1.
MODELOS
ADMINISTRATIVOS
BLANCA NUBIA ZAPATA
Profesora Titular
Universidad Popular del Cesar

2.
INTRODUCCION
Algunos pensadores de la administración, de sus
teorías y formas de ejercer la práctica administrativa
dicen que la gerencia se caracteriza porque se
administran las cosas y se gobierna a los individuos.
”Sólo la administración de las cosas, como se puede
ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del
mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de
los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las
particularidades de la época y del lugar que determinan
el contexto propio de la acción”1.
1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:
Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.
2
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

3.
INTRODUCCION
Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente
de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que
se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar
preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en
el contexto valduparense se pueden clasificar como
medianas, en otro regiones como Santander o
Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser
consideradas pequeñas empresas o, más aún,
microempresas, simplemente porque el sector
empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel
de desarrollo y diferentes características.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 3

4.
INTRODUCCION
Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a
Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su
profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario
de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay
un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por
tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es
muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero
desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo
industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas
de desempleo en la región.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 4

5.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la
Tarea
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de
profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por
haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de
cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 5

6.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la
estructura -proceso administrativo)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
6

7.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.
Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el
marco teórico
Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias
entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y
la Ecología.
Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un
organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna
de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre
las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se
divide en elementos aislados.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 7

8.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y
probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos
para su funcionamiento:
1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la
respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 8

9.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General
de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay
una única y mejor forma de organizar.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 9

10.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIA DE CONTINGENCIA
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organización.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 10

11.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEFINICIÓN
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,
ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos y sistemas administrativos.
Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Aplicables a más de un tipo de empresa.
- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 11

12.
TIPOS DE MODELOS
ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,
suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.
En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación
tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las
empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de
autoridad formal.
Lema: Dejar hacer, dejar pasar
CARACTERISTICAS:
Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de
una institución.
La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una
decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el
colectivo.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 12

13.
TIPOS DE MODELOS
ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS
Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de
su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.
Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen
reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en
forma temporal y pasajera.
Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los
recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud
nihilista.
El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales
que son la base para una permanencia en los negocios.
Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus
objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán
desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 13

14.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
TIPOS DE MODELOS
AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución
Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando
deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial
formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 14

15.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTOCRÁTICO ESTRICTO
Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!
CARACTERÍSTICAS
Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.
Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema
Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una
persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.
Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar
los intentos literarios o de carácter antagónico.
Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato
represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los
disidentes.
Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas
deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.
Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de
principio del siglo XX
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 15

16.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTÓCRATICO BENEVOLENTE
Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!
CARACTERÍSTICAS:
Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de
disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la
Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.
Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con
premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.
Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y
amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta
castigar.
Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en
cuenta los derechos mínimos del ser humano.
Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría
que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda
porfirista.
Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar
agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución
mexicana.
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17.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTÓCRATICO INCOMPETENTE
Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!
Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre
graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.
Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al
círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser
premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.
Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que
desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.
Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas
al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.
Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de
incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también
incompetentes.
Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la
institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a
otra empresa.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 17

18.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNÓCRATICO
La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de
la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.
En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta
se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre
todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En
ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,
sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán
por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.
La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución
rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría
de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy
común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 18

19.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNÓCRATICO
Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien
conoce su lugar!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un
funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de
predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.
Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en
momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las
interacciones de la institución.
Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene
una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios
de personal, salvo en la crisis.
Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de
la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o
teorías que no se consideran con suficiente fundamento.
Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del
equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención
de alcanzar el óptimo a todo costo.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 19

20.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO
El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no
enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder
de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.
Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera
democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes
tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda
de la justicia.
La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos
no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,
con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.
Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de
la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,
que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a
las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 20

21.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO
Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con
rapidez!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin
armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o
mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una
sociedad demandante.
La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a
todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen
contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.
Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento
y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por
la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una
sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples
necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al
crecimiento económico
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 21

22.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS
Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el
que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de
entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.
Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una
garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan
labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y
el control.
Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la
democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas
consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano
no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado
a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de
gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 22

23.
EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO
Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C.
Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII
pueblos débiles Actualidad
Empresas familiares Actualidad
Empresas Públicas Actualidad
Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX
Ejército Actualidad
Empresas medianas Actualidad
Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX
Iglesias Actualidad
Empresas familiares Actualidad
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 23

24.
EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX
Algunos empresarios Actualidad
Algunos funcionarios asignados Actualidad
Tecnocracia Superpotencias Actualidad
Empresas grandes Actualidad
Algunas empresas públicas Actualidad
Democracia Estado representativo Actualidad
Empresa multinacional Actualidad
Empresa multisectorial Actualidad
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 24

25.
EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su
intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos
disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades
indígenas de América.
Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que
constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,
procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los
glaciales
Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con
los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se
utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.
En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,
aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el
siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para
evitar duplicidad en el trabajo”.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 25

26.
PAPEL DEL GERENTE
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de
actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización
en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho
cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 26

27.
PAPEL DEL GERENTE
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia
más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor
de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales
como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 27

28.
MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA
ADMINISTRATIVA
Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta
funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la
realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.
Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica
administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las
veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo
descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas
son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos
metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue
después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.
Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas
implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los
modelos teóricos y de las mismas teorías.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 28

29.
RIGHTSIZING MERCHANDIZING
REINGENIERIA
SIX SIGMA
BENCHMARKING
PLAN
ESTRATEGICO
BSC
DOWNSIZING
OUTSOURCING
OUTPLACEMENT Rendimiento
Organizacional
CALIDAD
EMPOWERMENT TOTAL
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 29
MENTORING COACHING KAIZEN

30.
ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las
organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de
esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy
día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se
conoce como gestión estratégica.
Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una
estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier
situación.
La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y
de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y
como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero
los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los
desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa
por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los
competidores.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 30

31.
Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario
cuestionarse lo siguiente:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Porqué estamos aquí?
4. ¿Qué tipo de empresa somos?
5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?
6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?
Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 31

32.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El valor del
pensamiento De nada vale
estratégico establecer
radica en la planes y diseñar
consideración del estrategias si la
entorno y de la
competencia realidad se
como elementos encarga de
indisolubles de la decirnos si
propia empresa estamos
de cara a la toma acertados o no.
de decisiones.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 32

33.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Curso de
Acciones
acción que
Concibe la posibles que
puede La estrategia
organización pueden
conducir o corporativa
como parte llevar a
no al significa ser
de un conseguir el
resultado diferente.
entorno. objetivo
esperado o
perseguido.
imaginado.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 33

34.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 34

35.
De lo acertado del análisis de
recursos, capacidades y de la DOFA.
De la evaluación que se haga de los
competidores.
De la evaluación del entorno y su
consonancia con nuestros planes.
De las acciones de la competencia.
Fotos: Windows Media XP
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 35

36.
Empresa Entorno
Fuente: Santiago Garrido
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 36

37.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Está orientada
Obliga a a la acción, de
pensar no tal modo que el Obliga a un
solo en transcurso del proceso Tiene un
nuestras tiempo hará continuo de valor especial
capacidades, que las revisión y y temporal
sino también circunstancias actualización que es aquel
en las de la cambien y que, de las para el que
competencia por tanto, quizá estrategias a se diseña
y en el la estrategia desarrollar
elegida deje de
entorno ser la idónea

38.
Diferenciación
Estrategia
Ventaja Competitiva
Fuente: Santiago Garrido
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 38

39.
Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.
Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior:
Un buen producto a bajo precio
Un producto superior por el que vale la pena pagar más
Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva
de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los
compradores consideran atractivos.
Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi
siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de
manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de
recursos que no pueden igualarse con facilidad.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 39

40.
ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser el
proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productos
de la compañía de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores.
UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmento
limitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un
costo más bajo que los rivales
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 40

41.
1° El Análisis Estratégico
2° La elección de la Estrategia
3° La implementación y seguimiento a la
estrategia
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 41

42.
Análisis externo Análisis Interno
Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles
Elección
estratégica
Políticas funcionales:
• Producción
• Marketing
Modelo del proceso • I+D
estratégico • Finanzas
• Recursos humanos
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 42

43.
Componentes de la
Expectativas,
estrategia Objetivos y
Poder Recursos y
capacidades
Entorno
Análisis Planificación
de los
Estratégico recursos
Generación
de opciones
Elección
Estratégica Implementación
de la estrategia
Evaluación
de opciones
Selección de Organización
la estrategia Personas y de la
sistemas estructura
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 43

44.
El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a
su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO
VALORES,
OBJETIVOS Y
CREENCIAS
POSICION
ESTRATEGIGA
RECURSOS Y ENTORNO
CAPACIDADES COMPETENCIAL
El análisis estratégico genera información orientada a la toma de
decisiones para la acción.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 44

45.
Acciones
Acciones para
para alterar diversificar la
la cobertura base de
geográfica ingresos de
la CIA.
Acciones para
Acciones para
fusionarse con
reforzar la base
una CIA rival o
de recursos y
adquirirla a fin
habilidades
de fortalecer la
competitivas de
posición de la
la CIA
empresa
Acciones y
enfoques que
Acciones
definen cómo
para formar
administra la
alianzas
CIA las
estratégicas Acciones para actividades
aprovechar de I&D
nuevas
oportunidades o
para defenderse
de las amenazas
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 45

46.
Estrategia
Responsabilidad de los corporativa
administradores a nivel
corporativo
Responsabilidad de los
administradores generales a Estrategias de
negocios
nivel del negocio
Responsabilidad de los jefes de las
principales actividades funcionales
dentro de una unidad de negocios o Estrategias funcionales
de una división
Responsabilidad de los
administradores de la planta, de
los administradores de unidades Estrategias de operación
geográficas y de los
supervisores en un nivel inferior.
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47.
Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: CÓMO
LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CÓMO SATISFACER
A LOS CLIENTES, CÓMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CÓMO
RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL
MERCADO, CÓMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL
DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES NECESARIAS, CÓMO LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS.
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48.
Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la
participación activa de los actores organizacionales, la obtención
permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su
revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un
estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y
anticipatorio.
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49.
Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual
implica tener en cuenta los siguientes aspectos :
Abandono de la
rigidez
De los planes
corporativos y una
La gestión estratégica
mayor flexibilidad
se diferencia de la
El objetivo básico es
mera planificación por
la consecución de
elevar el nivel en el
una ventaja
cual se formula
competitiva
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50.
Tiene en Prevee
cuenta todos escenarios
y cada uno de Contempla la futuros y
Corresponde los recursos organización posibles
a la alta y de manera acciones no
dirección capacidades global sólo propias
de la sino de los
organización competidores
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51.
LA PLANEACION ESTRATEGICA
COMPRENDE:
DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
Fortalezas y debilidades de Integrado por:
la organización en cuanto a: Factores económicos
Capacidad directiva Factores Políticos
Capacidad Financiera Complementar Factores sociales
Capacidad Tecnológica y validar con un Factores tecnológicos
Capacidad del talento estudio Factores geográficos
humano profundo del Factores competitivos
entorno y de la
AUDITORIA competencia AUDITORIA DEL
ORGANIZACIONAL ENTORNO
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Consiste en hacer una Primer paso para encontrar
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evaluación de la CIA oportunidades y amenazas
Se obtiene el perfil de
comparado con el de la presentes en el entorno de
capacidad interna de la
competencia la empresa. Se construye el
empresa (PCI)
perfil de oportunidades y
amenazas (POAM) 51

52.
CALIFICACION GRADO GRADO
IMPACTO
Fortalezas Debilidades
Alto Medi Bajo Alto Medi Bajo Alto Medi Bajo
o o o
CAPACIDAD
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO
HUMANO
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53.
Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen corporativa
Responsabilidad Social
2. Uso de planes y estrategias
Análisis estratégico
3. Evaluación y pronostico de
medio
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicación y control
gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la
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tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la
inflación
11. Agresividad para enfrentar la
competencia
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12. Sistema de control
13. Sistema de toma de
decisiones
14. Sistema de coordinación
15. Evaluación de Gestión
53
16. Otros

54.
Capacidad Tecnología Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad técnica y de
manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado
en los productos
4. Fuerza de patentes y
procesos
5. Efectividad de la producción
y programas de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra
en el producto
8. Nivel tecnológico
9. Aplicación de tecnología de
computadores
10. Nivel de coordinación e
integración con otras
áreas
11. Flexibilidad de la
producción
12. Otros
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55.
Capacidad del Talento Fortaleza Debilidad Impacto
Humano
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel académico del talento
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índice de desempeño
12. Otros
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56.
Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de producto, calidad,
exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del
cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y
ventas
5. Uso de la curva de
experiencia
6. Uso de ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposición
7. Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos
productos
8. Grandes barreras en entrada
de productos en la
compañía
9. Ventaja sacada del potencial
de crecimiento del mercado
10. Fortaleza del (los) proveedor
(es) y disponibilidad de
insumos
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11. Concentración de
consumidores
12. Acceso a organismos
privados o públicos
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13. Portafolios de productos
14. Programa post-venta
15. Otros
56

57.
Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Acceso a capital cuando lo
requiere
2. Grado de utilización de su
capacidad de
endeudamiento
3. Facilidad para salir del
mercado
4. Rentabilidad, retorno de la
inversión
5. Liquidez, disponibilidad de
fondos internos
6. Comunicación y control
gerencial
7. Habilidad para competir con
precios
8. Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer
la demanda
9. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda
cíclica
11. Elasticidad de la demanda
con respecto a los precios
12. Otros
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58.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM
CALIFICACION GRADO GRADO
IMPACTO
Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
FACTORES
1. TECNOLOGICOS
2. ECONOMICOS
3. POLITICOS
4. GEOGRAFICOS
5. SOCIALES
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59.
Calificación Oportunidades Amenazas Impacto
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Inflación
Devaluación
PIB
Inversión Política
Políticos
Constitución
Normas
Impositivas
Estabilidad Política
El Congreso
Sociales
Tasas de natalidad
Distribución del Ingreso
Desempleo
Tecnológicos
Nivel de tecnología
Flexibilidad de procesos
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Automatización
Geográficos
Ubicación
Clima
Vías de Acceso
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60.
FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
Políticos
Política del País
Incremento de la
Responsabilidad
Pública
de los políticos
Participación más activa
de Nueva Gerencia
Renovación Clase
Dirigente
Incremento de la
participación
Descoordinación entre
los frentes políticos,
Económico y Social
Falta de madurez en la
clase política del país
Falta de credibilidad en
algunas instituciones
del Estado
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61.
FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto
A M B A M B A M B
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones
1. Aceptabilidad de
productos con alto
contenido tecnológico
2. Automatización de
procesos como medio
para optimizar el uso de
tiempo
3. Facilidad de acceso a
la tecnología
4. Globalización de la
información
5. Comunicaciones
deficientes
6. Velocidad en el
desarrollo tecnológico
7. Resistencia a
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cambios tecnológicos

62.
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES A M B A M B A M B
COMPETITIVOS
Desregulación del
Sector Financiero
Alianzas Estratégicas
Formación de
Conglomerados
Desarrollo de la Banca
de Inversiones
Internacionalización del
Negocio Financiero
Inversión extranjera en
el sector financiero
Rotación del Talento
Humano
Nuevos competidores
62
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63.
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
FACTORES
GEOGRÁFICOS
Dificultad de transporte
aéreo – terrestre
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64.
Los perfiles deben ser analizados en
profundidad por los grupos estratégicos, de
manera que pueda integrarse un documento de
diagnóstico con la información objetiva que
genere la ronda estratégica
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65.
EL MODELO DE EL MODELO MATRICES DE
MICHAEL DE GARY ANALISIS
PORTER HAMEL ESTRATEGICO
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66.
Sus planteamientos giran entorno a:
El análisis de las fuerzas de
Cadena de valor de una
un sector
empresa y/o sector
Las posibles
estrategias Las fuerzas que actúan y
Instrumento destinado a
explican un sector son:
descomponer las diferentes
operaciones realizadas por una
empresa Las agrupa en:
•Liderazgo en costos Presiones ejercidas o
•Diferenciación y Rivalidad entre las
Con el fin de fortalezas de
•Segmentación o empresas en
negociación de los competencia en el
Ayudar a conocer cada fase especialización proveedores sector
de la acción desarrollada por
la empresa y entenderla
como un proceso Presiones ejercidas o
concatenado y sucesivo en el fortalezas de
que va añadiendo valor y
negociación de los
riqueza
clientes Amenazas de
nuevos
Supone la puesta en competidores
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marcha de un
conjunto de
Amenazas de llegada de
Competencias
competencias que sicológicas productos sustitutos
agrupa en:
Creencias
Competencias
Competencias
de Gestión En el ámbito financiero,
económicas
de RR HH y toma de
P mejorar decisiones
Blanca Nubia Zapata 66
rendimiento

67.
Comprende: La misión del negocio, el
alcance del producto y del mercado y las
bases de la diferenciación competitiva
CLIENTE RECURSOS
LA
ESTRATEGIA
ENTORNO
SECTORIAL
La acción estratégica se
convierte en el eje sobre
el cual pivotea toda la
actividad empresarial
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68.
MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa
Atractivo sector-fortaleza Factores clave de éxito Fuentes de ventajas
del negocio (Mckinsey)
Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general
Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño
Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento Rentabilidad
Coste de capital Generación de efectivo
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69.
Posición Emergente Creciente Madurez Declive
competitiva/
ciclo de vida CRECIMIENTO NATURAL
Dominante
Parámetro o factor
externo
Fuerte
Favorable DESARROLLO SELECTIVO
76%
Desfavorable
Marginal REORIENTACION
ABANDONO
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70.
C
R
ESTRELLAS DILEMAS
E
C A
I L
M
I
T
A
¿?
E
N
T
O
VACAS PERROS
D B
A
E
J $
L
A
A
D
D
A ALTA BAJA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
70
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71.
Se va consolidando el producto, Se comienza con un producto en
en el mercado con lo que crece un sector en crecimiento, lo que
nuestra participación y el supone altos incrementos de la
producto entra en fases de inversión tanto en infraestructura
explotación generadoras de productiva como en I&D o en
beneficio. Se comienzan a comercialización y formación.
aprovechar las economías de
escala y la curva de experiencia
El producto y el mercado están El ciclo de vida del producto está
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maduros y en fase de recesión, acabado o acabando y nuestra
por lo que es el momento de posición en el mercado no
aprovechar las posibilidades de justifica ni invertir ni tan siquiera
ganancia “explotando el éxito” y continuar. Una retirada
limitando la inversión estratégica suele ser
aconsejable.
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