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Segundas Jornadas REBIUN Formación-Acción: Confianza e integridad institucional en las Bibliotecas Universitarias

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Segundas Jornadas REBIUN Formación-Acción: Confianza e integridad institucional en las Bibliotecas Universitarias. Biblioteca María Zambrano. Universidad Complutense de Madrid. Septiembre 2018

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Segundas Jornadas REBIUN Formación-Acción: Confianza e integridad institucional en las Bibliotecas Universitarias

  1. 1. FORMACIÓN-ACCIÓN SOBRE CONFIANZA E INTEGRIDAD INSTITUCIONAL EN LAS BBUU Material de la formación-acción del 19-20 de septiembre de 2018 Alfonso Stinus - Toni Blanco - Joan Frígols Versión de 20 de septiembre de 2018
  2. 2. PROGRAMA DE LA FORMACIÓN Y FUENTES………………….………….. 3 Módulo I: PROMOVER LA CONFIANZA EN LAS BBUU Definiciones………………………………………………………………………………. 6 La economía de la confianza……………………………………………………… 19 El Mapa de confianza de la biblioteca universitaria…………………… 23 Estrategias para la promoción de la confianza………………………….. 26 Módulo II: LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL EN LAS BBUU Introducción……………………………………………………………………………… 35 Impulso de la ética en la organización de las BBUU…………..……… 44 Impulso de la lógica colaborativa con el entorno de las BBUU……72 SÍNTESIS: Confianza e Integridad Institucional en las BBUU……..83 ANEXOS ………………………………………………………………………..…….…….93 Índice Página 2
  3. 3. Introducción a la formación 16:00 Objetivos y programa, presentaciones La confianza institucional 16:30 Definiciones 17:00 La economía de la confianza, medir la confianza El Mapa de confianza de la biblioteca universitaria 17:15 Ejercicio en grupos 18:00 Pausa Estrategias para la promoción de la confianza 18:30 Sociodinámica, triángulo de la acción, buenas prácticas para generar confianza 19:00 Ejercicio en grupos (continuación) 19:30 Comentarios en plenario. 20:00 Finalización. Programa 19 septiembre: Promover la confianza en las BBUU Página 3
  4. 4. 4 Programa 20 septiembre: Integridad Institucional en las BBUU Introducción 09:00 Programa del día y recapitulación día anterior 09:30 Definición e ideas relacionadas con la Integridad Institucional Impulso de la ética en la organización de las BBUU 10:00 Conceptos, ejercicio en grupos y sistema de Integridad Institucional 11:00 Pausa 11:30 Herramienta participativa: simulación en grupos. Impulso de la lógica colaborativa con el entorno de las BBUU 12:30 Conceptos y ejercicio en grupos 13:30 Comida. 14:30 Finalización y puesta en común de los ejercicios Auto-reflexión: Ideas clave para las BBUU y las universidades 16:30 Auto-reflexión individual de las personas participantes 17:30 Finalización. Página 4
  5. 5. Página 5 Fuentes Esta formación está inspirada en la experiencia del equipo de MomentumLab, y en particular en la documentación para organismospúblicosdelaOficinaAntifraudedeCataluña, asícomodeotraspublicaciones: • OficinaAntifraudedeCataluña-Publicaciones • SistemadeintegridadinstitucionaldelaDiputaciónForaldeGipuzkoaydesusectorpúblico(2016) • CódigoéticoydeconductadelAyuntamientodeBarcelona(2017) • Reinventarlasorganizaciones–Guíaprácticailustrada -FredericLaloux,(2017)ArpaInnovación (https://gloria.tv/video/3qs8yR2wkNcs6as6SBz3wSoXH) • Lebongouvernement-Rosanvallon,Pierre.(2015)Paris,Seuil.(Ladémocratiedelaconfiance) • CreacióndeValorPúblico(Moore) • NuevoServicioPúblico(Denhartd) • OrganizationalTrust(KarlMüll) • TheNetworkedNonprofit–(BethKanteryAllisonFine) • GiveandTake–(AdamGrant) • Lasociodinámicadelcambio–(Jean-ChristianFauvet) • Relacionespoderosas–(JoanQuintanayArnoldoCisternas)
  6. 6. MÓDULO I: PROMOVER LA CONFIANZA EN LAS BBUU
  7. 7. 7 Confianza p2porganization.net
  8. 8. 8 Confianza p2porganization.net
  9. 9. 9 Definición • Esperanza firme que se tiene de alguien o algo (RAE) p2porganization.net
  10. 10. 10 Y más definiciones ● Estado psicológico constituido por la intención de aceptar vulnerabilidad, basada en una expectativa positiva de las intenciones o el comportamiento de otro (Russeau et al, 1998) ● Confianza mutua de que ninguna parte participante en un intercambio se aprovechará de la vulnerabilidad de otro (Barney and Hansen, 1994) ● Una forma de reducir complejidades sociales (Luhman, 2000) ● Expectativa que surge en el seno de una comunidad estable, honesta, y de comportamiento cooperativo, basado en normas compartidas por los miembros de esa comunidad (Fukuyama, 1995) p2porganization.net
  11. 11. 11 Y aún más definiciones ● Cuando la probabilidad de que alguien actúe en nuestro beneficio, o al menos no en nuestro detrimiento, es suficientemente alta como para cooperar de alguna forma (Gambetta, 1998) ● Incorporación de riesgo en la decisión de participar o no en una acción, actuando en base a la estimación del comportamiento más probable de otros (Coleman, 1991) ● Confianza en unas expectativas positivas sobre las motivaciones de otro con respecto a uno mismo en situaciones que entrañan riesgo (Boon and Holmes, 1991) p2porganization.net
  12. 12. 12 La confianza es un equilibrio (Sprenger) p2porganization.net
  13. 13. 13 La confianza es contextual (I) p2porganization.net
  14. 14. 14 La confianza es contextual (II) ● Podemos confiar en una institución en algunos temas, o en algunas situaciones, y en otras no. ● Otros pueden confiar en nuestra institución en algunos temas, o en algunas situaciones, y en otras no. ● Por eso la confianza y la desconfianza en general coexisten y en cierta forma son independientes. p2porganization.net
  15. 15. 15 La confianza es cultural (I) (Farrell, 2009) p2porganization.net
  16. 16. 16 La confianza es cultural (II) p2porganization.net
  17. 17. 17 La confianza es cultural (III) p2porganization.net
  18. 18. 18 Tres formas de confianza institucional (Zucker) Base Origen Confianza basada en procesos Intercambios pasados o esperados Reputación, marca, obsequios, garantías, equidad en los procesos Confianza basada en características Personas concretas, adscritas a ciertas subculturas Perfil familiar, etnia, género, religión, “tribu cultural” Confianza basada en Instituciones Estructuras sociales formales Asociaciones profesionales, educativas, reguladores, acreditadores, equidad en el reparto p2porganization.net
  19. 19. 19 La economía de la confianza (I) • Cómo impacta la confianza en una organización ● Costes de transacción ● Conocimiento compartido ● Toma de decisiones p2porganization.net
  20. 20. 20 La economía de la confianza (II) Tres posibilidades, según Grant (2014): ● Das más que lo que recibes ● Recibes más que lo que das ● Das lo mismo que recibes • ¿Quién tiene más éxito? • ¿Cual es la paradoja individuo-organización? p2porganization.net
  21. 21. 21 La economía de la confianza (III) Preocupación por los intereses de otros Preocupación por los propios intereses Baja Alta Baja Apáticos Desinteresados Alta Egoístas Abiertos Grant (2014) p2porganization.net
  22. 22. 22 Medir la confianza en sus diferentes dimensiones Podemos medir la confianza midiendo sus dimensiones: Integridad institucional: entendida como impulso de la ética, de la colaboración interna y externa, con transparencia Otras dimensiones, a nivel personal y de liderazgo: ● Equidad: honestidad y sentido de la justicia en nuestras decisiones ● Benevolencia: voluntad de apoyar en general, de ser comprensivo, y de aceptar la legitimidad de los intereses del otro. ● Responsabilidad: mostrar conocimiento de cómo afectamos a los otros con nuestras acciones. ● Competencia profesional: disponer de los conocimientos y habilidades para cumplir cierto rol y realizar ciertas tareas y acciones. ● Apertura: mente abierta, escucha, riesgo a ceder espacios de decisión ● Fiabilidad: hacer lo que se ha anunciado que se va a hacer. ● Intencionalidad: intención de actuar en favor del otro. p2porganization.net
  23. 23. Los que confían Los que NO confían Stakeholders Motivo (dimensión de la confianza) Resultados esperados de una mayor confianza Acciones para generar confianza Mapa de confianza en la Biblioteca p2porganization.net23
  24. 24. 24 Ejercicio: el mapa de confianza de la Biblioteca 1. Escribid en un post-it los principales stakeholders de la biblioteca (usuarios, otros servicios…) o fuera de la universidad (ciudadanos, organismos, fundaciones, empresas…) 2. Escoged cinco de ellos (puede ser un sub-grupo) y ponedlos en la matriz de confianza. Dos en la columna de los que os tienen confianza y tres en los que no. Si hay diferencias entre bibliotecas, profundizar en porqué existen. Escogedlos en base a la sociodinámica: ¿tendremos aliados, interesados, o críticos constructivos? 3. Escribid cual pensáis que es el motivo de la confianza o desconfianza. ¿De qué dimensión de la confianza estamos hablando? 4. Para aquellos que no confían en vosotros suficientemente, escribid qué resultados esperáis de una mayor confianza. p2porganization.net
  25. 25. 25 El análisis inverso: ¿en quién no confiamos? ¿Está justificada la confianza o desconfianza de la biblioteca en otros? Debemos revisar nuestros supuestos de desconfianza para abordar un problema de desconfianza mutua y establecer estrategias de promoción de confianza mutua: ¿qué podrían hacer para ganar mi confianza? p2porganization.net En los que confío En los que NO confío Stakeholders Motivo (dimensión de la confianza)
  26. 26. 26 Estrategias para la promoción de la confianza (I) Preocupación por los intereses de otros Preocupación por los propios intereses Baja Alta Baja Apáticos Desinteresados Alta Egoístas Abiertos Grant (2014) p2porganization.net
  27. 27. 27 Estrategia para la promoción de la confianza (II) Página 27
  28. 28. 28 Estrategia para la promoción de la confianza (III) 2/3 DEL TIEMPO CON VUESTROS ALIADOS Y ÚNICAMENTE 1/3 DEL TIEMPO CON VUESTROS OPONENTES Página 28
  29. 29. 29 Estrategia para la promoción de la confianza (IV) Lo inacabado, el borrador, da lugar a la apropiación. No existe motivación sin apropiación. Página 29
  30. 30. 30 El triángulo de la acción ACORDAR PEDIR OFRECER p2porganization.net Quintana y Cisternas (2014)
  31. 31. 31 Reguladores de la relación ACORDAR PEDIR OFRECER ESCUCHAR RECONOCER p2porganization.net Quintana y Cisternas (2014)
  32. 32. Prácticas para generar confianza Equidad: criterios de toma de decisiones transparentes, meritocráticos, basados en mapas de valor y contabilidad de valor (value accounting). Trazabilidad de procesos. Códigos éticos y Comisiones éticas. Apertura: procesos de participación, cuadros de mando públicos y en tiempo que reflejen también las áreas a mejorar, información financiera accesible. Claridad en peticiones, ofrecimientos y acuerdos. Escuchar y reconocer. Responsabilidad: Anticipación y gestión de riesgos, acciones de reconocimiento y reparación de daño causado. Fiabilidad: comunicación de resultados de mecanismos de calidad y de rendición de cuentas. Competencia profesional: acreditaciones, reconocimientos, fichar «uno de los suyos», compartir conocimiento, proyectos «pro-bono» o proyectos piloto. Benevolencia: comprensión y flexibilidad ante dificultades e incumplimientos, reformular en positivo, valorar aprendizaje de los errores. Intencionalidad: interesarse, reconocimiento de contribuciones, escuchar y seguir consejos, pedir favores (¡Benjamin Franklin!). p2porganization.net32
  33. 33. Continuación del Ejercicio del mapa de confianza de la Biblioteca Volvemos al mapa de la confianza que habíamos empezado: • escribimos en la última fila del mapa las acciones que se nos ocurren para generar confianza, en función de los motivos por la cual no la tenemos. • Identificamos con quién se podría colaborar, tanto de ese colectivo como de otros (que sí tengan su confianza). p2porganization.net33
  34. 34. Los que confían Los que NO confían Stakeholders Motivo (dimensión de la confianza) Resultados esperados de mayor confianza Acciones para generar confianza Mapa de confianza en la Biblioteca p2porganization.net34
  35. 35. Página 35 MÓDULO II: INTEGRIDAD INSTITUCIONAL EN LAS BBUU
  36. 36. Página 36 3-IMPULSODE LALÓGICA COLABORATIVA CONEL ENTORNO 1- INTRODUCCIÓN GUIÓN DE LA SESIÓN REBIUN 20 SEPTIEMBRE 4-SÍNTESIS GLOBAL 2-IMPULSODE LAÉTICAENLA ORGANIZACIÓN
  37. 37. Página 37 1-INTRODUCCIÓN
  38. 38. Página 38 BREVEEJERCICIOINICIAL Engrupos…reflexiónsobrelassiguientespreguntas: ¿En mi día a día profesional me encuentro con situaciones que puedan afectar a la integridad de mi institución? ¿Qué características creo que debe cumplir una organización para ser considerada como íntegra?
  39. 39. Página 39 INTEGRIDAD INSTITUCIONAL Modelo de integridad institucional a trabajar durante la sesión… 2 dimensiones ÉTICA COLABORATIVA • Estas dimensiones fortalecen la generación de CONFIANZA con el entorno • Las 2 dimensiones se retroalimentan con todas aquellas prácticas de impulso de la TRANSPARENCIA (open data, rendición de cuentas, fiscalización pública,…) • Relacionada con las dinámicas de cooperación de la organización con su entorno (organización en red, gobierno abierto) • Relacionada con principios, valores, normas, comportamientos que guían el buen funcionamiento de una organización
  40. 40. Página 40 Definición Los Sistemas de Integridad Institucional (SII) son un conjunto de conceptos, herramientas y procedimientos que permiten… • …desarrollar el comportamiento ético y prevenir malas prácticas en la actuación de la organización. • …incorporar la lógica de la colaboración interna y externa en la lógica de funcionamiento del día a día de la organización. …estas prácticas permiten generar mayor confianza con las personas usuarias y la ciudadanía y se retroalimentan con el impulso de la transparencia en las organizaciones
  41. 41. Página 41 Las dimensiones de la confianza como base de la integridad institucional: Desarrollaruncomportamientoético: • Equidad • Responsabilidad • Competenciaprofesional Desarrollarlalógicadelacolaboración: • Apertura • Fiabilidad • Benevolencia • Intencionalidad Ideas relacionadas (I)
  42. 42. Página 42 También queremos reseñar a Pierre Rosanvallon en su último libro titulado “Le bon gouvernement”, donde pone de manifiesto las cinco figuras principales para el ejerciciode lademocracia: Rosanvallonafirmaquelaexigenciadeintegridaddelosgobernantesseinscribeen una tradición de rechazo de la corrupción, pero ha cambiado de naturaleza y ha adquirido una importancia mayor con el paso de una política basada en los programas a una política centrada en las personas, lo que modifica las concepcionesdelinterésgeneralydelarepresentación. A su entender, el restablecimiento de una relación democrática entre gobernados y gobernantes pasa por la reinstauración de una relación de confianza, lo que exige políticosygestoresíntegrosquehablenconclaridad. Ideas relacionadas (II) Legibilidad Responsabilidad Reactividad Lenguaje claro Integridad
  43. 43. Página 43 Nuevas tendencias en temas organizativos (Reinventar las organizaciones - Frederic Laloux) sugieren el cambio progresivo de la estructura clásica de las instituciones, empresasyONGshacia: Organizaciones “pluralistas” - Mayorempoderamiento - Unaculturaimpulsadaporvalores - Una integración de los Stakeholders (Grupos de interés o Agentes implicados) Organizaciones “evolutivas” Lugardedesarrolloindividualycolectivoenelque: - Se“amansa”elegomedianteequiposautogestionados - Seutilizalaéticacomobrújula - Seanhelalaplenituddelaspersonas entreellasyconsuentorno. EnMomentumLabpensamosqueestastendencias tambiénayudaránalamejoradela integridadinstitucionalyporlotantoagenerarunamayorconfianzaenlainstitución. Ideas relacionadas (II)
  44. 44. Página 44 2-IMPULSODELAÉTICAENLAORGANIZACIÓN
  45. 45. Página 45 • Conceptos básicos • Sistema de Integridad Institucional • Herramienta participativa para abordar la Integridad Institucional desde la visión ética • Simulación en grupos
  46. 46. Página 46 CONCEPTOS BÁSICOS
  47. 47. Página 47 Integridad Institucional- VISIÓN “ÉTICA” Dellatínintegritas,significarobustez,salud,honestidad,rectitud,honradez,intachable, etc.Ytambiéntotalidad. La integridad institucional*, desde su dimensión ÉTICA, es la consistencia y coherencia entre los principios, valores y normas de la institución y del ordenamiento jurídico, respecto a los procesos, conductas y resultados reales. La integridad de la institución es la suma de las actuaciones de todos los servidores/as públicos/as. *Nota: Hay que diferenciar INTEGRIDAD INSTITUCIONAL de CORRUPCIÓN. La corrupción pública es el abuso de la posición pública para un beneficio privado, propio o ajeno. Claro está, si hay corrupción no puede haber integridad institucional.
  48. 48. Página 48 Cambio de paradigma para abordar la integridad • De la visión de “conductas impropias” a la visión de la ”prevención de riesgos” para asegurar la integridad institucional Situación actual Visión de prevención de riesgos Actuar sobre el daño Actuar sobre el riesgo Visión reactiva Visión proactiva Suerte en la detección Metodología de análisis de riesgos Improvisación Planificación
  49. 49. Página 49 Casos ficticios para reflexionar Caso A • Limpieza SA se encarga de las tareas de limpieza y mantenimiento del edificio de la biblioteca. En Navidad, obsequia al equipo de dirección con un lote valorado en 400 euros. En febrero del año siguiente se publica el nuevo concurso de limpieza y mantenimiento. Caso B • Un alumno explica en el mostrador de la biblioteca que necesita llevarse a casa un par de libros que no están en préstamo para poder finalizar un trabajo de cara al día siguiente. Comenta que, por cuestiones económicas, no los puede comprar. Desde el servicio de biblioteca se altera el sistema de préstamo para que se los pueda llevar bajo el compromiso de devolverlos durante la mañana siguiente.
  50. 50. Página 50 Diferenciar entre falta de integridad y riesgo de falta de integridad. El riesgo se puede gestionar con prevención. Todos/as los servidores/as públicos/as tienen un papel ante situaciones de posibles malas praxis. Que los dilemas éticos no dependan sólo del comportamiento individual de una persona: la institución debe estar preparada para prevenir. Allí donde hay recursos públicos hay riesgos de malas praxis. Hay que tener en cuenta los factores individuales de cada persona, y el contexto (el entorno condiciona nuestras decisiones). Ideas clave
  51. 51. Página 51 ¿Qué es importante frente a todo esto? • Ser conscientes de los riesgos: o sea prevenir • Saber gestionar situaciones concretas • … dando respuestas y unificando criterios para crear cultura de integridad en la institución (que se puede ir traduciendo en un “manual de usos”).
  52. 52. Página 52 ¿Qué podemos hacer? El Sistema de Integridad Institucional
  53. 53. Página 53 Sistema de Integridad Institucional: Definición Conjunto de prácticas orientadas a promover una actuación ética por parte de la organización, ya sea previniendo la aparición de malas praxis, como actuando si estas aparecen.
  54. 54. Página 54 Sistema de Integridad Institucional: ¿QUÉ? ¿QUÉ? Ámbitos especialmente sensibles Contractación de proveedores Personas (selección, promoción, permisos,...) Gestión de presupuestos Gestión de patrimonio Registro público Atención a personas usuarias Control Normativas, sanciones por retrasos,... Circulación información Certificados, notas, titulaciones Copias de trabajos, fuentes,... Derechos de autor Uso de espacios Otros
  55. 55. Página 55 Sistema de Integridad Institucional: ¿QUIÉN? Equipos / Áreas Individual Institución ¿QUIÉN? Todos/as
  56. 56. Página 56 Sistema de Integridad Institucional: ¿Cómo? Mejorar la Cultura ética organizativa Mejorar la Gestión pública profesional Mejorar la Prevención ¿CÓMO? Líneas de trabajo
  57. 57. Página 57 Mejorar la Cultura ética organizativa … Para orientar y guiar a las personas de acuerdo con la ética pública (si no hay pautas, la cultura impropia es vista con tolerancia por mimetización)… …mediantePrincipiosyvalores: Instrumentos: -elaboraciónypublicaciónde estándareséticos:códigoético -mecanismosderesolucióndeconflictos -evaluacióndeestándaresconencuestasdeclimaéticoyculturaorganizativa …medianteLiderazgoético Instrumentos: -documentodecompromisoconelfomentodelaintegridad -formaciónsobremetodologíadegestiónderiesgos -evaluacióndelapercepcióndelliderazgoético
  58. 58. Página 58 Algunas preguntas sencillas para la cultura ética organizativa Preguntas básicas ante un dilema ético: • 1- TRANSPARENCIA ¿Me importaría que los demás lo averiguaran? • 2- RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Puedo motivar y firmar esta decisión? • 3- RECIPROCIDAD ¿Qué pensaría yo si los demás me lo hicieran a mí? • 4- UNIVERSALIDAD ¿Saldría perjudicada la institución si todo el mundo hiciera lo mismo? Auto-análisis: • ¿Qué riesgos puede haber en mi unidad / institución? • ¿Cómo es mi ética profesional? ¿Cómo se manifiesta habitualmente? • ¿Cuáles son mis compromisos (Qué, con Quiénes, Como, Cuando)? • Planificación de acciones antes situaciones de riesgo: - Acciones preventivas - Acciones correctivas
  59. 59. Página 59 Mejorar la Gestión pública profesional… Paragarantizarlaeficienciaylalegalidadenlagestiónpública… …atravésdelaGestióndebienesyservicios Instrumentos: - Planificación,compromisoscomolasCartasdeServicios,evaluación, rendimientodecuentas,transparencia. - Mecanismosdecomunicacióninterna(intranet)yexterna …atravésdelaGestióndelaspersonas Instrumentos: - Selecciónypromocióndelpersonalconigualdad,capacidad,méritoypublicidad - Direcciónosupervisióndeequiposdetrabajo - Formacióninternaentemaséticosydeintegridad - Mecanismosdereconocimiento
  60. 60. Página 60 Mejorar la Prevención Parareducirlaprobabilidadylagravedaddelosriesgosde corrupción… …mediantelaGestiónderiesgosparalaintegridad Instrumentos: - Identificaciónyevaluaciónderiesgosyconsecuencias - Definicióndeactuacionespreventivasycorrectivas …medianteMecanismosdedetecciónyrespuesta Instrumentos: - Supervisión - Revisióndeloscontrolesestablecidos - Auditoríainterna - Buzón,internoyexterno,deQuejasyReclamaciones(conconfidencialidad) - Investigacionesinternasymedidassancionadoras
  61. 61. Página 61 Resumen de la metodología frente a los riesgos para la integridad institucional 1. Reducir la probabilidad de que los factores de riesgos existan, con ACCIONES PREVENTIVAS por cada factor de riesgo 2. Reducir la gravedad de los efectos de los riesgos, con ACCIONES CORRECTIVAS 3. Se necesitan mecanismos de detección y respuesta que sean disuasorios. 4. Gestionar los riesgos para la integridad de la institución es una RESPONSABILIDAD DE LOS Y LAS DIRECTIVOS/AS.
  62. 62. Página 62 Plan de Integridad Institucional como herramienta participativa para impulsar una mejora de la Integridad Institucional desde la visión ética
  63. 63. Página 63 ¿Qué pretende la herramienta participativa de Integridad Institucional? • Implicar al conjunto de la organización en el impulso de la Integridad Institucional • La mejora continua de la calidad institucional. • El fortalecimiento de la ética pública. • Reforzar la confianza de los/as usuarios/as en la biblioteca. • Implantar un sistema de seguimiento efectivo para el cumplimiento de los objetivos y conductas de integridad.
  64. 64. Página 64 Etapas Fase1-Sensibilización/Formación Fase2-Autoevaluaciónypriorización Fase3-AccionesdeIntegridadInstitucionaly seguimiento
  65. 65. Página 65 Fase 1- Sensibilización / Formación Esta fase consiste en la realización de sesiones formativas para: • sensibilizar a todo el personal sobre conceptos clave (integridad, transparencia, buen gobierno,…). • informar sobre la dinámica de participación. • favorecer la intercomunicación entre todos/as.
  66. 66. Página 66 Fase 2- Autoevaluación y priorización Esta fase consiste en la realización de sesiones participativas de autoevaluación porpartedelosdiferentesgruposdepersonal,recordandocomotelóndefondo los3componentesdelaIntegridadInstitucional: • CULTURA ÉTICA ORGANIZATIVA, para guiar y orientar a las personas de la organización. • GESTIÓN PÚBLICA PROFESIONAL, para garantizar la eficiencia y la legalidad de la gestión. • PREVENCIÓN, para reducir la probabilidad y gravedad de los riesgos de integridad.
  67. 67. Página 67 Fase 2- Autoevaluación y priorización Laspreguntabásicaarealizar(aadaptaralcontexto)puedeser: “Para mejorar nuestra integridad institucional, ¿Qué habría que mantener,cambiarocrear?” La priorización se puede efectuar en un diagrama donde se posicionanlaspropuestasenbasea3criterios: • Impactoenlaintegridad • Factibilidaddellevarloacabo • Visibilidadqueleaportaalabiblioteca
  68. 68. Página 68 Acciones de mejora de la Integridad Institucional en base a los resultados de la fase 2, y constitución de un pequeño equipo de seguimiento y sensibilización con personas de diferentes grupos y/o niveles. ÍNDICE ORIENTATIVO del Plan de Integridad Institucional: 1.Introducción y proceso de trabajo realizado 2.Pilares actuales de II y retos a abordar 3.Acciones a desarrollar (destacando las prioritarias a corto plazo) 4.Mecanismo de seguimiento y actualización 5.Anexos: personas participantes, documentos de formación, … Fase 3- Acciones de Integridad Institucional y seguimiento
  69. 69. Página 69 TABLA DE ACTUACIONES DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL Fase 3- Plan de Integridad Institucional Qué: temas clave identificados Cómo: actuaciones QUIÉN (implicados) Cultura ética y org Gestión pública profesional Prevención Individual Equipo/área Institución
  70. 70. Página 70 Simulación en grupos
  71. 71. Página 71 EJERCICIO EN GRUPOS: SIMULACIÓN DE POSIBLES ACTUACIONES A IMPULSAR Cada grupo se constituye como un Servicio de Biblioteca. Cada persona del grupo puede aportar reflexiones basadas en la experiencia de su Biblioteca. Se trata de trabajar colectivamente: • Paso 1: Identificar ¿Qué temas/aspectos mantener, modificar o crear para impulsar la Integridad de mi biblioteca? • Paso 2: ¿Qué actuaciones podríamos llevar a cabo teniendo en cuenta las 3 líneas de trabajo de la Integridad Institucional? • Paso 3: ¿Quiénes son los principales implicados? Se trata de dibujar la tabla anterior en los papeles de trabajo y empezar a completarla en grupos.
  72. 72. Página 72 IMPULSODELALÓGICACOLABORATIVACONELENTORNO
  73. 73. Página 73 INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “COLABORATIVA” • La segunda dimensión del modelo de Integridad Institucional tiene que ver conel impulso de organizaciones que incorporano mejoranLA LÓGICA DE LA COLABORACIÓNCONELENTORNOensufuncionamientohabitual.Estalínea de trabajo se enmarca en los conceptos de Gobierno Abierto-Creación de ValorPúblico(Moore)odelNuevoServicioPúblico(Denhartd): • Desde estos paradigmas se defiende que la gestión pública tiene elementos clave que la distinguen de la gestión en el ámbito privado. • Uno de estos elementos es el hecho que resulta imprescindible involucrar a los stakeholders en el impulso del proyectos / decisiones paraconseguirunamayorrobustez,consensoyresilienciaenlaactuación delasadministracionespúblicas. • Seguidamente presentamos una herramienta que ayuda a definir acciones incorporandolalógicacolaborativaconelentorno
  74. 74. Página 74 Planteamiento de prioridades con lógica colaborativa 4etapasarealizar: • Etapa1:Listarvuestrasprioridadesrealesaimpulsar • Etapa 2: Decidir el grado de colaboración con el entorno de cada prioridad • Etapa 3: Explorar el mapa de actores y diseñar la estrategia de relación • Etapa4:Decidirelmododetomadeladecisión
  75. 75. Página 75 Etapa1:Listarprioridadesrealesaimpulsarenlabiblioteca TEMA / PROYECTO GRADO DE INTERACCIÓN Cuáles son los actores a tener en cuenta para garantizar la diversidad de visiones? Cómo vamos a tomar la decisión (propia, con participación, por consenso) Ejemplo: Mejorar el servicio de préstamo Ejemplo: Repensar los espacios de la biblioteca Ejemplo: Aumentar el peso de la biblioteca en el soporte a investigación Ejemplo: Renovar el catálogo Planteamiento de prioridades con lógica colaborativa Listarproyectos/políticas/iniciativasdestacablesqueformanpartedellistadodeprioridadesestratégicas.
  76. 76. Página 76 DHDHDH Técnica En qué consiste? Ejemplos Criterios de uso 1. Escucha activa Escuchar y entender las demandas ciudadanas • Encuestas • Sesiones informativas • Escucha en redes • Útil para realizar un primer sondeo de opinión ante temas muy complejos • También para contrastar decisiones aparentemente sencillas 2.Promoción de una decisión / proyecto Crear coaliciones que den soporte a una decisión que ya tenemos predefinida • Identificación de implicados • Argumentarios • Comunicación institucional • Tenemos una solución / decisión clara • La coalición de aliados es fuerte 3. Rondas negociadoras Obtener el soporte de otros mediante la conciliación de intereses • Identificación de implicados • Apertura de rondas negociadoras • Disponemos de una solución/decisión pero la podemos ajustar • La coalición promotora no es suficientemente fuerte 4. Participación de la comunidad / ciudadana Proceso de involucración ciudadana (toda la ciudadanía o un colectivo) en la definición de una decisión o proyecto • Procesos de obtención de ideas /propuestas • Consultas • No tenemos una decisión tomada y estamos dispuestos a incorporar opiniones para tomarla • El clima social lo permite • Estamos dispuestos a considerar los resultados 5. Liderazgo social Utilizamos nuestros recursos para dar soporte a la actuación de terceros • Soporte a entidades no lucrativas • Ayuda a proyectos de estudiantes • Cesión de espacios • No tenemos una decisión tomada y estamos dispuestos a NO liderar • El entorno social es muy maduro • Estamos dispuestos a aceptar los resultados Gradodecolaboración BuscaraliadosEscucharProcesosdeparticipación PLANTILLA PARA DECIDIR EL GRADO DE COLABORACIÓN CON EL ENTORNO (adaptación de Mark Moore i la Creación de Valor Público)
  77. 77. Página 77 Etapa 2: Decidir el grado de interacción con el entorno de cada prioridad Planteamiento de prioridades con lógica colaborativa TEMA / PROYECTO GRADO DE INTERACCIÓN Cuáles son los actores a tener en cuenta para garantizar la diversidad de visiones? Cómo vamos a tomar la decisión (propia, con participación, por consenso) Ejemplo: Mejorar el servicio de préstamo Ejemplo: Repensar los espacios de la biblioteca Ejemplo: Aumentar el peso de la biblioteca en el soporte a investigación Ejemplo: Renovar el catálogo
  78. 78. Página 78 Etapa3: Explorarelmapadeactoresydiseñar laestrategiaderelación –según esquema de la página siguiente (si es necesario, redefinir el paso2)yEtapa4:Decidircómosevaatomarladecisión Planteamientodeprioridadesconlógicacolaborativa TEMA / PROYECTO GRADO DE INTERACCIÓN Cuáles son los actores a tenir en cuenta para garantizar la diversidad de visiones? Cómo vamos a tomar la decisión (propia, con participación, por consenso) Ejemplo: Mejorar el servicio de préstamo Ejemplo: Repensar los espacios de la biblioteca Ejemplo: Aumentar el peso de la biblioteca en el soporte a investigación Ejemplo: Renovar el catálogo
  79. 79. 79 Página 79 Planteamientodeprioridadesconlógicacolaborativa SEGUIDAMENTE RECORDAMOS LO ESENCIAL DEL DIAGRAMA SOCIODINÁMICO Y LOS ESTILOS DE LIDERAZGO, QUE YA SE TRATARON EN LA FORMACIÓN REBIUN DE ABRIL 2016 PERO QUE NOS PARECE ÚTIL CONSULTAR PARA AYUDAR A EXPLORAR EL MAPA DE ACTORES Y DECIDIR EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES
  80. 80. Página 80 80 La posición sobre el diagrama pone de manifiesto actitudes típicas, más o menos sinérgicas o antagonistas. 1: los pasivos 2: los interesados 3: los apasionados 4: los irreductibles 5: los oponentes 6: los incondicionales o adictos 7: los conciliadores o aliados críticos constructivos Diagramasociodinámico
  81. 81. Página 81 81 Por definición, la posición de los “aliados” se caracteriza por el hecho de que, en un punto de aplicación, su sinergia es superior o igual a su antagonismo: ALIADO POTENCIAL=SINERGIA ³ ANTAGONISMO Los aliados se enmarcan en la zona clara del dibujo, y engloban los incondicionales, los conciliadores, los interesados y los pasivos. Estos últimos están como aliados pero sin iniciativa. Sinergia Antagonismo +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 ALIADOS = Son los que NO ESTAN EN CONTRA Diagramasociodinámico:¿ALIADOS?
  82. 82. Página 82 82 MODO I . IMPOSICIÓN MODO II: NEGOCIACIÓN MODO III: ANIMACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 El superior jerárquico toma todas las decisiones.Se limita a informar a sus subordinados de las decisiones que adopta El superior jerárquico toma todas las decisiones Explica el porqué y el origen a sus subordi- nados. El superior jerárquico toma todas las decisiones. Las explica y responde a las preguntas que le plantean sus subordi- nados El superior jerárquico presenta su decisión, que puede ser modificada con las aportaciones de sus subordinados . El superior presenta el problema. Decide de acuerdo con las aportacio- nes de sus subordina- dos. El superior define el límite y pide a sus subordina dos que decidan de acuerdo con estos límites. El superior da libertad absoluta al subordinad o a fin de que éste adopte la decisión que estime más oportuna. La decisión la toma el superior El superior lleva preparada la decisión La decisión no se cambia Deciden los subordinados ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO CUADRODEESTILOS
  83. 83. Página 83 IDEASDESÍNTESISDELAFORMACIÓN2018
  84. 84. 84 Tres formas de confianza institucional (Zucker) Base Origen Confianza basada en procesos Intercambios pasados o esperados Reputación, marca, obsequios, garantías, equidad en los procesos Confianza basada en características Personas concretas, adscritas a ciertas subculturas Perfil familiar, etnia, género, religión, “tribu cultural” Confianza basada en Instituciones Estructuras sociales formales Asociaciones profesionales, educativas, reguladores, acreditadores, equidad en el reparto Página 84
  85. 85. Los que confían Los que NO confían Stakeholders Motivo (dimensión de la confianza) Resultados esperados de mayor confianza Acciones para generar confianza Mapa de confianza en la Biblioteca Página 85
  86. 86. Prácticas para generar confianza Equidad: criterios de toma de decisiones transparentes, meritocráticos, basados en mapas de valor y contabilidad de valor (value accounting). Trazabilidad de procesos. Códigos éticos y Comisiones éticas. Apertura: procesos de participación, cuadros de mando públicos y en tiempo que reflejen también las áreas a mejorar, información financiera accesible. Claridad en peticiones, ofrecimientos y acuerdos. Escuchar y reconocer. Responsabilidad: Anticipación y gestión de riesgos, acciones de reconocimiento y reparación de daño causado. Fiabilidad: comunicación de resultados de mecanismos de calidad y de rendición de cuentas. Competencia profesional: acreditaciones, reconocimientos, fichar «uno de los suyos», compartir conocimiento, proyectos «pro-bono» o proyectos piloto. Benevolencia: comprensión y flexibilidad ante dificultades e incumplimientos, reformular en positivo, valorar aprendizaje de los errores. Intencionalidad: interesarse, reconocimiento de contribuciones, escuchar y seguir consejos, pedir favores (¡Benjamin Franklin!). p2porganization.net Página 86
  87. 87. Página 87 MODELO DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL 2 dimensiones ÉTICA COLABORATIVA • Estas dimensiones fortalecen la generación de CONFIANZA con el entorno • Las 2 dimensiones se retroalimentan con todas aquellas prácticas de impulso de la TRANSPARENCIA (open data, rendición de cuentas, fiscalización pública,…) • Relacionada con las dinámicas de cooperación de la organización con su entorno (organización en red, gobierno abierto) • Relacionada con principios, valores, normas, comportamientos que guían el buen funcionamiento de una organización
  88. 88. Página 88 INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “ÉTICA” Dellatínintegritas,significarobustez,salud,honestidad,rectitud,honradez,intachable, etc.Ytambiéntotalidad. La integridad institucional*, desde su dimensión ÉTICA, es la consistencia y coherencia entre los principios, valores y normas de la institución y del ordenamiento jurídico, respecto a los procesos, conductas y resultados reales. La integridad de la institución es la suma de las actuaciones de todos los servidores/as públicos/as. *Nota: Hay que diferenciar INTEGRIDAD INSTITUCIONAL de CORRUPCIÓN. La corrupción pública es el abuso de la posición pública para un beneficio privado, propio o ajeno. Claro está, si hay corrupción no puede haber integridad institucional.
  89. 89. Página 89 TABLA DE ACTUACIONES DE INTEGRIDAD INSTITUCIONAL Plan de Integridad Institucional Qué: temas clave identificados Cómo: actuaciones QUIÉN (implicados) Cultura ética y org Gestión pública profesional Prevención Individual Equipo/área Institución
  90. 90. Página 90 INTEGRIDAD INSTITUCIONAL- VISIÓN “COLABORATIVA” • La segunda dimensión del modelo de Integridad Institucional tiene que ver con el impulso de organizaciones que incorporan o mejoran LA LÓGICA DE LA COLABORACIÓN CON EL ENTORNO en su funcionamiento habitual. Esta línea de trabajo se enmarca en los conceptos de Creación de Valor Público (Moore)odelNuevoServicioPúblico(Denhartd): • Desde estos paradigmas se defiende que la gestión pública tiene elementos clave que la distinguen de la gestión en el ámbito privado. • Uno de estos elementos es el hecho que resulta imprescindible involucrar a los stakeholders enel impulso delproyectos / decisiones para conseguir una mayor robustez, consenso y resiliencia en la actuacióndelasadministracionespúblicas. • Seguidamente presentamos una herramienta que ayuda a definir acciones incorporandolalógicacolaborativaconelentorno
  91. 91. Página 91 TEMA / PROYECTO GRADO DE INTERACCIÓN Cuáles son los actores a tener en cuenta para garantizar la diversidad de visiones? Cómo vamos a tomar la decisión (propia, con participación, por consenso) Ejemplo: Mejorar el servicio de préstamo Ejemplo: Repensar los espacios de la biblioteca Ejemplo: Aumentar el peso de la biblioteca en el soporte a investigación Ejemplo: Renovar el catálogo Planteamiento de prioridades con lógica colaborativa Proyectos/políticas/iniciativasdestacablesqueformanpartedellistadodeprioridades estratégicasdelaBibliotecaUniversitaria.
  92. 92. Página 92 DHDHDH Técnica En qué consiste? Ejemplos Criterios de uso 1. Escucha activa Escuchar y entender las demandas ciudadanas • Encuestas • Sesiones informativas • Escucha en redes • Útil para realizar un primer sondeo de opinión ante temas muy complejos • También para contrastar decisiones aparentemente sencillas 2.Promoción de una decisión / proyecto Crear coaliciones que den soporte a una decisión que ya tenemos predefinida • Identificación de implicados • Argumentarios • Comunicación institucional • Tenemos una solución / decisión clara • La coalición de aliados es fuerte 3. Rondas negociadoras Obtener el soporte de otros mediante la conciliación de intereses • Identificación de implicados • Apertura de rondas negociadoras • Disponemos de una solución/decisión pero la podemos ajustar • La coalición promotora no es suficientemente fuerte 4. Participación de la comunidad / ciudadana Proceso de involucración ciudadana (toda la ciudadanía o un colectivo) en la definición de una decisión o proyecto • Procesos de obtención de ideas /propuestas • Consultas • No tenemos una decisión tomada y estamos dispuestos a incorporar opiniones para tomarla • El clima social lo permite • Estamos dispuestos a considerar los resultados 5. Liderazgo social Utilizamos nuestros recursos para dar soporte a la actuación de terceros • Soporte a entidades no lucrativas • Ayuda a proyectos de estudiantes • Cesión de espacios • No tenemos una decisión tomada y estamos dispuestos a NO liderar • El entorno social es muy maduro • Estamos dispuestos a aceptar los resultados Gradodecolaboración BuscaraliadosEscucharProcesosdeparticipación PLANTILLA PARA DECIDIR EL GRADO DE COLABORACIÓN CON EL ENTORNO (adaptación de Mark Moore i la Creación de Valor Público)
  93. 93. Página 93 ANEXOS: En documentos aparte, se incluye: - La auto-reflexión final de las personas participantes - Las fotografías de los ejercicios realizados en grupos durante la formación - Los contenidos de la formación REBIUN de 2016 sobre liderazgo en las BBUU (contenidos principalmente dirigidos a las personas que no pudieron asistir a dicha formación)
  94. 94. Página 94 Muchas gracias! Alfonso Stinus – Joan Frígols momentumlab@momentumlab.es @momentum_lab Toni Blanco p2porganization.net

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