Resumen Teorías administrativas, modelos y modas

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Presentación general de Las Teorías Administrativas, como preambulo a las orientaciones mododernas de la administración.

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Resumen Teorías administrativas, modelos y modas

  1. 1. MODELOS ADMINISTRATIVOS BLANCA NUBIA ZAPATA Profesora Titular Universidad Popular del Cesar
  2. 2. INTRODUCCION Algunos pensadores de la administración, de sus teorías y formas de ejercer la práctica administrativa dicen que la gerencia se caracteriza porque se administran las cosas y se gobierna a los individuos. ”Sólo la administración de las cosas, como se puede ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las particularidades de la época y del lugar que determinan el contexto propio de la acción”1. 1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina: Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996. 2 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  3. 3. INTRODUCCION Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en el contexto valduparense se pueden clasificar como medianas, en otro regiones como Santander o Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser consideradas pequeñas empresas o, más aún, microempresas, simplemente porque el sector empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel de desarrollo y diferentes características. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 3
  4. 4. INTRODUCCION Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas de desempleo en la región. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 4
  5. 5. TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la Tarea Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. * No existía ningún sistema efectivo de trabajo. * No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo. * Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico. * Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. * Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 5
  6. 6. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la estructura -proceso administrativo) Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: * Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. * Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. * Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. * Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. * Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 6
  7. 7. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología. Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 7
  8. 8. TEORIAS ADMINISTRATIVAS EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN. Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: *El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. *Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. *Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. *Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. * Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 8
  9. 9. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 9
  10. 10. TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA DE CONTINGENCIA La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 10
  11. 11. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEFINICIÓN Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos y sistemas administrativos. Características: - Son aplicados para producir un cambio. - Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas. - Aplicables a más de un tipo de empresa. - Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 11
  12. 12. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico, suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos. En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de autoridad formal. Lema: Dejar hacer, dejar pasar CARACTERISTICAS: Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de una institución. La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el colectivo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 12
  13. 13. TIPOS DE MODELOS ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva. Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en forma temporal y pasajera. Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud nihilista. El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales que son la base para una permanencia en los negocios. Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 13
  14. 14. MODELOS ADMINISTRATIVOS TIPOS DE MODELOS AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 14
  15. 15. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTOCRÁTICO ESTRICTO Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley! CARACTERÍSTICAS Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios. Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo. Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar los intentos literarios o de carácter antagónico. Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los disidentes. Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido. Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de principio del siglo XX 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 15
  16. 16. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO BENEVOLENTE Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad! CARACTERÍSTICAS: Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la Ford Motors Company al final de la vida de su fundador. Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan. Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta castigar. Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en cuenta los derechos mínimos del ser humano. Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda porfirista. Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución mexicana. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 16
  17. 17. MODELOS ADMINISTRATIVOS AUTÓCRATICO INCOMPETENTE Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos! Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz. Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares. Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores. Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima. Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también incompetentes. Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a otra empresa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 17
  18. 18. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de la técnica, sobre todo en el mundo administrativo. En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador, sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán por programar y controlar todas las actividades de las instituciones. La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 18
  19. 19. MODELOS ADMINISTRATIVOS TECNÓCRATICO Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien conoce su lugar! CARACTERÍSTICAS: Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura. Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las interacciones de la institución. Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios de personal, salvo en la crisis. Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o teorías que no se consideran con suficiente fundamento. Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención de alcanzar el óptimo a todo costo. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 19
  20. 20. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado. Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda de la justicia. La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas, con organismos de dominio público en sus bolsas de valores. Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales, que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 20
  21. 21. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con rapidez! CARACTERÍSTICAS: Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una sociedad demandante. La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento. Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al crecimiento económico 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 21
  22. 22. MODELOS ADMINISTRATIVOS DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido. Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y el control. Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 22
  23. 23. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C. Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII pueblos débiles Actualidad Empresas familiares Actualidad Empresas Públicas Actualidad Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX Ejército Actualidad Empresas medianas Actualidad Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX Iglesias Actualidad Empresas familiares Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 23
  24. 24. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX Algunos empresarios Actualidad Algunos funcionarios asignados Actualidad Tecnocracia Superpotencias Actualidad Empresas grandes Actualidad Algunas empresas públicas Actualidad Democracia Estado representativo Actualidad Empresa multinacional Actualidad Empresa multisectorial Actualidad 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 24
  25. 25. EVOLUCION DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades indígenas de América. Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”, procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los glaciales Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos. En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración, aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para evitar duplicidad en el trabajo”. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 25
  26. 26. PAPEL DEL GERENTE Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 26
  27. 27. PAPEL DEL GERENTE Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 27
  28. 28. MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA ADMINISTRATIVA Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo. Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras. Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los modelos teóricos y de las mismas teorías. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 28
  29. 29. RIGHTSIZING MERCHANDIZING REINGENIERIA SIX SIGMA BENCHMARKING PLAN ESTRATEGICO BSC DOWNSIZING OUTSOURCING OUTPLACEMENT Rendimiento Organizacional CALIDAD EMPOWERMENT TOTAL 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 29 MENTORING COACHING KAIZEN
  30. 30. ESTRATEGIA INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se conoce como gestión estratégica. Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier situación. La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los competidores. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 30
  31. 31. Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario cuestionarse lo siguiente: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Porqué estamos aquí? 4. ¿Qué tipo de empresa somos? 5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser? 6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser? Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 31
  32. 32. CONCEPTO DE ESTRATEGIA El valor del pensamiento De nada vale estratégico establecer radica en la planes y diseñar consideración del estrategias si la entorno y de la competencia realidad se como elementos encarga de indisolubles de la decirnos si propia empresa estamos de cara a la toma acertados o no. de decisiones. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 32
  33. 33. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Curso de Acciones acción que Concibe la posibles que puede La estrategia organización pueden conducir o corporativa como parte llevar a no al significa ser de un conseguir el resultado diferente. entorno. objetivo esperado o perseguido. imaginado. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 33
  34. 34. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 34
  35. 35. De lo acertado del análisis de recursos, capacidades y de la DOFA. De la evaluación que se haga de los competidores. De la evaluación del entorno y su consonancia con nuestros planes. De las acciones de la competencia. Fotos: Windows Media XP 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 35
  36. 36. Empresa Entorno Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 36
  37. 37. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Está orientada Obliga a a la acción, de pensar no tal modo que el Obliga a un solo en transcurso del proceso Tiene un nuestras tiempo hará continuo de valor especial capacidades, que las revisión y y temporal sino también circunstancias actualización que es aquel en las de la cambien y que, de las para el que competencia por tanto, quizá estrategias a se diseña y en el la estrategia desarrollar elegida deje de entorno ser la idónea
  38. 38. Diferenciación Estrategia Ventaja Competitiva Fuente: Santiago Garrido 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 38
  39. 39. Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales. Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: Un buen producto a bajo precio Un producto superior por el que vale la pena pagar más Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los compradores consideran atractivos. Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de recursos que no pueden igualarse con facilidad. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 39
  40. 40. ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productos de la compañía de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores. UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 40
  41. 41. 1° El Análisis Estratégico 2° La elección de la Estrategia 3° La implementación y seguimiento a la estrategia 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 41
  42. 42. Análisis externo Análisis Interno Oportunidades y amenazas Puntos fuertes y débiles Elección estratégica Políticas funcionales: • Producción • Marketing Modelo del proceso • I+D estratégico • Finanzas • Recursos humanos 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 42
  43. 43. Componentes de la Expectativas, estrategia Objetivos y Poder Recursos y capacidades Entorno Análisis Planificación de los Estratégico recursos Generación de opciones Elección Estratégica Implementación de la estrategia Evaluación de opciones Selección de Organización la estrategia Personas y de la sistemas estructura 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 43
  44. 44. El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO VALORES, OBJETIVOS Y CREENCIAS POSICION ESTRATEGIGA RECURSOS Y ENTORNO CAPACIDADES COMPETENCIAL El análisis estratégico genera información orientada a la toma de decisiones para la acción. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 44
  45. 45. Acciones Acciones para para alterar diversificar la la cobertura base de geográfica ingresos de la CIA. Acciones para Acciones para fusionarse con reforzar la base una CIA rival o de recursos y adquirirla a fin habilidades de fortalecer la competitivas de posición de la la CIA empresa Acciones y enfoques que Acciones definen cómo para formar administra la alianzas CIA las estratégicas Acciones para actividades aprovechar de I&D nuevas oportunidades o para defenderse de las amenazas 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 45
  46. 46. Estrategia Responsabilidad de los corporativa administradores a nivel corporativo Responsabilidad de los administradores generales a Estrategias de negocios nivel del negocio Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de una unidad de negocios o Estrategias funcionales de una división Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades Estrategias de operación geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 46
  47. 47. Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: CÓMO LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CÓMO SATISFACER A LOS CLIENTES, CÓMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CÓMO RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL MERCADO, CÓMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES NECESARIAS, CÓMO LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 47
  48. 48. Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 48
  49. 49. Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual implica tener en cuenta los siguientes aspectos : Abandono de la rigidez De los planes corporativos y una La gestión estratégica mayor flexibilidad se diferencia de la El objetivo básico es mera planificación por la consecución de elevar el nivel en el una ventaja cual se formula competitiva 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 49
  50. 50. Tiene en Prevee cuenta todos escenarios y cada uno de Contempla la futuros y Corresponde los recursos organización posibles a la alta y de manera acciones no dirección capacidades global sólo propias de la sino de los organización competidores 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 50
  51. 51. LA PLANEACION ESTRATEGICA COMPRENDE: DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO Fortalezas y debilidades de Integrado por: la organización en cuanto a: Factores económicos Capacidad directiva Factores Políticos Capacidad Financiera Complementar Factores sociales Capacidad Tecnológica y validar con un Factores tecnológicos Capacidad del talento estudio Factores geográficos humano profundo del Factores competitivos entorno y de la AUDITORIA competencia AUDITORIA DEL ORGANIZACIONAL ENTORNO 12/03/2010 Consiste en hacer una Primer paso para encontrar Blanca Nubia Zapata evaluación de la CIA oportunidades y amenazas Se obtiene el perfil de comparado con el de la presentes en el entorno de capacidad interna de la competencia la empresa. Se construye el empresa (PCI) perfil de oportunidades y amenazas (POAM) 51
  52. 52. CALIFICACION GRADO GRADO IMPACTO Fortalezas Debilidades Alto Medi Bajo Alto Medi Bajo Alto Medi Bajo o o o CAPACIDAD 1. DIRECTIVA 2. COMPETITIVA 3. FINANCIERA 4. TECNOLOGICA 5. TALENTO HUMANO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 52
  53. 53. Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Imagen corporativa Responsabilidad Social 2. Uso de planes y estrategias Análisis estratégico 3. Evaluación y pronostico de medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 5. Flexibilidad de la estructura organizacional 6. Comunicación y control gerencial 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder a la Blanca Nubia Zapata tecnología cambiante 10. Habilidad para manejar la inflación 11. Agresividad para enfrentar la competencia 12/03/2010 12. Sistema de control 13. Sistema de toma de decisiones 14. Sistema de coordinación 15. Evaluación de Gestión 53 16. Otros
  54. 54. Capacidad Tecnología Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 4. Fuerza de patentes y procesos 5. Efectividad de la producción y programas de entrega 6. Valor agregado al producto 7. Intensidad de mano de obra en el producto 8. Nivel tecnológico 9. Aplicación de tecnología de computadores 10. Nivel de coordinación e integración con otras áreas 11. Flexibilidad de la producción 12. Otros 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 54
  55. 55. Capacidad del Talento Fortaleza Debilidad Impacto Humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Nivel académico del talento 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5. Ausentismo 6. Pertenencia 7. Motivación 8. Nivel de remuneración 9. Accidentalidad 10. Retiros 11. Índice de desempeño 12. Otros 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 55
  56. 56. Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del cliente 3. Participación del mercado 4. Bajos costos de distribución y ventas 5. Uso de la curva de experiencia 6. Uso de ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición 7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos 8. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía 9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado 10. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos Blanca Nubia Zapata 11. Concentración de consumidores 12. Acceso a organismos privados o públicos 12/03/2010 13. Portafolios de productos 14. Programa post-venta 15. Otros 56
  57. 57. Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Acceso a capital cuando lo requiere 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad, retorno de la inversión 5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos 6. Comunicación y control gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda 9. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica 11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 12. Otros 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 57
  58. 58. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM CALIFICACION GRADO GRADO IMPACTO Amenazas Oportunidades Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo FACTORES 1. TECNOLOGICOS 2. ECONOMICOS 3. POLITICOS 4. GEOGRAFICOS 5. SOCIALES 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 58
  59. 59. Calificación Oportunidades Amenazas Impacto Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Económicos Inflación Devaluación PIB Inversión Política Políticos Constitución Normas Impositivas Estabilidad Política El Congreso Sociales Tasas de natalidad Distribución del Ingreso Desempleo Tecnológicos Nivel de tecnología Flexibilidad de procesos 12/03/2010 Automatización Geográficos Ubicación Clima Vías de Acceso 59 Blanca Nubia Zapata
  60. 60. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B Políticos Política del País Incremento de la Responsabilidad Pública de los políticos Participación más activa de Nueva Gerencia Renovación Clase Dirigente Incremento de la participación Descoordinación entre los frentes políticos, Económico y Social Falta de madurez en la clase política del país Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 60
  61. 61. FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto A M B A M B A M B TECNOLÓGICOS Telecomunicaciones 1. Aceptabilidad de productos con alto contenido tecnológico 2. Automatización de procesos como medio para optimizar el uso de tiempo 3. Facilidad de acceso a la tecnología 4. Globalización de la información 5. Comunicaciones deficientes 6. Velocidad en el desarrollo tecnológico 7. Resistencia a 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 61 cambios tecnológicos
  62. 62. OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO FACTORES A M B A M B A M B COMPETITIVOS Desregulación del Sector Financiero Alianzas Estratégicas Formación de Conglomerados Desarrollo de la Banca de Inversiones Internacionalización del Negocio Financiero Inversión extranjera en el sector financiero Rotación del Talento Humano Nuevos competidores 62 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  63. 63. OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO A M B A M B A M B FACTORES GEOGRÁFICOS Dificultad de transporte aéreo – terrestre 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 63
  64. 64. Los perfiles deben ser analizados en profundidad por los grupos estratégicos, de manera que pueda integrarse un documento de diagnóstico con la información objetiva que genere la ronda estratégica 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 64
  65. 65. EL MODELO DE EL MODELO MATRICES DE MICHAEL DE GARY ANALISIS PORTER HAMEL ESTRATEGICO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 65
  66. 66. Sus planteamientos giran entorno a: El análisis de las fuerzas de Cadena de valor de una un sector empresa y/o sector Las posibles estrategias Las fuerzas que actúan y Instrumento destinado a explican un sector son: descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa Las agrupa en: •Liderazgo en costos Presiones ejercidas o •Diferenciación y Rivalidad entre las Con el fin de fortalezas de •Segmentación o empresas en negociación de los competencia en el Ayudar a conocer cada fase especialización proveedores sector de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso Presiones ejercidas o concatenado y sucesivo en el fortalezas de que va añadiendo valor y negociación de los riqueza clientes Amenazas de nuevos Supone la puesta en competidores 12/03/2010 marcha de un conjunto de Amenazas de llegada de Competencias competencias que sicológicas productos sustitutos agrupa en: Creencias Competencias Competencias de Gestión En el ámbito financiero, económicas de RR HH y toma de P mejorar decisiones Blanca Nubia Zapata 66 rendimiento
  67. 67. Comprende: La misión del negocio, el alcance del producto y del mercado y las bases de la diferenciación competitiva CLIENTE RECURSOS LA ESTRATEGIA ENTORNO SECTORIAL La acción estratégica se convierte en el eje sobre el cual pivotea toda la actividad empresarial 67 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  68. 68. MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa Atractivo sector-fortaleza Factores clave de éxito Fuentes de ventajas del negocio (Mckinsey) Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento Rentabilidad Coste de capital Generación de efectivo 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 68
  69. 69. Posición Emergente Creciente Madurez Declive competitiva/ ciclo de vida CRECIMIENTO NATURAL Dominante Parámetro o factor externo Fuerte Favorable DESARROLLO SELECTIVO 76% Desfavorable Marginal REORIENTACION ABANDONO 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 69
  70. 70. C R ESTRELLAS DILEMAS E C A I L M I T A ¿? E N T O VACAS PERROS D B A E J $ L A A D D A ALTA BAJA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 70 12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
  71. 71. Se va consolidando el producto, Se comienza con un producto en en el mercado con lo que crece un sector en crecimiento, lo que nuestra participación y el supone altos incrementos de la producto entra en fases de inversión tanto en infraestructura explotación generadoras de productiva como en I&D o en beneficio. Se comienzan a comercialización y formación. aprovechar las economías de escala y la curva de experiencia El producto y el mercado están El ciclo de vida del producto está Blanca Nubia Zapata maduros y en fase de recesión, acabado o acabando y nuestra por lo que es el momento de posición en el mercado no aprovechar las posibilidades de justifica ni invertir ni tan siquiera ganancia “explotando el éxito” y continuar. Una retirada limitando la inversión estratégica suele ser aconsejable. 12/03/2010 71

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