos processos de funcionamento permitem uma constante atualização de procedimento e melhorias contínuas na produtividade. 4º S: Seiketsu O quarto S apresenta uma abordagem diferente para gerar um hábito: iniciar por um procedimento, quase sem nenhuma explicação teórica. A única informação dada ao praticante ocorre durante a explicação dos 5S que costuma durar aproximadamente uma hora, em média. Portanto a aplicação dos três esses operacionais começa, na prática, quase por um ato de disciplina. Cada um vai praticando cada passo e vai percebendo por si mesmo o benefício e a importância da continuidade do procedimento, tornando isso um hábito. 5º S: Shitsuke O processo de implantação dos 5 S implica a repetição de alguns ciclos de três S operacionais. O quinto S, o shitsuke, é o estágio mais avançado do quarto S. O entendimento dos quatro anteriores pode provocar uma reflexão sobre o processo dos 5S e fazer com que cada um tome consciência da necessidade de manutenção de procedimentos que melhorem o ambiente de trabalho e gerem melhor relacionamento entre pessoas na empresa. Esse clima motivacional traz melhorias no comportamento das pessoas, trazendo com resultado mais segurança no trabalho, mais Qualidade e Produtividade. O processo de mudança 1. Física e aparente As pessoas costumam vestir-se apropriadamente para cada ambiente social e profissional, adequando-se a sua aparência. Assim, o mecânico de uma oficina de automóveis suja entra no trabalho com roupa que pode sujar. Entretanto, o médico, mesmo que tenha risco de sujar-se, veste roupa branca. A técnica dos Novos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, porém eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje.
  13. 13. Artigo - Sustentabilidade 13 Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo mais ainda. Por exemplo um banheiro sujo, com lixo e papel higiênico jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo. Por outro lado um ambiente limpo não necessita de nenhum aviso para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão. De nada adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso não é compatível com o local e já está desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme especificações rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o ambiente fala, ás vezes, mais forte que a sinalização, os comunicados e ordens escritas. 2. Mudança comportamental O ambiente criado dentro de um templo convida os seus fiéis à oração, reflexão e meditação. Um dia chuvoso e escuro não contribui favoravelmente para o humor das pessoas, enquanto um dia ensolarado pode melhorar a disposição delas. O ambiente físico pode induzir determinadas atitudes nas pessoas. As cores seguramente podem exercer uma influência significativa. Os odores, os ruídos, o ar idem. 3. Modelo habitual e convencional A seqüência normalmente adotada na empresa ao proceder uma mudança no ambiente é adquirir conhecimentos necessários e então aplicá-los. Parece haver sempre a necessidade de entendimento de conceitos, teorias, explicações para tudo. Entende-se a necessidade de algum planejamento e preparação, entretanto o modelo científico parece exigir o completo conhecimento e controle de detalhes não relevantes que podem retardar a ação. 4. Modelo japonês A cultura oriental e em particular a japonesa parece não exigir explicações tão profundas para tudo. Por exemplo, na prática das artes marciais, poucas explicações são dadas e muitas exercícios exigidos. O único conceito de conhecimento comum é o kihon, cujo significado é base. Sobre essa base de movimentos elementares se apóiam todas as seqüências do aprendizado de defesa e de ataque. Igualmente, no caso dos 5S, os conceitos fundamentais, representados por cinco palavras, apóiam todos os procedimentos e muitos outros instrumentos de gestão. Conforme esse modelo, a aplicação do primeiro esse, o seiri, ocorre sem muitos conhecimentos prévios, que vão sendo desenvolvidos e enriquecidos pela prática. O segundo S fortalece esse conhecimento, o terceiro ajuda a consolidá-lo e assim por diante, chegando aos S de sustentação, seiketsu e shitsuke quase naturalmente.
  14. 14. Artigo - Sustentabilidade 14 Portanto, de acordo com o modelo japonês, o ambiente muda sem que o conhecimento esteja totalmente dominado, e a própria mudança ambiental fornece meios para a criação do conhecimento. A fixação do conhecimento passa por um amadurecimento interior, consequência de uma conscientização do que está sendo feito. Para os ocidentais, quase tudo parece ser um processo de tentativa e erro, portanto bastante empírico. A recomendação da aplicação de pelo menos três ciclos para assegurar a permanência e sustentação do processo dos 5S parece justificar-se pela fixação de um hábito, tornando os procedimentos elementares automáticos, como se fossem reflexos. MOTIVATION-DO 1. O ambiente Uma vez obtida a aprovação da alta administração e tendo sido dada a partida para implantação, o processo passa para os empregados da empresa. Não há uma estrutura exclusiva para fazer 5S. A estrutura existente na empresa deve ser usada, e todos os canais de comunicação devem ser utilizados para facilitar o fluxo de informações horizontais, verticais e transversais. A definição de coordenadores, multiplicadores e facilitadores é uma adição de responsabilidades para as pessoas envolvidas na implantação. Em pouco tempo elas tendem a assumir mais esse encargo e logo ficam comprometidas. Na própria preparação para os seiri já começam as consultas a quem sabe do que ocorre na empresa, isto é, quem produz, quem atende e faz. O Eng. Nakata afirma que no iceberg de conhecimentos da empresa, a parte aparente são os procedimentos executados. A maior parte do conhecimento da empresa é oculto e se encontra nas pessoas que trabalham: é o know how. No modelo brasileiro convencional, onde os empregados costumam apenas obedecer e, em geral, não são consultados, é uma interessante inovação. Percebe-se que aqueles que agregam valor ao produto, isto é, que fazem acontecer, que estão no chamado chão de fábrica, com a barriga no balcão, ou no escritório, estão sempre dispostos a colaborar, porém raramente são chamados a ajudar com seu conhecimento. Essas simples consultas eliminam completamente os obstáculos nos canais de comunicação, melhorando as comunicações na empresa. Mesmo no primeiro ciclo de aplicação dos 5S, após cada passo da implantação dos S operacionais, há mudanças físicas sensíveis no ambiente da empresa, com impacto na aparência: aumento de espaço livre, sinalização e limpeza. 2. O clima motivacional
  15. 15. Artigo - Sustentabilidade 15 Algumas empresas que passaram por processos de mudança que não deram certo, foram interrompidos ou fracassaram, têm empregados desconfiados que não se dispõem a colaborar. Mesmo nesses casos, após a cerimônia do kickoff alguns mudam suas posições e diminuem as resistências. As primeiras consultas feitas e a utilização de suas propostas começam a mudar as posturas mesmo dos mais renitentes. Algumas idéias propostas são imediatamente aproveitadas, outras não. Nesse momento, o que interessa é a abertura ou desobstrução de canais de comunicação. A possibilidade concreta de poder remover uma coisa evidentemente inútil de seu próprio ambiente de trabalho é uma primeira delegação de autoridade. A efetiva remoção pode dar uma consciência de força para aqueles que só obedeciam, sem serem ouvidos. Após a limpeza dos espaços abertos, conquistados pelo esforço de cada um, o sentimento de poder se confirma. Todos aqueles que participaram do dia do akafudá tornam-se mais parceiros, tornam-se cúmplices de um trabalho só deles. É o início de uma integração e da formação de uma equipe na empresa. Enquanto um grupo de participantes começa a perceber a sua força na mudança do ambiente, outras pessoas sentem a instabilidade de seu suposto poder. São pessoas das camadas intermediárias na hierarquia, que conservavam algum poder filtrando as informações. Para elas, a melhoria nas comunicações internas significa uma ameaça. Quando esse equilíbrio de poder começa a ser conhecido, os grupos se definem e se posicionam: aqueles que fazem e os outros. Como processo de registro da situação, recomenda-se que tudo seja devidamente fotografado antes, durante e depois. Não há relatório mais eloqüente que essas fotos: um espaço atravancado, o ambiente enfeitado com muitos cartões vermelhos e o espaço aumentado com a remoção de coisas desnecessárias. Antes: mesas com montanhas de papéis, gavetas com muito material inútil, ocupando espaço, escondendo coisas, acumulando sujeira. Depois: mesas limpas. Com poucos documentos necessários, gavetas vazias e limpas. Algumas variações ajudam a acelerar a integração da equipe. Em vez de cada um cuidar de seu espaço de trabalho, todos ajudam em todos os lugares, num verdadeiro mutirão de seiri, em geral seguido de uma limpeza de espaços abertos pela remoção de coisas desnecessárias. Ao se deparar com a montanha de objetos desnecessários removidos e descartados, todos se surpreendem, em geral por dois motivos: como conviviam com tanto entulho e por que não fizeram antes, o que era possível. Poucos se manifestam assim, entretanto, a maioria sente-se gratificada pelo trabalho realizado. Nesse dia, muitos propõe a repetir o dia do akafudá com periodicidade mensal, semestral ou outra.
  16. 16. Artigo - Sustentabilidade 16 pode mudar. Qualquer pessoa prefere ir trabalhar num ambiente claro limpo e agradável ao invés de um lugar carregado, escuro e sujo. O início do seiton, com a definição dos locais apropriados para cada coisa na empresa, e a arrumação de tudo com vistas à facilidade de localização, de manuseio, movimentação e uso, começam a tornar o trabalho mais fácil, diminuindo principalmente os desperdícios de tempo. A participação de cada um nesse passo consiste em sugerir a sinalização, os melhores locais para colocar cada coisa, o melhor percurso para movimentar algo e mostrar sua habilidade. Todos têm oportunidade de contribuir, mesmo que nem todas as idéias sejam implantadas. É o primeiro passo para a formação de grupos CCQ, Círculos de Controle de Qualidade, que formalizam propostas e projetos em benefício da empresa. No seisso, é feita a limpeza rotineira com inspeção, para verificar continuamente o funcionamento do sistema que cada um opera propõe um permanente desafio de desenvolvimento pessoal e profissional. Cabe a cada um conhecer profundamente o sistema que opera, antecipar-se aos problemas, evitar quebras e paradas. Se, além dessa satisfação pessoal, a empresa tiver um sistema de reconhecimento de seu desempenho, ela pode conseguir melhorias contínuas Conclusão A evolução da consciência pode ser medida pelo grau com que o estímulo externo à ação tende ao estímulo espontâneo. A consciência inferior é estimulada à ação por influências exteriores à ação por um movimento iniciado em seu próprio interior. Annie Besant (Dharma) Os três S operacionais criam uma base para o seiktsu e o shitsuke. Alguns procedimentos dos três S operacionais têm uma relação mais forte com a sustentação da prática dos 5S. O dia a dia do seisso com inspeção ajuda a consolidar mais um comportamento rotineiro, transformando-o num hábito. Trata-se de fortalecimento do seiktsu. Esse é um exercício permanente que mantém cada um alerta para a melhoria contínua pessoal. Cada revisão do processo de trabalho, na aplicação do seisso, nos sucessivos ciclos de 5S, exige maior competência do operador , estimulando a sua capacidade criativa e a aplicação de toda sua experiência. Esse processo de melhoria contínua é um desafio interno permanente e motivador. Finalmente chega o momento do mais importante esse, o shitsuke. De acordo com os preceitos apresentados pelo Eng. Nakata, o shitsuke exige respeito ao próximo e a humanidade. O respeito ao próximo é precedido pelo respeito próprio. Este por sua vez pode ser identificado com a auto-estima.
  17. 17. Artigo - Sustentabilidade 17 necessidades psicossociais satisfeitas. Aparentemente, quando o trabalhador recupera o respeito da empresa, ao mesmo tempo recupera sua auto-estima , mesmo quando a maioria das suas necessidades esteja satisfeita de modo precário e insuficiente. Quando as ações são conduzidas, estando em jogo a auto-estima, elas têm um estímulo interno que dispensa o impulso ou o controle esterno. A ação é espontânea, não requer ordens, comandos, cobranças, nem fiscais e inspetores. O que no início era praticado quase mecanicamente e sem muita consciência, vai amadurecendo, sedimentando, tomando mais consistência. Isso parece ocorrer mais rápido com a prática do que com reflexões. É uma transmutação, de uma condição em que havia necessidade de um constrangimento externo para agir para uma ação espontânea, autêntica e correta no sentido da melhoria da qualidade de vida na empresa. (*). Fonte: Artigo Sugerido por Enfato Comunicação Empresarial - Acessado em 26/9/2001

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