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15        No primeiro capítulo encontram-se os aspectos conceituais e históricos daControladoria, suas funções, missões, o...
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17                         •      Matemática: a relação se dá na medida em que fornece conceitos                         r...
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20          Ainda de acordo com Kanitz (1976, p.6),                       [...] o Controller se cerca de um verdadeiro bat...
211.3 MISSÃO DA CONTROLADORIA       As organizações têm necessidades de modelos de orientação para oalcance de seus objeti...
22p.41) que é: “[...] zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização doresultado global”.        Para Padove...
23          De acordo com Catelli (2001) o sistema de gestão econômica é estruturadocom base na missão, crenças e valores ...
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26        Horngren (1985, apud PADOVEZE, 2008) complementa essa afirmaçãodizendo que esse custo diferentemente de outros, ...
27       A palavra Contabilidade deriva do latim computare (contar, computar,calcular). A ciência contábil surgiu da neces...
28        Estes controles fornecem valiosas informações adicionais que os registroscontábeis por si só não tem condições d...
29Patrimonial que visa mostrar a situação financeira da empresa em determinadomomento.        O controller nesse caso seri...
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31       Por outro lado, o excesso do capital de giro, reduz a lucratividade daempresa, pois, mostra que os recursos não e...
322 CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS        Toda empresa, seja ela com ou sem fins lucrativos, terá características deuma ou mai...
33vulnerabilidades, e procurar se fortalecer através de medidas que possam tornar aempresa mais competitiva.        Conhec...
34divulgadas de forma mais seletiva. E o acesso a determinados lugares, funcionáriose dados se torna cada vez mais restrit...
35progredir dentro do ciclo de vida. Sob esta perspectiva, o trabalho estabelece umarelação entre o meio acadêmico e o mei...
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37mais tarde se arrepende, como participação na empresa para terceiros. De acordocom Adizes (1990, p.13) isso é possível: ...
38• Quando deveremos fazê-lo?• Quem irá fazê-lo, e por quê?        Um namoro anormal ou patológico é aquele em que o funda...
39namoro, a maioria das pessoas nessa fase produz e vende, ou seja, não existe umorganograma bem definido, sabe-se apenas ...
40tivesse em um estágio mais evoluído, aí sim deveria passar a delegar algumasatividades.         Para Adizes (1990, p.32)...
41        As sobras apresentadas nesta fase, devido ao aumento das vendas, fazemcom que o fundador busque outras oportunid...
42normalmente tem problemas relacionados às disponibilidades, e no toca-tocaacontece o contrário, há sobras.         De ac...
43• Mudança de liderança.• Transposição das metas          Nos ciclos anteriores não havia delegação, e caso tentasse difi...
44de forma não planejada, na adolescência, a organização deve deixar de trabalharmais para poder trabalhar melhor.        ...
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47          Segundo Adizes (1990, p.78),                       [...] aumentar os preços quando a fatia de mercado está dim...
48                      [...] reduzir os gastos de uma hora para outra pode significar cortar não só a                    ...
492.2 OS CICLOS DE VIDA DAS PEQUENAS EMPRESAS        Transformar uma boa idéia em um negócio lucrativo é o grande sonho de...
50       •     A função de contabilidade e finanças: quando no fim do dia, o  empresário faz o balanço de seus resultados ...
51        No terceiro estágio, também conhecido como adolescência, a empresapassa do ter que vender mais, para lucrar mais...
Monografia Adaltro Ciências Contábeis 2010
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Monografia Adaltro Ciências Contábeis 2010

  1. 1. 11 INTRODUÇÃO As organizações, assim como os seres vivos, possuem ciclos de vida, e aControladoria tem um papel fundamental na consecução do objetivo principal detoda empresa, que é alcançar a sua plenitude. Embora tais empresas dediquemtempo e dinheiro consideráveis na gestão, poucas se concentram em analisar comoa sua estrutura precisa mudar ao longo do ciclo de vida. Conforme Adizes (1990)crescimento é o objetivo de toda empresa, mas, para chegar lá, elas passam poralgumas dificuldades inerentes a cada ciclo, e, alguns são considerados normais,inerentes a cada estágio do ciclo de vida, outros são anormais, que, além deimpedirem o crescimento, podem levar a empresa à falência. Os problemas normais são comuns a uma fase de desenvolvimento epodem ser resolvidos com a energia e recursos internos da organização. Osanormais ou patológicos são os que a organização não consegue resolver sem umaintervenção externa, estes não são comuns na fase em que a organização seencontra e se repetem por mais tempo que o esperado, retardando o crescimento daempresa e podendo levá-la a morte. Esses problemas podem ser tratados de duas maneiras, a primeira de formapreventiva, a fim de evitar os problemas e a segunda de forma curativa com o intuitode eliminá-los, para isto é necessário o profundo conhecimento da empresa, doestágio do ciclo de vida que se encontra e dos problemas que podem ocorrer. Beer (1969, p.33 apud CATELLI, 2001, p.48) afirma que: A empresa certamente não tem vida, mas tem de se comportar de maneira bastante semelhante a um organismo vivo. É essencial que a empresa desenvolva técnicas de sobrevivência num ambiente econômico, comercial, social e político, devendo aprender pela experiência. Sob essas considerações, entendemos que a empresa tem característicasbastante semelhantes aos seres vivos, elas precisam se desenvolver através daexperiência de seus gestores, tendo de preferência auxílio de profissionaisespecializados na área de gestão, como por exemplo, o controller que tem a funçãode apoiar os gestores em suas decisões. De acordo com Pereira (2007, p.1): Exige-se que as empresas sejam velozes em seu processo de prestação de serviço e ou produção de bens com baixos custos e alta qualidade. Para
  2. 2. 12 que seja possível esta resposta empresarial ao mercado é imprescindível a aplicação de processos de custeio que proporcionem melhor compreensão dos custos dos produtos, suas perdas e desperdícios; e ainda processos de precificação que reflitam as necessidades sentidas no mercado. Embora o mercado exija que as empresas apresentem preços competitivos,é importante tomar cuidado, porque, se estes não forem superiores aos custos devenda/produção, poderá ter que recorrer à capital de terceiros para saldar seuscompromissos, aumentando assim suas despesas fixas. Daí a importância de sediscutir a importância da Controladoria como auxílio na tomada de decisão. Conforme Matarazzo (2010, p.213), os débitos da empresa são subdivididosem pelo menos três categorias: • Débitos de funcionamento: são os débitos com fornecedores, salários, impostos, encargos sociais e despesas a pagar, como: aluguéis, seguros, água, energia, propaganda etc. • Financiamentos: são recursos obtidos em instituições financeiras privativas ou oficiais para financiamento de aplicações específicas no giro ou no ativo permanente. • Empréstimos bancários: são débitos com instituições financeiras a curto prazo ou a pouco mais de um ano. Velter e Missagia (2010) observam que o primeiro dos três supracitadosrepresenta um passivo exigível decorrente de operações normais da gestão,enquanto, os outros representam empréstimos e financiamentos que surgem emsituações anormais às atividades da empresa. A escolha da dívida certa para financiar seu ativo, seja ela para iniciar umempreendimento, manter suas operações ou para expansão é crucial para osucesso do empreendimento. Empresas que recorrem a capitais de terceiros decurto prazo para financiar ativos de longo prazo poderão enfrentar sérios problemasrelacionados à capital de giro, colocando a empresa em uma posição delicada, poispoderá ser incapaz de pagar suas dívidas ou deixar de aproveitar oportunidadeslucrativas que o mercado oferece. Marion (2009, p.93) afirma que: • Empresas que recorrem a dívidas como um complemento dos capitais próprios para realizar aplicações produtivas em seu ativo (ampliação, expansão, modernização etc.). Esse endividamento é sadio, mesmo sendo um tanto elevado, pois as ampliações produtivas deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido; • Empresas que recorrem a dívidas para pagar outras dívidas que estão vencendo. Por não gerarem recursos para saldar seus
  3. 3. 13 compromissos, elas recorrem a empréstimos sucessivos. Permanecendo esse círculo vicioso, a empresa será séria candidata a insolvência; consequentemente, a falência. Considerando a importância da sobrevivência das micro e pequenasempresas da cidade de Tucano, e consequentemente a geração de empregos, oproblema de pesquisa pode ser definido da seguinte forma: Qual a importância daControladoria para modificar e tratar os problemas organizacionais que impedem ocrescimento da empresa sob a perspectiva do ciclo de vida de Adizes1? Desta forma, sugerem-se as seguintes hipóteses: a) As empresas têm como principal objetivo a satisfação das necessidadesde seus clientes, o lucro e a continuidade. Para alcançar tais metas, é preciso ater-se aos aspectos mais importantes como os gerenciais; b) Quanto maior o desrespeito ao princípio da entidade, maior será aprobabilidade de insolvência dos micro e pequenos empreendimentos; c) As informações contábeis recebidas pelos micro e pequenos empresáriosquando limitarem-se aos aspectos legais e fiscais, serão de insuficiente utilidadepara a gestão dos negócios. O objetivo geral do presente trabalho consiste em identificar ascaracterísticas inerentes a cada estágio do ciclo de vida de Adizes e o suporte que aControladoria pode oferecer na tomada de decisão. Em termos específicos, espera-se alcançar os seguintes objetivos: a) Descrever os aspectos conceituais e históricos da Controladoria sob aabordagem do GECON; b) Descrever as etapas defendidas no ciclo de vida de Adizes; c) Descrever as etapas percorridas pela empresa, na prática, levando-se emconta o ciclo de vida proposto por Adizes, e analisar a importância da Controladoriano processo de tomada de decisão. O problema das micro e pequenas empresas no Brasil - de suasprobabilidades de sobrevivência - está despertando um interesse muito grande, visto1 Ichak Adizes é o criador da metodologia de diagnóstico e terapêutica para mudançasorganizacionais e culturais que leva o seu nome.
  4. 4. 14que, é uma das fontes de renda mais importantes do país, tendo grande relevânciasocial para a economia e também na geração de empregos. À medida que tais empresas crescem, refletirá em uma melhora nos índicesde empregabilidade, gerando mais riqueza e consequentemente diminui aconcentração de renda. De acordo com o Sebrae (2008, apud MARION, 2009, p.5) 49,9% dasempresas brasileiras encerram suas atividades antes de completar dois anos deexistência; 56,4% conseguem se manter no mercado por até três anos, enquanto59,9% fecham suas portas em quatro anos de atividades. Os principais motivos sãofalta de capital de giro, elevada carga tributária e falta de clientes. Segundo Marion (2008) essas causas supracitadas influenciam para debilitara empresa, mas, os motivos principais que levam a empresa à insolvência advêmde uma má gerência, sem dados confiáveis. Esta monografia busca mostrar que a Controladoria, pode ser o grandediferencial em uma economia tão competitiva, levando informações úteis para atomada de decisão, buscando a expansão e sua continuidade de forma planejada ecoerente. Como interesse pessoal o tema foi escolhido pela identificação com a áreaproposta e pelo grande número de pequenos empresários na família. Em decorrência dos objetivos desse trabalho, a pesquisa teve característicadescritiva, uma vez que, tem como principal objetivo descrever as características dedeterminada população, fenômeno ou o estabelecimento de relações entre asvariáveis. Pretendeu-se descrever as etapas defendidas no ciclo de vida Adizes,assim como a importância da Controladoria no gerenciamento das atividades. Quanto à abordagem, a presente pesquisa foi qualitativa, tentandodescrever a complexidade do problema, analisando os dados obtidos e comparando-os com outros publicados em internet, revistas etc. Realizou-se a definição do porte da empresa com base na LeiComplementar 123/06, onde se identificou sendo as microempresas aquela queapresenta receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 em cada ano calendário.
  5. 5. 15 No primeiro capítulo encontram-se os aspectos conceituais e históricos daControladoria, suas funções, missões, o modelo GECON e uma analogia entre aContabilidade e o Corpo Humano. No segundo capítulo foram abordados os estágios do ciclo de vida dasorganizações sob a perspectiva de Adizes, o conhecimento dessas fases éconsiderado de grande importância para os gestores na prevenção de erros, e comofatores de alcance de sucesso. No terceiro e último capítulo, foi feito um estudo de caso em uma empresado ramo de materiais para construção que teve suas atividades encerradas porproblemas administrativos, e tentar diagnosticar as causas que levaram a empresa àmorte e conceituar os estágios percorridos na prática.
  6. 6. 161 ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA O conceito de Controladoria é entendido por muitos, como estado evolutivoda Contabilidade, entretanto, não há uma unanimidade a esse respeito, autorescomo Mosimann e Fisch (1999, p.99) mencionam que: A Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá- las para a eficácia. No entendimento desses autores, a Controladoria não se confunde com aContabilidade, ela apenas utiliza procedimentos oriundos de algumas ciências,entretanto, vai além das informações contábeis. Para Borinelli (2006 apud BRUNI;GOMES, 2010) a Controladoria tem uma ligação entre todas essas ciênciassupracitadas, além de Direito, matemática e Sociologia. Além disso, explica cadarelação existente, conforme estabelece a seguir: • Contabilidade: encontra-se no fato de utilizar conceitos contábeis para identificar, classificar, registrar e sumarizar as transações e eventos decorrentes das operações de uma entidade; • Administração: está no fato de que os conceitos de gestão presentes na administração são empregados pela Controladoria para balizar os conhecimentos teóricos dos quais se utilizará para o controle de gestão organizacional; • Economia: há uma interface com a Controladoria devido à economia extrair o conceito de valor econômico, elemento essencial para avaliação dos ativos da empresa e na apuração de resultados, os quais são importantes pelo fato de exercer controle sobre o processo de gestão organizacional; • Direito: a interface ocorre na medida em que a Controladoria tem que conhecer e respeitar as relações jurídicas nas quais a organização está inserida, ou seja, deve levar em consideração as regras de conduta e organização emanadas do direito; • Estatística: a ligação ocorre na medida em que a Controladoria exerce o controle no processo de gestão organizacional, ela recorrerá para buscar conceitos relativos à coleta, organização, descrição, análise e interpretação de dados que servirão para estudar, medir quantitativamente, os fenômenos relacionados a tal controle;
  7. 7. 17 • Matemática: a relação se dá na medida em que fornece conceitos relativos a símbolos, métodos e valores numéricos para a base conceitual da Controladoria principalmente no controle de gestão onde são usados quantificações físicas e monetárias; • Psicologia: a interface ocorre na medida em que a Controladoria inserir em suas bases conceituais elementos que norteiem o entendimento de como se decide e do efeito comportamental das respectivas decisões; • Sociologia: a relação ocorre na medida em que a Controladoria precisa entender como a sociedade se organiza para poder oferecer seus subsídios, diversos tipos de informações, à luz dessa forma de organização. Nas últimas décadas, muitos são os autores que vêm tentando fazer umadefinição de Controladoria, mas, uma coisa é certa, o uso pesado da Contabilidadepela Controladoria. Para Padoveze (2009), a Controladoria nada mais é do que aprópria evolução da ciência contábil, ainda conforme esse mesmo autor houve umalargamento do campo de abrangência da Contabilidade. A utilidade da Contabilidade Tradicional vem sendo questionada econsiderada inadequada no processo de gestão, esse tipo de Contabilidade éutilizado mais com o intuito de atender ao fisco e demais usuários externos comofornecedores, instituições financeiras, acionistas, entre outros. Na concepção deCatelli (2001, p.343): A Contabilidade Tradicional tem-se prestado à mensuração (ainda que conceitualmente falha) de eventos econômicos passados das organizações, a maioria das vezes, em atendimento as necessidades fiscais. Uma gestão com foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados do passado. Para atingir os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente. A carência de informações existente no meio empresarial é resultante, emgrande parte, porque a boa Contabilidade, não é praticada. A Controladoria,conforme Padoveze (2009, p.3): “[...] pode ser definida, como a unidadeadministrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da ciência contábildentro da empresa.”1.1 ORIGEM DA CONTROLADORIA A competitividade e a complexidade do mundo dos negócios têm modificadoo processo de gestão das empresas na busca de melhores resultados, e essacompetitividade obrigou os gestores a repensarem a maneira em que suas decisões
  8. 8. 18eram tomadas. Nesse sentido, surge a Controladoria no início do século XX nosEstados Unidos. Martins (2005, apud BRUNI; GOMES, 2010, p. 16) cita que: O surgimento do conceito de controladoria deveu-se à necessidade aparente de controle por parte das organizações norte-americanas, de suas subsidiárias e filiais, no início do século XX. Devido ao processo de fusão ocorrido com muitas empresas, que proliferaram durante a Revolução Industrial, durante o século XIX, foram originados grandes conglomerados, os quais eram caracterizados por ter uma estrutura verticalizada em forte crescimento, organizada sob forma de departamentos e divisões. Com a formação dessa estrutura tão complexa foi requisitado por parte dos acionistas e gestores um controle central em relação aos seus departamentos e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados Unidos e outros países, seguindo a tendência da descentralização. Diante dessas mudanças ocorridas no cenário econômico americano, com ocrescimento empresarial devido às fusões dessas empresas, foi preciso ter umcontrole mais rígido em relação aos departamentos e divisões que se espalhavampelos Estados Unidos e outros países, para atender a essas necessidades, criou-sea Controladoria.1.1.1 Origem no Brasil As mudanças ocorridas na última década com a abertura da economiabrasileira forçou os administradores a repensarem o processo de gestão, onde ainformação confiável e relevante tornou-se preponderante em um cenárioempresarial tão competitivo. Foi aí que a figura do controller ganhou força, pois, nasdécadas anteriores, segundo Kanitz (1976, p.6) “[...] faltava tradição dessa funçãoentre as empresas brasileiras”. Ainda conforme Kanitz (1976) a Controladoria no Brasil originou-se doshomens que exerciam funções no Departamento de Contabilidade ou noDepartamento Financeiro, pois estes profissionais possuem uma visão ampla daempresa, tendo grande capacidade de enxergar as dificuldades e propor soluções. Para Siqueira e Soltelinho (2001) no início da década de 90 houve aconsolidação do profissional de Controladoria nas empresas brasileiras, entretanto,esta apareceu em nosso território no início da década de 60 com a instalação das
  9. 9. 19multinacionais americanas. Segundo ainda os autores a procura pelos profissionaisde Controladoria aconteceu por três razões: • A instalação de empresas estrangeiras, notadamente norte-americanas, trouxe ou arraigou a cultura da utilização da área de controladoria para o solo brasileiro; • Uma maior penetração de empresas multinacionais acirrou a competição, forçando as empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar; • Com o crescimento econômico as empresas ganharam porte e suas operações aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o controle sobre a organização. As razões que leva a concluir a valorização da Controladoria são que devidoàs limitações dos sistemas contábeis tradicionais. Para Kanitz (1976, p.6) “[...] aControladoria não é apenas administrar o sistema contábil da empresa [...]”. Sendoeste órgão além de responsável pelo sistema de informação, a este também cabesegundo Pereira (2007), “Subsidiar o processo de gestão com instrumentosgerenciais capazes de transformar dados em informações sobre os desempenhos eresultados econômico-financeiros na tomada de decisão”.1.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA Neste tópico, as funções da Controladoria serão abordadas levando-se emconta a definição de alguns autores sobre o tema, pois, por se tratar de um assuntorecente no Brasil, é normal que existam dúvidas sobre suas funções. SegundoKanitz (1976, p. 7) as funções da Controladoria são as seguintes: • Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa; • Motivação - refere-se ao sistema de controle exercido sobre o comportamento dos funcionários da empresa; • Coordenação - centralização de informações, sendo o primeiro a tomar conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa, assessorando a direção da empresa e sugerindo soluções; • Avaliação - compreende a interpretação dos fatos e avaliação dos resultados, caso sejam negativos, identificar os pontos que precisam ser corrigidos; • Planejamento - fundamenta-se em determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são aceitos e coordenados, e se poderão servir de base para avaliação posterior; e • Acompanhamento – consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados.
  10. 10. 20 Ainda de acordo com Kanitz (1976, p.6), [...] o Controller se cerca de um verdadeiro batalhão de administradores organizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistemas, especialistas em computação, estatísticos e matemáticos que tem a tarefa de analisar e dirigir, à luz de cada um dos seus campos de conhecimento, um imenso volume de informações necessárias ao cumprimento da função Controladoria. Esse batalhão de profissionais visa propiciar a empresa um desempenhomais eficiente, pois através dessas informações necessárias, influencia os gestoresa tomar decisões lógicas, com o objetivo de alcançar melhores resultados para aempresa em um mercado cada vez mais competitivo, tanto que para Kotler (2009, p.221): “[...] ter vantagem competitividade é como ter um revólver em uma luta comfacas”. Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.350), as funções daControladoria são: • Subsidiar o processo de gestão: ajuda na adequação do processo de gestão à realidade da empresa em seu meio ambiente. • Apoiar a avaliação de desempenho: visa elaborar a análise desempenho econômico das áreas; desempenho dos gestores; desempenho econômico da empresa; desempenho da própria área de controladoria. • Apoiar a avaliação de resultado: a controladoria estará elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços; monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padrões; e avaliando o resultado de seus serviços. • Gerir os sistemas de informações: estará a Controladoria definindo a base de dados que permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias das áreas para os gestores; e padronizando o conjunto de informações econômicas (Modelo de Informação). • Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; e atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável. De acordo com Shell (2004, apud BRUNI; GOMES, 2010), a estruturação daControladoria varia de empresa para empresa, porém, mantendo característicasbásicas e comuns de departamento responsável por gerar informações úteis para osexecutivos decidirem sobre os rumos da organização seja ela com fins lucrativos ounão, de grande ou pequeno porte. Segundo o autor, mesmo esta não tendo umaárea de Controladoria, a função passa a ser de responsabilidade de outrosprofissionais da área contábil ou financeira.
  11. 11. 211.3 MISSÃO DA CONTROLADORIA As organizações têm necessidades de modelos de orientação para oalcance de seus objetivos, e a Controladoria vem suprir essa lacuna deixada pelaContabilidade Tradicional. Muitos são os empresários que apontam falhas emrelação às informações recebidas pelos contadores, que na maioria das vezes estãoapenas preocupados em lembrar aos empresários de pagar impostos, e seesquecem de fornecer informações relevantes a respeito do processo de gestão. Qualquer empresa privada tem como missão o alcance do lucro. A empresaque não perseguir esse caminho tem a tendência de desaparecer com o tempo, e aControladoria tem um papel de suma importância no processo decisório do sistemaempresa. A Controladoria deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e acontinuidade da organização, sendo sua missão a otimização dos resultadoseconômicos da empresa, a fim de garantir a continuidade, por meio da integração detodas as áreas. (MOSIMANN; FISCH, 1999) Muitas são as organizações que apesar de terem resultados positivos,apresentam problemas relacionados gerência, estes casos são bastante comunsprincipalmente quando se trata de micro e pequenos empreendimentos, visto que,há um total desrespeito ao princípio da entidade, levando-se em muitos casos aempresa a falência. Isso poderia ser evitado com o apoio da Controladoria, pois, boa partedesses micro e pequenos empresários, gerem seus negócios a base do achismo,sem dados confiáveis, e, o pior, não tem uma idéia a respeito da rentabilidade donegócio, porque os patrimônios se misturam, muitos chegam a fechar as portasachando que está dando prejuízo, mas na verdade está ocorrendo uma dilapidaçãodo patrimônio da entidade, ou quando isso não acontece, deixando vulnerável aqualquer intempérie. As empresas nascem e tem por objetivo a continuidade das atividadesempresariais, para atingir essa meta, a Controladoria tem uma missão bastanteimportante segundo Figueiredo e Caggiano (2004 apud BRUNI; GOMES, 2010,
  12. 12. 22p.41) que é: “[...] zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização doresultado global”. Para Padoveze (2009) A Controladoria tem a missão de suportar todo oprocesso de gestão empresarial através do sistema de informação da Controladoria.Segundo o autor, cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia daempresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados. Seguindo essa linha de raciocínio, podemos dizer que, uma empresa queconta com um sistema de Controladoria, é uma organização que, busca maiorcompetitividade em um mercado cada vez mais exigente, em que as informaçõesadequadas na busca da eficácia na gestão, são cruciais para o sucesso doempreendimento, pois, os tomadores da decisão poderão refletir através deinformações passadas e projetar o futuro. A Controladoria é o grande instrumento que auxilia a administração a tomardecisões. A maneira como é feita a gestão dessas empresas é crucial para osucesso do empreendimento. Conforme Mosimann e fisch (1999, p.28): [...] gerir é fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para as coisas acontecerem, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar é conduzir a empresa para seus objetivos. O foco principal da Controladoria é a gestão das empresas, a qual deriva dolatim gestione, que significa ato de gerir, gerência, administração. A Controladoriabusca reduzir os riscos e aumentar a eficiência e eficácia empresarial.1.4 O MODELO GECON O sistema de gestão econômica, GECON, foi desenvolvido pelo professorArmando Catelli no final dos anos 70, partindo da necessidade de adequação dosmodelos de administração das organizações à realidade empresarial, e a ineficáciados sistemas de Contabilidade e de Custos para apoio ao processo decisório. Deacordo com Guerreiro (1995, p.36 apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p.31): “[...] osistema de gestão econômica enfatiza a otimização do resultado do todo e não amaximização isolada das partes”.
  13. 13. 23 De acordo com Catelli (2001) o sistema de gestão econômica é estruturadocom base na missão, crenças e valores da empresa, em sua filosofia administrativae no processo de planejamento, execução e controle que busca em última instânciaa excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. A Contabilidade tradicional vem sendo alvo de muitas críticas, Wahba (2002,p.29) aponta uma série de deficiências nas metodologias contábeis, das quaisdestacamos a seguinte: Apesar do objetivo das atuais informações contábeis ser o de ajudar os gerentes a melhorar a eficácia e a eficiência de suas operações, algumas vezes elas tem um efeito exatamente oposto. Como a dinâmica dos custos frequentemente não é bem retratada, as informações de desempenho, fornecidas pelos atuais sistemas de Contabilidade, são na melhor das hipóteses, incompletas. Elas fornecem um quadro muito desequilibrado do desempenho, o que pode levar os gerentes a perder oportunidades importantes de melhoria. Os exemplos descritos podem parecer desanimadores para os gestores dasempresas que enfrentam grandes incertezas no mundo dos negócios,frequentemente sem informações precisas para a tomada de decisão, pois, taisempresas costumam avaliar (e olhe lá) seus desempenhos através dos conhecidosinstrumentos contábeis da Contabilidade Tradicional, como Balanço Patrimonial,Demonstração do Resultado do exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa, entreoutros. Mesmo esses instrumentos sendo importantes e indispensáveis, não temsatisfeito totalmente as necessidades de informação dos tomadores de decisão dasempresas. Para Catelli (2001) O GECON tem por objetivo a otimização dos resultadospor meio da produtividade e de eficiência operacionais, para isso o sistema estimulaa criatividade dos gestores com o intuito de melhorar os resultados não apenas peladiminuição das despesas, mas sobretudo pelo aumento das vendas, pela otimizaçãodo mix de produtos, pela diminuição de prazos de estocagem, pela utilizaçãoeficiente de recursos e pela administração dos aspectos financeiros com terceiros. O GECON é uma ferramenta eficaz de apoio ao processo decisório,estabelecendo o lucro como melhor indicador da eficácia empresarial, mas o lucroprecisa ser mensurado de uma maneira correta. Para Catelli (2001, p.287):
  14. 14. 24 O ponto inicial para se administrar resultado é o conhecimento de como ele se forma, ou seja, a identificação das variáveis constituintes e do relacionamento entre elas. O sistema de gestão econômica emprega um modelo de mensuração que incorpora um conjunto de conceitos voltados à correta mensuração do lucro e do patrimônio da empresa, na premissa de que o valor do patrimônio líquido tem que expressar o efetivo valor da empresa e não quanto custa ou quanto custou. Os valores mensurados em relação ao lucro ou patrimônio líquido daempresa pela Contabilidade Tradicional estão atrelados a princípios contábeis,sendo de pouca utilidade para fins gerenciais. Ainda conforme Catelli (2001) Depois de mensurar corretamente o resultado,é preciso otimizá-lo. O sistema GECON considera fundamental a identificação dosmodelos de decisão compatibilizados com a apuração dos impactos patrimoniais,aplicados a cada natureza de evento, para favorecer a atuação competitiva daempresa. Entretanto para otimizar o resultado da empresa, é preciso seguir um graumais analítico, buscando ser o mais eficaz possível em cada atividade. Conforme Guerreiro (1996, p.87 apud PADOVEZE, 2009, p.311): [...] em nível macro, a empresa encontra-se em estado dinâmico, porque, em nível micro, são desenvolvidas as atividades a partir da ocorrência dos eventos (transações) analíticos Assim, o estado dinâmico do macrosistema empresa depende, em última instância, da realização do evento analítico. Sob esse prisma, o evento ganha uma importância fundamental: o desempenho do sistema empresa depende do desempenho das atividades que, por sua vez, depende do desempenho dos eventos. Em outras palavras, o desempenho da empresa global depende do desempenho de cada evento analítico. Desta forma, a eficácia empresarial é conseguida através do desempenhode cada transação realizada, que por sua vez, otimizará o resultado global daentidade. De acordo com Catelli (2001, p.31) o GECON adota um sistema de gestãodiferenciado em relação aos modelos existentes. Alguns dos princípios são: • A eficácia da empresa é a função da eficácia das áreas . O resultado da empresa é igual à soma dos resultados das áreas; • As áreas somente são debitadas/creditadas por eventos sobre os quais tenham responsabilidade, as eficiências/ineficiências não são transferíveis para outras áreas e nem repassadas aos produtos/serviços; • As áreas tratadas como empresa, seus gestores como os respectivos “donos” e a avaliação dos mesmos envolvem não só os recursos consumidos (custos), como também os produtos/serviços gerados (receitas). Assim sendo, objetiva-se destacar e valorizar posturas empreendedoras – fazer acontecer sem desculpas;
  15. 15. 25 • A função/missão definida para cada área, mais do que um “clichê” organizacional, é a base para avaliação da gestão e, principalmente, um implementador da eficácia da empresa. • Os resultados das decisões financeiras tomadas pelos diversos gestores operacionais (investidores, condições de venda a prazo, tempo de estocagem, tempo de processamento de produtos/serviços etc.) são imputados ás áreas respectivas, separadamente dos resultados das decisões operacionais; • A área financeira é o “banco” interno, financiando/captando os recursos requeridos/gerados pelas áreas. Seu resultado decorrerá do valor de seus serviços menos os custos financeiros efetivamente incorridos. Os benefícios alcançados pelas organizações que tenham esse sistema degestão são vários, um dado passível de argumentação é que as empresas teriamum melhor desempenho se fosse implantado o GECON, ajudando através daotimização do resultado. Catelli (2001, p.32) cita outros benefícios como:“consistência, confiabilidade e oportunidade das informações, que permitem maiornível de delegação de autoridade sem perda de controle”. A implementação de um sistema de gerenciamento como GECON nas microe pequenas empresas poderiam reduzir consideravelmente o índice de mortalidade,nesse segmento ocorre com muita frequência problemas relacionados à gestão, odesempenho da empresa pode ser melhorado não apenas pela diminuição de suasdespesas ou pelo aumento no volume de vendas, como será visto adiante, nemsempre vender mais é melhor. Conforme Catelli (2001) o modelo GECON utiliza conceitos gerenciais fortescomo resultado econômico, custo de reposição, custo de oportunidade, preço detransferência, margem de contribuição e outros.a) Resultado econômico Mosimann; Fisch (1999) conceitua resultado econômico como a variação dariqueza entre dois períodos. Essa variação ocorrida deve ser mensurada da maneiracorreta, ela representa a medida da eficácia da empresa, sendo importante paraatingir seus objetivos primordiais, ou seja, cumprir sua missão e manter suacontinuidade.b) Custo de oportunidade Na visão de Ferreira (2008) custo de oportunidade é conceituado comosendo o valor que se deixa de ganhar na escolha de uma opção em detrimento deoutra.
  16. 16. 26 Horngren (1985, apud PADOVEZE, 2008) complementa essa afirmaçãodizendo que esse custo diferentemente de outros, não representa um desembolso.c) Margem de contribuição De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008) a margem de contribuiçãorepresenta o excesso das vendas sobre os custos variáveis, sendo útil noplanejamento empresarial porque fornece informações sobre o potencial lucro daempresad) Preço de transferência Iudícibus et al. (2010) explica que o preço de transferência deve ter comoobjetivo a avaliação do desempenho e a maximização do lucro. Esses objetivos sãoatingidos por algumas técnicas. Entre as mais conhecidas, destacam-se: • preço de mercado: por meio de cotação junto a fornecedores, obtém-se o preço praticado para os volumes pretendidos; • preço de mercado ajustado: em casos de não haver produtos idênticos ao da empresa, o preço de mercado é ajustado (ou negociado) em função das características do produto; • custo mais margem: baseado no custo do produto acrescido de uma margem de lucro arbitrada ou negociada ou negociada entre as partes; • custo padrão mais margem: trata-se de um refinamento da técnica anterior, visando impedir a transferência de ineficiências entre as partes.e) 1.4.5 Custo de reposição De acordo com Martins (2000), custo de reposição representa o valor dasatualizações dos itens do estoque. Na Contabilidade Tradicional o resultado do lucronão leva em conta a reposição de estoque, mas a gestão econômica utiliza-se docusto de reposição, atualizando-se os valores de estoque para a formação do lucro.1.5 A CONTABILIDADE NO CONTEXTO DA CONTROLADORIA: BREVEANALOGIA DA CIÊNCIA CONTÁBIL E O CORPO HUMANO
  17. 17. 27 A palavra Contabilidade deriva do latim computare (contar, computar,calcular). A ciência contábil surgiu da necessidade do homem de controlar seupatrimônio, e é este seu objeto de estudo. A Contabilidade na visão de Ferreira (2009, p.1) é conceituada da seguintemaneira: “[...] ciência que estuda o patrimônio do ponto de vista econômico efinanceiro, bem como os princípios e as técnicas necessárias ao controle, àexposição e à análise dos elementos patrimoniais e de suas modificações”. Esse patrimônio estudado pela Contabilidade pode ser de uma organizaçãocom ou sem fins lucrativos, de um governo qualquer, ou até de uma pessoa física. Horngren, Datar e Foster (2004) observam que a Contabilidade é umalinguagem com vocabulário especial, direcionado a transmitir história financeira dasorganizações. Entretanto, nem sempre esses dados apresentados refletem arealidade das empresas, visto que, boa parte delas, principalmente quando se tratade micro e pequenos empreendimentos, a Contabilidade não é vista como um fatorde progresso para a empresa, e, sim, como algo negativo imposto pelo governo paraobtenção de impostos. A Contabilidade Financeira é bastante criticada, os sistemas contábeistradicionais não são estruturados para processar dados físicos, somente monetários.Os tomadores de decisão têm a necessidade de sistemas gerenciais que possamcomplementar as informações recebidas pela Contabilidade Convencional,permitindo identificar a contribuição que cada produto gere em termos de lucro e decusto para a empresa, e como afetam o resultado global da mesma. Para dispor de informações mais detalhadas, o que implica em superaressas lacunas deixadas pela Contabilidade Tradicional, os profissionais deContabilidade e Controladoria têm se valido de controles concomitantes àContabilidade, denominados de extracontábeis, é aí que entra o modelo GECON. De acordo com Catelli (2001, p.30): Uma preocupação básica do sistema é espelhar em termos econômico- financeiros o que ocorre nas atividades operacionais da empresa. O sistema é decomposto em diversos módulos, tais como Vendas, Produção, Compras, Manutenção, Investimento, Finanças, Serviços de Apoio, Estocagem etc.
  18. 18. 28 Estes controles fornecem valiosas informações adicionais que os registroscontábeis por si só não tem condições de atender, essa complementação énecessária para suprir os gestores com informações gerenciais não contempladasnos demonstrativos fornecidos pela Contabilidade Tradicional. As empresas são entidades únicas, assim como as impressões digitais dosseres humanos. Elas nascem através da injeção de bens e/ou direitos de seusproprietários, tendo por objetivo principal o crescimento ao longo do tempo, atravésdo lucro e sua perpetuação no mercado. Desse modo, podemos afirmar que não existem duas empresas iguais, elasdurante seu ciclo de vida apresentam características únicas como uma localizaçãogeográfica, empregados, razão social, estrutura do capital etc. Segundo Costa (2003) os livros de Contabilidade e Direito Comercial nosensinam que as empresas são consideradas Pessoas Jurídicas, mas, essa definiçãosegundo o autor poderia ser modificada para a Pessoa Física Empresa, tamanha é asemelhança, e em seguida faz uma analogia entre o Balanço Patrimonial e o CorpoHumano. Antes de iniciar essa comparação, é interessante conceituar o BalançoPatrimonial que é um dos demonstrativos mais importantes gerados pelaContabilidade. Para Marion (2008, p.58): O Balanço Patrimonial é constituído de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. O Ativo, por sua vez, compõe-se de bens e direitos aplicados na entidade contábil. O Passivo e o Patrimônio Líquido registram todas as entradas (origens) de recursos na empresa. O Balanço Patrimonial contém informações gerenciais que podem e devemser utilizadas por os administradores das empresas no processo decisório, dentreeles podemos encontrar nesse demonstrativo o capital de giro, estrutura de capital,alavancagem financeira da empresa, este último precisa ser atrelado aDemonstração do Resultado do Exercício. A maioria das pessoas vai ao médico uma vez ao ano para fazer um check-up, esse exame é um retrato evidenciando a sua saúde em determinado momento.Com as empresas acontece algo semelhante que é a elaboração do Balanço
  19. 19. 29Patrimonial que visa mostrar a situação financeira da empresa em determinadomomento. O controller nesse caso seria o médico e a empresa um paciente seu,através da análise desse demonstrativo contábil, o profissional da Controladoria, quetambém é responsável pela Contabilidade da empresa, apresentaria um diagnosticoda empresa a fim de evitar/tratar qualquer anomalia. A empresa sob o enfoque pessoa física, como organismo vivo, apresentagrande semelhança ao corpo humano (ver figura 1).Figura I – ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIALFonte: Costa (2003, p.2) Costa (2003) faz uma analogia em relação aos elementos contidos nosgrupos de contas do Balanço e o Corpo Humano, seguem abaixo algumas relaçõesentre estes: • No Ativo e Passivo Circulantes encontra-se o aparelho circulatório do organismo empresarial, representado, no diagrama, pelo coração e pelos pulmões; • No quadrante do Permanente (atual Não Circulante) está localizado o aparelho digestivo da produção que abriga máquinas e equipamentos geradores de produtos, a partir da matéria prima; • O Patrimônio Líquido agasalha as contas do proprietário, sugerindo ser ali que, precária e inicialmente, devemos deixar o cérebro da empresa. Porém, adiante o autor afirma que não fica bem o cérebro empresarial ficarao lado do aparelho digestivo, fazendo um deslocamento (ver figura 2).
  20. 20. 30Figura II - ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIALFonte: Costa (2003, p.3) O aparelho circulatório das empresas (Ativo e Passivo Circulantes) é um dosfatores mais críticos na gestão, muitas das empresas que vão à falência, são porcausa de insuficiência de capital de giro. Segundo Costa (2003, p.7): O capital de giro é o sangue do organismo empresarial. As contas (órgãos) desse aparelho podem esconder anomalias altamente comprometedoras, cujo principal sintoma revela-se, por meio da febre. O aumento da temperatura orgânica reivindica necessidade adicional de capital de giro, perceptível quando relacionado com o volume de vendas da empresa, período após período. Exames laboratoriais particularizados podem revelar a origem do problema. Pouco capital de giro pode colocar a empresa em uma situação delicada,trazendo dificuldades em saldar suas dívidas. Conforme Matarazzo (2010, p. 285)para financiar tais necessidades de capital de giro, a empresa pode contar com trêstipos de financiamentos:• Capital Circulante Próprio;• Empréstimos e Financiamentos Bancários de Longo Prazo;• Empréstimos Bancários de Curto Prazo e Duplicatas Descontadas.
  21. 21. 31 Por outro lado, o excesso do capital de giro, reduz a lucratividade daempresa, pois, mostra que os recursos não estão sendo gerido da maneira correta,um exemplo típico acontece com empresas que compram mercadorias em excessoe armazenam no estoque podendo vir a tornar obsoletos como acontece com osprodutos ligados a área de tecnologia. Costa (2003, p. 9) afirma que “o gestor devebuscar continuamente estoques diet, desprovidos de gordura e carteira derecebíveis saudáveis, pois esse conjunto completa a estrutura circulatória doorganismo”. Ainda citando Costa (2003, p.9), É preciso dar muita atenção às fontes de recursos, pois são a estrutura pulmonar da empresa. Origem e dimensionamento inadequados podem provocar asfixia do organismo, deixando-o ofegante e sem oxigênio na competição com seus concorrentes, nem sempre amistosos. Ainda segundo o autor, a empresa deve procurar obter fontes cíclicas naturais (fornecedores, por exemplo), que permitem oxigenação isenta de poluição (juros). Entretanto, se a obtenção de recursos for feita para deixar a empresa maiscompetitiva, tendo como retorno um lucro incremental maior que o custo dos jurosessa opção é válida, pois proporcionará a empresa um maior crescimento. Em decorrência das semelhanças apresentadas entre as pessoas físicas ejurídicas, no próximo capítulo iremos falar sobre as fases que estas percorrem sob aperspectiva de Adizes.
  22. 22. 322 CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS Toda empresa, seja ela com ou sem fins lucrativos, terá características deuma ou mais fases do ciclo de vida, porém, ela estará predominante em um doscinco estágios e esse é o que prevalecerá. Para Bernardi (2007):Independentemente do porte, cada empresa apresenta complexidades ecaracterísticas distintas, estando em vários estágios simultaneamente. Isso acontece porque parte dela se encontra na fase anterior e normalmentealgumas características estão relacionadas com a etapa seguinte, pois, asorganizações são dinâmicas e não estáticas, sendo assim, são comparáveis aosseres vivos. O modelo do ciclo de vida das empresas é a melhor maneira para seconhecer uma organização, esse conhecimento é importante para umgerenciamento mais eficaz, como na prevenção de erros comuns a cada estágio quepodem levar a empresa a fechar suas portas caso não sejam tomadas medidascorretivas. De acordo com Bernardi (2007) todo empreendimento atravessa ao longo dotempo estágios evolutivos distintos e diferenciados. Compreender asparticularidades referentes a cada fase é importante para fornecer subsídios aodiagnóstico e à prevenção de problemas típicos de cada etapa, sendo evidenciadosatravés da inadequação de estrutura ou de estratégia, sendo aprimorados atravésda avaliação dos sintomas e das medidas corretivas adequadas. Este modelo é fundamental para o conhecimento da empresa, qualquerorganização seja qual for o porte e de qualquer idade, pode se beneficiar atravésdas informações obtidas para que possa administrar melhor e evoluir dentro do ciclode vida. Para fazer com que a empresa evolua é importante adotar um modelo queforneça uma radiografia completa da empresa, para que possa conhecer suas
  23. 23. 33vulnerabilidades, e procurar se fortalecer através de medidas que possam tornar aempresa mais competitiva. Conhecer a fase em que se encontre a empresa é importante para se evitarerros comuns a cada estágio do ciclo de vida, tomando antecipadamente medidaspreventivas. O modelo do ciclo de vida das organizações, é composto por cincofases, considera como início a data da fundação, entretanto, acontecem muitascoisas antes de ser posto em prática o empreendimento, no período denominadonamoro ou pré-fase, que certamente exercerá grande influência no decorrer do seuciclo de vida. As organizações em seu início geralmente apresentam uma pequenavariedade de produtos e operam em um número de mercados baixo. À medida queestas crescem, seus negócios se expandem e a organização passa a crescer dentrodo ciclo de vida e isso acaba tornando um desafio para o gestor da empresa quepassa a enfrentar problemas inerentes a cada estágio. O modelo do ciclo de vida das empresas apresenta-se de forma relevantepara que possa auxiliar o gestor a diagnosticar a fase atual da empresa e prever oque estar por vir. De acordo com Marion (2009), muitas empresas entram emdeclínio por não esperarem o tempo de maturação do negócio e começarem agastar grande parte ou totalidade do lucro logo no início. A empresa ao nascer, geralmente apresenta-se de maneira frágil, e por issoprecisa de um período chamado tempo de maturação. Nesse período é preciso daruma atenção especial ao caixa da empresa, para Marion (2009, p. 71), “[...] osconsultores calculam que deve ser reservado, pelo menos, 30% do faturamentomensal do caixa da empresa”. Com o passar do tempo, com o crescimento da organização e a superaçãodessa fase de maturação, a empresa se desenvolve e se modifica. A cúpula sedistancia das bases, níveis intermediários são criados e as relações passam a sermais formais. A comunicação interpessoal torna-se menos frequente e suasestruturas ficam mais rígidas. As relações de comando e controle se tornam maisdisciplinadas e a autonomia passa a ser cada vez mais limitada. A participaçãoindividual se restringe a assuntos ligados às tarefas diárias e as informações são
  24. 24. 34divulgadas de forma mais seletiva. E o acesso a determinados lugares, funcionáriose dados se torna cada vez mais restrito. (ADIZES, 1990) Existem na literatura diversas formas de se conhecer o ciclo de vida dasempresas, Bernardi é um deles, porém, este trabalho terá embasamentoprincipalmente no método proposto por Adizes. Bernardi (2007, p. 76) entende que ociclo de vida das empresas pode ser dividido em cinco fases: • Nascimento: o primeiro estágio da empresa é subdividido em duasetapas, são eles implantação e operacionalização. A primeira é a etapa pré-operacional, em que todas as providências são definidas para abertura da empresa.A segunda etapa representa o início operacional e do funcionamento. • Existência: representa à continuidade do nascimento, a empresaapresenta sinais mais consistentes de viabilidade do negócio e tem as seguintescaracterísticas: clientes em número suficiente, já foi testada no mercado e é maisconhecida, imagem formada no mercado. • Decolagem: viabilidade provada, o empreendedor decide entre doiscaminhos: estabilizar-se no negócio ou optar pelo crescimento. A empresa nessafase possui clientes em número suficiente e é conhecida no mercado, possui umaimagem sólida formada e tem condições sistêmicas e econômicas saudáveis. • Maturidade: caracteriza-se pela consolidação de controle dos ganhosdo crescimento, alta complexidade operacional e estrutural, onde somente adescentralização do comando, controles e planos detalhadíssimos garantem ocontrole do retorno. Neste estágio, normalmente por esgotamento do mercado, aempresa prepara-se para diversificação de negócios. • Petrificação: é o estágio no qual, por incapacidade de mudança,lentidão, perda de criatividade e inovação em razão de excessiva burocracia, elasnão conseguem mover-se. Independentemente da fase, qualquer empresa podeentrar nesse estágio e o único antídoto é renovar o modelo e mudar; caso contrário,é o começo do fim. A análise dos comportamentos organizacionais da empresa, através domodelo proposto, serve para identificar as deficiências na direção de uma empresa eimplementar medidas para que possa otimizar o resultado da organização e levá-la a
  25. 25. 35progredir dentro do ciclo de vida. Sob esta perspectiva, o trabalho estabelece umarelação entre o meio acadêmico e o meio empresarial, aliando o referencial teórico ea prática, buscando alcançar um sólido fundamento científico.2.1 CICLO DE VIDA DE ADIZES O modelo do ciclo de vida das organizações proposto por Adizes (1990)mostra que às empresas apresentam estágios de evolução semelhantes aosorganismos vivos, elas nascem, crescem, envelhecem e morrem. Essa última etapa,entretanto, não é necessário que ocorra. A morte é a etapa mais temida por qualquer empresário, muitos são oscasos de insucesso dessas empresas, por isso, para melhor administrar éimportante que se conheça bem a organização em análise. E a maneira paraconhecer melhor a organização é através do modelo do ciclo de vida de Adizes. Esse conhecimento foi obtido através de suas experiências vividas, Adizes(1990) percebeu que as empresas passavam por estágios evolutivos, e, nessasfases eram enfrentados problemas previsíveis e repetitivos. Essa constatação é fruto de anos de experiência do autor em diversasempresas de diversos países, entre os quais Estados Unidos, Brasil, Groenlândia,Malásia, Israel, Espanha, México e Noruega. Ele observou o desenvolvimentodessas organizações, e comparou aos ciclos de vida dos seres vivos, que ao longodo tempo passavam por estágios de crescimento. A partir dessa análise, ele viu queas empresas do mesmo modo que os seres vivos enfrentam dificuldades, doenças,exigindo intervenção externa para a solução desses problemas, sendoimprescindível um diagnóstico preciso para alcançar um tratamento eficaz Esta monografia, busca aliar a teoria e a prática do ciclo de vida dasorganizações proposto por Adizes (1990) na busca do alcance de melhoresresultados através de algumas medidas como na prevenção de erros degerenciamento, correção de deficiências relacionadas à direção da empresa,estabelecimento de objetivos palpáveis, ou seja, para uma gestão mais eficaz da
  26. 26. 36empresa. Para Adizes (1990, p.194), “Gerenciar com eficácia significa tomar asdecisões certas e implementá-las. Portanto, a qualidade do processo gerencial éuma função da qualidade das decisões tomadas e da eficiência da suaimplementação”. O método Adizes de gerenciamento permite ter conhecimento sobre osdiversos tipos de problemas enfrentados em cada estágio do ciclo de vida, e, a partirdisso, fazer uma intervenção no processo de gestão para modificar e tratar ascausas que impedem o crescimento da organização. A identificação e a solução desses problemas que impedem o crescimentoda organização são fundamentais para a continuidade da empresa, servindo, comoum instrumento capaz de alertar aos empresários ou qualquer pessoa que tenhainteresse em abrir um negócio, mostrando-lhes os cuidados que devem ter nagestão de um empreendimento. O ciclo de vida de Adizes (1990) possui as seguintes etapas, são elas:namoro, infância, toca-toca, adolescência e a plenitude. As quatro últimas são fasesde evolução e a primeira é também conhecida como pré-fase, pois a empresa aindanão existe. As etapas do envelhecimento são as seguintes: estabilidade,aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.2.1.1 Fase do namoro Namoro é o primeiro estágio, a organização ainda nem nasceu e apenasexiste uma idéia. Nesta fase, apesar de a empresa ainda não ter nascido, elaapresenta grande relevância, pois uma empresa que nasce sem planejamento, éséria candidata ao insucesso. Neste estágio, também conhecido como pré-fase, é onde acontecem todasas coisas até que a organização seja colocada em prática, como viabilidade donegócio, análises sobre a idéia, ou seja, existe pouca ação. Na verdade, o fundador está firmando um compromisso pela causapretendida. Nessa fase é comum o fundador fazer muitas promessas das quais,
  27. 27. 37mais tarde se arrepende, como participação na empresa para terceiros. De acordocom Adizes (1990, p.13) isso é possível: [...], pois nesse estágio do ciclo de vida a empresa não possui um valor tangível. O fundador inexperiente não acredita que está dando ou oferecendo algo muito importante. Mas mais tarde essa prodigalidade certamente voltará para atormentá-lo. Essa fase do namoro é semelhante ao planejamento familiar, muitas são asfamílias que desejam ter filhos, mas, não fazem as devidas estimativas com relaçãoao custo para proporcionar uma vida digna ao ser humano, com as empresasacontece algo muito parecido, é preciso ter uma noção do valor que o fundadorprecisará dispor para abrir o negócio, e manter por algum tempo caso passe pormomentos difíceis e não tenha o lucro esperado na primeira fase do seu ciclo devida. Para Adizes (1990, p.13): Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova e sai vitorioso, isto é, quando o risco é assumido. Inversamente, uma organização morre quando ninguém se compromete com o seu funcionamento. Assim, o grau de compromisso necessário numa organização é proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após o nascimento. Segundo Adizes (1990) para criar uma organização bem sucedida, além daidéia inicial, é preciso capital para financiá-la, mercado, e também, uma pessoadisposta a não dormir mais à noite depois que ela nascer. A orientação para o mercado nessa fase é decisiva para o sucesso doempreendimento, visto que, este, não sobrevive sem aquele. Neste estágio, ofundador não deve estar mais preocupado com os lucros do que em satisfazer asnecessidades do mercado, porque a rentabilidade da empresa é ainda umaincógnita. O lucro deverá ser uma consequência de seu desempenho, entretanto,caso seja a meta do fundador nesse estágio, a organização ao nascer poderá morrerantes dos lucros aparecerem, pois o empresário se sentirá desmotivado com osresultados apresentados e possivelmente desistirá. No namoro, é normal haver dúvidas, as dúvidas e perguntas normais que ofundador deve responder para Adizes (1990, p.19) são:• Exatamente o que vamos fazer?• Como iremos fazê-lo?
  28. 28. 38• Quando deveremos fazê-lo?• Quem irá fazê-lo, e por quê? Um namoro anormal ou patológico é aquele em que o fundador não fazesses questionamentos e quando o compromisso da organização estiver voltadopara os lucros antes mesmo de a empresa nascer. O questionamento feito pelo fundador é bastante importante, pois, evita quea empresa nasça de qualquer forma, daí a importância de submeter à realidade àprova, buscando “prever” as dificuldades vindouras. Para Adizes (1990, p.20) essafase do namoro é muito perigosa, pois: [...] pode dar a luz a uma organização criança, mas, como a idéia não foi testada, essa organização criança não estará preparada para lidar com a realidade, podendo sucumbir. A organização passa de um estado de sem dor na concepção, para um estado de muita dor após o nascimento. Neste estágio, se o compromisso assumido pelo possível fundador não forcolocado em prática, a empresa não nascerá, sendo apenas um caso. Entretanto, seo compromisso for assumido a organização passa ao estágio seguinte do seu ciclode vida, denominado infância.2.1.2 Fase da infância A infância é a fase inicial de uma organização, no namoro existia apenasuma idéia, depois que esta é criada, passa a conviver com o risco. Nessa fase, aempresa precisa vender para conquistar seus resultados e atender às necessidadesdo mercado, que são primordiais para a continuidade desta, agora é preciso agirpara realizar seus sonhos tidos no namoro. Nesta fase o sistema administrativo é bastante rudimentar. Para Adizes(1990, p.22): [...] uma organização criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador. A organização nesse estágio se apresenta de maneira bastante precária,sendo normal a convivência com recursos escassos não bem planejados durante o
  29. 29. 39namoro, a maioria das pessoas nessa fase produz e vende, ou seja, não existe umorganograma bem definido, sabe-se apenas que é o dono quem decide sobre orumo da empresa. Nesse tipo de empresa é normal a contratação de mão de obra nãoqualificada, sendo normalmente contratadas à medida que se tornam necessárias aoserviço e começam a trabalhar imediatamente, isso se deve em razão do excessode trabalho no momento, e não por previsão. A escassez de recursos, a falta deplanejamento, salários modestos e as promessas de benefícios são algumascaracterísticas dessa fase. Segundo Adizes (1990) neste início, deve-se dar bastante atenção ao fluxode caixa da empresa, pois, é vital para avaliar a capacidade imediata de a empresasobreviver. Entretanto, segundo o autor, a organização criança geralmente tem umfluxo de caixa negativo no início (o dinheiro necessário para operar ultrapassa asreceitas de caixa). Nesse estágio é anormal ou patológico quando o fluxo de caixa negativo daorganização é crônico, quando seu fundador não possui apoio dos familiares,quando perde o compromisso e controle. Caso o fundador desanime e perca o amorpelo empreendimento, pode fazer com que os problemas vivenciados continuemsem solução, e até levar a empresa a uma morte prematura. É comum acontecer erros primários nesse estágio inicial como solicitarempréstimos de curto prazo quando estes só trarão retorno financeiro para aempresa a longo prazo, vender com descontos seu estoque para saldar seuscompromissos, essas “soluções” podem até resolver o problema a curto prazo,porém, a médio/longo prazo a situação da empresa tende a deteriorar, aumentandomais ainda a subcapitalização. Há uma constante falta de dinheiro nesta fase, por isso não se podeaprender errando, o empreendedor deve tomar bastante cuidado em relação ao seucapital de giro, pois, poderá enfrentar sérios problemas relacionados à solvência,podendo inclusive levar a empresa a uma morte prematura. A empresa infantil apresenta algumas peculiaridades, sua organização ébastante centralizada, e nesta fase é importante que seja assim, o empresário tomaconta de tudo e isso está certo. Isso se tornaria um problema se a organização
  30. 30. 40tivesse em um estágio mais evoluído, aí sim deveria passar a delegar algumasatividades. Para Adizes (1990, p.32): [...] na infância, não há e nem deve haver delegação efetiva de autoridade. Os subordinados são meros “meninos de recados” que ajudam o fundador. Isso é normal. Se houver delegação, o fundador poderá perder o controle e é a empresa que sofrerá. Concordando com a afirmação supracitada Marion (2009, p.193) afirma que:“o índice de mortalidade aumenta na mesma proporção que o empresário seausenta do negócio [...] a dedicação exclusiva é fundamental para a preservação daempresa nos primeiros anos de vida”. Isso acontece porque nessa fase o fundador é a pessoa que gerencia aempresa, mesmo que precariamente, se este vier a falecer dificilmente a empresa semanterá no mercado, pois não existirá alguém qualificado e com liderança parasubstituí-lo. Nessa fase, a organização deixa de ser infantil e passa ao estágio seguintedo ciclo de vida organizacional, o toca-toca, quando o fluxo de caixa deixa de ser umproblema, os clientes passam a retornar, os fornecedores estabilizam-se e osproblemas deixam de ser constantes. Porém, nem sempre esse resultado perseguido é atingido, em grande partedos casos a empresa vai à falência causando mortalidade infantil, e em outroscasos, por não terem o retorno econômico esperado, acaba desestimulando ointeresse do proprietário pelo negócio, e acabam desistindo da atividade.2.1.3 Fase do toca-toca A passagem da infância para o toca-toca faz com que o fundador e aorganização tornem-se arrogantes, isso acontece porque as dificuldades vivenciadasna infância com o fluxo de caixa negativo, não são mais problemas, pois, nesta fase,devido à lealdade dos consumidores, faz com que o caixa, apresente sobras comcerta freqüência. De acordo com Adizes (1990, p.36) em uma organização toca-toca:“quanto maior o sucesso da organização, mais arrogante se torna o seu fundador”.
  31. 31. 41 As sobras apresentadas nesta fase, devido ao aumento das vendas, fazemcom que o fundador busque outras oportunidades em áreas que não são sua praia,como envolver-se em empreendimentos sem ter experiência, pois, agora que aempresa superou as dificuldades inerentes à fase da infância, a impressão é queconquistar novos mercados é fácil. Para Adizes (1990, p.36): A organização toca-toca geralmente se complicará por seguir direções demais ao mesmo tempo. Uma empresa toca-toca é como um bebê que começa a engatinhar: ele quer ir a toda parte. Não vê problemas, só oportunidades. Mas quebra ou come tudo em que põe as mãos. O fundador arrogante acha que entende de tudo e de qualquer negócio, eisso pode trazer grandes prejuízos para a organização. Na infância não existia um organograma, entretanto, nessa fase, pode serque exista um, sendo de forma bem simples, com um mínimo de estrutura funcionale algumas responsabilidades. No toca-toca a empresa cresce de maneira não planejada, isso se deve aocrescimento da empresa de maneira acelerada, pois com o aumento das vendas,suas instalações ficaram pequenas. Neste estágio, para Adizes (1990) como a empresa na infância, aprendeu asobreviver vendendo, ela vicia-se na orientação para as vendas, achando quevender mais, significa melhores resultados, de modo que passa a explorar asoportunidades sem planejamento algum. O objetivo final de toda empresa privada é o alcance do lucro, e este vemdecorrente das vendas, entretanto, com o crescimento desorganizado daorganização sem análises de custo, pode provocar equívocos com relação àformação do preço de venda ou do custo real do produto vendido, sem saber se estálucrando ou tendo prejuízo. Um eficiente controle contábil é de suma importância para o sucessoempresarial, visto que, nem sempre vender mais é melhor, para atingir uma melhorrentabilidade do negócio, é preciso levar em conta não só a rotatividade do ativo (porvender mais), mas também a margem de lucro que é tido em cada operação. Nessa fase, assim como na infância, o patrimônio do fundador e o daempresa normalmente é a mesma coisa, a diferença é que no início a empresa
  32. 32. 42normalmente tem problemas relacionados às disponibilidades, e no toca-tocaacontece o contrário, há sobras. De acordo com Adizes (1990, p.44), “[...] se conseguiu obter lucrossubstanciais com sua empresa, ele poderá saborear prematuramente os frutos doseu trabalho, fazendo coisas que sempre quis, mas para as quais nunca tevedinheiro”. Esse é um dos problemas mais comuns nesses tipos de empresa, odesrespeito ao princípio da entidade pode levar a empresa à falência, e nessa faseisso não é raro, até porque, é normal a empresa apresentar um fluxo de caixapositivo, e provocar algumas tentações ao fundador. Sobre isso afirma Adizes (1990,p.44): [...] os banqueiros ficam atentos a essa questão. Primeiro, o fundador pede empréstimo para abrir o seu negócio. Se é bem-sucedido, passa a agir e a vestir-se de uma nova maneira, até que, mais tarde, ele retorna ao banco pedindo um novo empréstimo, só que dessa vez para comprar um carro de luxo [...] Para evitar uma morte prematura, é preciso haver uma profissionalização nagestão, ainda nesse estágio, deve-se iniciar os treinamentos de todo o quadro defuncionários e implantar um sistema administrativo que evidencie os resultados daempresa de forma real, passar a delegar algumas tarefas e com isso, segundoPereira (2007, p.6) o fundador: “despenderá mais o seu tempo com a organização eo planejamento das atividades fins de sua empresa”. Em decorrência disso, a empresa dá um passo adiante, com aimplementação de controles e começa a transição para o estágio seguinte do seudesenvolvimento, a adolescência.2.1.4 Fase da adolescência A adolescência é uma fase bastante difícil, talvez a mais complicada de todoo ciclo de vida de uma organização. Nesse estágio, a empresa deixa de ser criança,e tenta estabelecer sua independência de seus pais. Isto acontece, porque, nessafase, ocorrerá segundo Adizes (1990, p.50) três motivos principais:• Delegação de autoridade.
  33. 33. 43• Mudança de liderança.• Transposição das metas Nos ciclos anteriores não havia delegação, e caso tentasse dificilmentehaveria sucesso, pois, seus comandados não estavam preparados. Naadolescência, o fundador precisa delegar e faz isso aos poucos, concedendo a seusfuncionários a chance de provarem sua capacidade, no entanto, estes não estãopreparados para tal função. Para Adizes (1990, p.32) o fundador: “[...] seráinicialmente tão incompetente em delegar quanto seus subordinados em tomardecisões”. Isso se deve principalmente, porque, o fundador era a pessoa possuidoradas informações estratégicas e operacionais da empresa, porém, agora que aempresa cresceu, é preciso de alguém qualificado para que possa atingir a faseseguinte do seu ciclo de vida. A passagem para a adolescência exige que se tenha um estilo diferente deliderança utilizado nas fases anteriores, nesta fase, é preciso mudar os conceitos deliderança com a contratação de profissionais gabaritados, para que possamgerenciar a empresa da melhor maneira, e levá-la a plenitude. Para continuar evoluindo nesse estágio, é preciso que haja independênciapor parte desse gerente para que possa implantar sua filosofia de trabalho,assumindo o controle no lugar do fundador. Adizes (1990, p. 52) afirma que: “O novogerente tem que ser um líder. Ele não pode ser uma marionete trazida de fora paralevar a cabo as decisões do fundador”. Isso é muito doloroso para o fundador no início, mas é aí que é testada averdadeira competência do fundador, pois, as decisões que ele tomar, serãopreponderantes para a continuidade da organização. Para Adizes (1990) essas decisões tomadas por parte do fundador emrelação à delegação apresentam alguma resistência, principalmente porque aempresa precisa sofrer uma transposição de metas, esquecendo a meta de quemais é melhor e implantando a de que o melhor é mais. Na fase toca-toca, a empresa estava voltada para as vendas, o importantepara a empresa era vender mais e buscar novas oportunidades, mesmo estas sendo
  34. 34. 44de forma não planejada, na adolescência, a organização deve deixar de trabalharmais para poder trabalhar melhor. Em conseqüência disso, a empresa se torna mais eficaz, é possível que issoleve a empresa a diminuir a quantidade de vendas, porém, visa alavancar emensurar o lucro da empresa. Outro fator importante seria avaliar os recebíveis daempresa, pois, estes não sendo saudáveis poderão trazer sérias conseqüênciaspara a organização, mesmo tendo aparentemente o lucro. Concluindo, cabe salientar que nessa fase da adolescência, a implantaçãode sistemas administrativos e de controle são fundamentais. A empresa passa daera do amadorismo para uma gestão profissional, com a implantação de umaadministração sistematizada e uma liderança institucionalizada a empresa avançapara a fase seguinte e entra na plenitude.2.1.5 Fase da plenitude Quando uma organização atinge esse estágio do ciclo de vida, significa queela atingiu o ponto mais favorável, nessa fase a empresa apresenta equilíbrio decontrole e flexibilidade. Segundo Adizes (1990, p.61), A organização nesse estágio possui as seguintes características: sistemas e estrutura organizacional funcionais; visão e criatividade institucionalizadas; orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes; a organização planeja e segue seus planos; a organização supera suas expectativas de desempenho, predizivelmente; a organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; a organização passa a gerar novas organizações criança. A fase da plenitude apresenta algumas semelhanças com os estágios toca-toca e infância. Uma empresa na plenitude pode apresentar um fluxo de caixanegativo, como na infância, porém será um acontecimento mais fácil de sercontornado, pois, nessa fase a empresa não enfrenta problemas desubcapitalização. Nessa fase, a empresa apresenta um crescimento das vendas e umaexpansão com busca de outras oportunidades, assim como acontece com aorganização toca-toca, a diferença é que a organização na plenitude faz com que o
  35. 35. 45seu resultado supere suas expectativas de desempenho, fazendo com que ocrescimento das vendas tenha reflexo positivo no aumento da lucratividade Esse estágio é o sonho de qualquer empresário, ele sonhou no namoro emver sua empresa nascer e crescer ao longo do tempo, e agora que chegou omomento, deve permanecer lutando para continuar nessa fase. De acordo comAdizes (1990, p.65): “[...] a plenitude não significa que a organização chegou ao seudestino, mas ela ainda está crescendo. É um processo, não um ponto final”. A empresa quando atinge essa fase do ciclo de vida, não quer dizer queatingiu seu limite. Ela deve continuar crescendo, não apenas de forma quantitativa,mas principalmente qualitativamente, caso isso não ocorra, a empresa passará paraa fase denominada estável, que é o fim do crescimento e o início do envelhecimento. Os índices de mortalidade nessa fase são baixos, Marion (2009, p.194)afirma que: “[...] o porte do estabelecimento também exerce influência no índice demortalidade. Por razões aparentemente óbvias, quanto maior o empreendimento,melhores são as chances de êxito [...]”, esse índice baixo de mortalidade éalcançado, pois, as empresas nesse estágio executam suas atividades de acordocom o planejado, isso é observado através dos comentários de Pereira (2007, p.7)que ratifica esse entendimento: “[...] a empresa na plenitude tem toda certeza dequal direção seguir, aonde investir e em qual mercado arriscar seus investimentos”. A empresa plena por seguir esse norte, através de um planejamentoestratégico bem elaborado, não terá a garantia de êxito, porém aumentará e muito aprobabilidade de continuidade e crescimento, pois, prepara a organização para oque está por vir. Quanto mais elevado o estágio em que a empresa estiver, menor será apossibilidade de insucesso e mais profissional deverá ser a sua gestão. Mesmo para estas empresas mais desenvolvidas, manterem-se lucrativasrepresenta um grande desafio para os administradores, e otimizar esses resultadosconseguidos por uma organização na plenitude é mais difícil ainda. Uma empresa naplenitude que não atingir os resultados esperados envelhecerá, no envelhecimentocaso esta não seja rejuvenescida (volta à plenitude), passará pelas seguintes fases:estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.
  36. 36. 46 A inovação nessa fase, através de novas fontes de lucro, como por exemploa aquisição de organizações crianças, faz com que a empresa aumente suarentabilidade e consequentemente melhore sua competitividade, deixando aempresa em constante renovação e permanecendo nesse estágio que é a plenitude.2.1.6 Fase do envelhecimento e morte A estabilidade é o primeiro estágio de uma empresa que se encontre noenvelhecimento, é o início do declínio, nesta fase a empresa ainda está em uma boaposição, entretanto, vai perdendo sua flexibilidade que tinha na plenitude. Como nesse estágio a empresa deixa de crescer e começa a declinar,algumas medidas são tomadas. Para Adizes (1990): verbas de pesquisa e marketingsão reduzidas na tentativa de maximização do lucro, nessa fase, a empresa volta-separa a lucratividade a curto prazo. O profissional de finanças torna-se mais importante que os demais(marketing, engenharia, pesquisa), a empresa faz isso na tentativa de retorno aocrescimento, tendo como principal objetivo a obtenção de maiores montantes dereceita e redução de gastos com algumas atividades. Isso torna a empresa maisprevisível e menos flexível, pois, esta deixa de inovar seus produtos através dasáreas citadas, ficando fragilizada em uma disputa com seus concorrentes. Para a organização voltar ao crescimento é preciso não haver acomodação,tem que existir uma renovação constante, para estimular a criatividade edesenvolver o espírito empreendedor. Caso isso não aconteça, a empresa será sériacandidata a avançar mais uma fase do envelhecimento, a aristocracia. Na aristocracia, a empresa aumenta sua controlabilidade e diminui suaflexibilidade, a predominância desses controles prejudica mais ainda sua criatividadereduzida na estabilidade, e o esforço maior para as metas a curto prazo comprometeos resultados a longo prazo. Como conseqüência disso, há uma redução na procura por parte de seusclientes e a empresa tenta manter seu lucro com a elevação do preço de cadaproduto e não com a redução dos custos.
  37. 37. 47 Segundo Adizes (1990, p.78), [...] aumentar os preços quando a fatia de mercado está diminuindo é como jogar gasolina numa fogueira: não faz mais do que acelerar a passagem da empresa para o estágio seguinte do seu envelhecimento: a burocracia incipiente. No início, geralmente, as empresas aristocráticas apresentam uma boaliquidez, inclusive é normal a aquisição de outras empresas, normalmente do estágiotoca-toca, para financiar seu crescimento devido à queda das vendas. Mas, o quetornava a toca-toca excitante e vigorosa para Adizes (1990, p.79): “[...] era a suaflexibilidade, a rapidez com que tomava decisões – muitas delas tomadasintuitivamente”. Com as organizações aristocráticas ocorre justamente o oposto, elas sãoextremamente rígidas e pouco flexíveis. Isso faz com que o espírito empreendedorda empresa toca-toca possa se extinguir. Com o passar do tempo, a empresa nesse estágio começa a ficar com umfluxo de caixa negativo, devido à escassez de clientes, seus lucros começam adespencar e a organização entra na burocracia incipiente. A burocracia incipiente é a terceira fase do envelhecimento, neste estágio aempresa colhe o que plantou na aristocracia. Na fase anterior, a empresa aumentouos preços na tentativa de maximizar seus lucros, isso fez com que a empresaencalhasse seu estoque por não fornecer preços competitivos, por serem carosdemais. Os clientes passam a procurar outras empresas que apresentem preçosmais vantajosos e isso para Adizes (1990, p.220): “[...] afeta o volume de vendasque afeta a sua participação no mercado que afeta seu fluxo de caixa”. A conseqüência do fluxo de caixa negativo ocasiona muitos conflitosinternos e começam a procurar os responsáveis por esse estágio atual, ocasionandomuitas demissões. Na aristocracia houve um aumento dos preços sem a redução dos gastos econtinua assim na burocracia incipiente, porém nessa fase tenta compensar com ademissão de funcionários para reduzir as saídas de caixa. De acordo com Adizes (1990, p.220):
  38. 38. 48 [...] reduzir os gastos de uma hora para outra pode significar cortar não só a gordura, mas a própria carne. Assim, ao despedir funcionários e descontinuar atividades, a organização poderá estar diminuindo a capacidade de produzir o seu propósito. As brigas internas aliado às demissões de alguns funcionários fazem comque a empresa perca mais ainda sua capacidade de inovação, ou melhor, perde devez a capacidade empreendedora da organização. As regras e diretrizes são asúnicas coisas que importam para a administração, fazendo com que a empresapasse para seu último estágio, a burocracia, e se aproxime da morte. Na fase burocracia, a empresa apresenta pouca ou nenhumafuncionalidade, ela perde sua eficácia tanto a curto quanto a longo prazo e começa aocorrer um excesso de atividades burocráticas. Isso faz com que a organização nãogere recursos suficientes para manter-se, e, como na fase anterior ela jáapresentava um fluxo de caixa negativo, devido à queda das vendas, agrava maisainda sua situação, tornando-se bem provável a sua morte. Para Adizes (1990) a organização privada burocrática vai à falência se nãoforem tomadas medidas de emergência para revivificar a funcionalidade daempresa. A volta da funcionalidade nesse estágio passa a ser uma tarefa difícil, aorganização burocrática apresenta uma saúde financeira bastante delicada, alémdisso, as pessoas nessa fase, dificilmente trabalham em equipe devido aos conflitosocorridos constantemente. A não funcionalidade da empresa na fase burocráticaacelera sua passagem em direção à morte, ela além de não ser mais rentável, nãoconsegue satisfazer as necessidades de seus clientes, essa transição podeacontecer de imediato ou levar anos. A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização. Isso pode se dar antes da burocratização no caso de não haver um compromisso político verossímil sustentando a empresa ou setor da economia em questão. (ADIZES, 1990, p.93) O objetivo principal da análise do ciclo de vida de uma organização não éapenas avaliar a fase em que se encontre, mas, principalmente modificar e tratar osproblemas adquiridos em cada estágio e absorver o máximo de conhecimento dafase onde ela se encontra, aprendendo com os erros em alguns casos para quepossa evoluir até sua plenitude.
  39. 39. 492.2 OS CICLOS DE VIDA DAS PEQUENAS EMPRESAS Transformar uma boa idéia em um negócio lucrativo é o grande sonho dequalquer empresário, porém, esse sonho muitas vezes se torna um pesadelo para oproprietário. No início, as pequenas empresas geralmente passam por algumasdificuldades. De acordo com Marion (2009, p.70) os principais motivos que levam umapequena empresa a fracassar são: Cálculo inadequado de capital de giro e de estoque, falhas no planejamento orçamentário, inexperiência no ramo escolhido, problemas no contrato de locação, incompatibilidade entre sócios, fatores macroeconômicos e escolha do ponto errado. Esses erros são primários e poderiam ser evitados caso o gestor daorganização tivesse levantado e analisado alguns aspectos importantes durante oestágio do namoro, evitando uma morte prematura por causa desses problemas. Para Costa (2003) a pequena empresa exige mais trabalho do queretribuição, mais envolvimento e dedicação do que gratificação, a organização noestágio inicial é pouco lucrativa, esse fato é comprovado pelo empresário quando osonho é posto em realidade. O proprietário nessa fase deve trabalhar na perspectivade ver seu empreendimento crescer. De acordo com Bernardi (2007) as Pequenas e médias empresas sãoinerentemente dinâmicas, flexíveis e ágeis. A evolução da organização nessa fasedeveria ser um processo natural, ininterrupto e gradativo, no entanto, na prática issonem sempre acontece. Na empresa de pequeno porte, o proprietário cuida de uma série de funções,diferentemente das organizações de porte elevado que existem mais especializaçãoe divisão do trabalho. Segundo Maximiano (1995 apud COÊLHO, 2001,) as funções gerenciais domicroempresário na organização são: • A função comercial: quando ele troca mercadorias por dinheiro que seus consumidores levam;
  40. 40. 50 • A função de contabilidade e finanças: quando no fim do dia, o empresário faz o balanço de seus resultados financeiros; • A função de suprimento: quando auxiliado por empregados ou familiares troca seu dinheiro por mercadorias para repor estoque; • A função de distribuição: quando coloca os produtos à venda fora de sua empresa; • A função de administração de recursos humanos: quando recruta e orienta seus auxiliares; e • A função de administração geral: que envolve a supervisão de todas as anteriores. À medida que a pequena empresa evolui, o patrimônio líquido daorganização se torna mais robusto devido ao forte aumento das vendas e é precisocontratar novos empregados e expandir sua área física caso seja necessário. Essessinais são importantes para o proprietário saber o momento certo para delegaralgumas funções. De acordo com Pereira (2007) ao ser feito uma analogia entremodelo proposto e o porte da empresa, observa-se que a empresa é pequena nostrês primeiros estágios do ciclo de vida, são eles: infância, toca-toca e adolescência. Na etapa inicial, praticamente não existe atividades burocráticas, tudo émuito informal. Existem poucos sistemas, normas e diretrizes, e a falta de dinheiro éum problema comum nesse tipo de empresa, o fundador deve procurar tomardecisões sensatas e criativas para que a organização possa crescer. Qualquerdecisão tomada, menor que seja passa pelo fundador e normalmente essas açõessão postas em prática sem nenhum sistema de planejamento. Quando uma organização passa para o estágio do toca-toca já não há tantafalta de dinheiro. A empresa passa a buscar novas oportunidades em áreasdiferentes, essa expansão desordenada e com pouco controle pode trazer sériosproblemas à organização, pois, nem sempre o aumento das vendas melhora o lucro.A transição de uma empresa toca-toca para a adolescência é marcada por umacrise, a organização passa a implantar sistemas administrativos com o intuito detomar decisões mais coerentes.
  41. 41. 51 No terceiro estágio, também conhecido como adolescência, a empresapassa do ter que vender mais, para lucrar mais. Isso é alcançado devido àimplantação dos sistemas gerenciais. Segundo Adizes (1990, p. 211): “Na adolescência, há uma transposição demetas. Os lucros, que são um resultado da eficiência, tornam-se a metadeterminística, enquanto o aumento das vendas torna-se a meta restritiva [...]”. Em decorrência desse fato, a empresa passa a trabalhar a fim de melhorarseus resultados, mesmo que as vendas caiam, porém, seus lucros aumentam. Quando a organização pequena consegue chegar à fase da plenitude, ébem provável que esta mude seu porte para médio ou grande. A empresa naplenitude possui um equilíbrio de autocontrole e flexibilidade. Diferentemente datoca-toca, a organização plena se expande de forma planejada e com controle.Nesta fase, segundo Adizes (1990, p.61) “[...] as organizações sabem o que estãofazendo, para onde estão indo e como chegar lá”. Essa consciência adquirida nessafase faz com que a empresa tome decisões mais acertadas, procure manter-se emconstante renovação para continuar nesse estágio, e evitar o envelhecimento.

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