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Telenor. 走出去的動力。

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Beyond Budgeting implementation case study telenor - also available in English, Spanish and Portugese

超越預算執行情況的個案研究Telenor公司-也可以在英語,西班牙語和葡萄牙語

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Telenor. 走出去的動力。

  1. 1. Telenor. 走出去的動力。 International Center for 頁1 Outperformance
  2. 2. Telenor. 走出去的動力。 “走出去動態更是一個哲學,這是一個總體框架是 Telenor 公司 希望做的事。我們不是革 命,我們打破一切已。我們看到更多的變化作為一個演變和適應的管理 在一個新的,更充 滿活力的市場。我們非常也許作為一個公司,有關任務,不同的東西從瑞典商業和 StatoilHydro 集團。這意味著,我們必須找到我們自己的方式做到這一點,適合在複雜的世 界,我們以下我們工作在動態的和迅速變化的市場,這意味著公司目前代理非常獨立。這就 是,我們必須找到一種模式提供該公司管理的同時,公司已採取行動的餘地。“ 肯尼斯豪格 目錄 介紹案例研究 .....................................................................................................................................................................3 關於 Telenor.........................................................................................................................................................................4 在超越預算執行..................................................................................................................................................................5 組織範圍 .......................................................................................................................................................................5 其原因超出預算 ...........................................................................................................................................................5 除了執行預算編制原理.................................................................................................................................................7 實施成功因素 ...............................................................................................................................................................8 資源 .....................................................................................................................................................................................9 許可......................................................................................................................................................................................9 Version 1.0: March 2009 (traditional Chinese version) 頁2
  3. 3. 介紹案例研究 Telenor 公司在 2006 年秋季開始的意見 BBRT 其超越預算主動“走出去動態” (“Going dynamic”) 的項目負責人 肯尼思豪格。相反,協商的方式轉變的 BBTN , Telenor 公司提出了一種典型的進化 BBRT 超越預算執行情。 然而這是一項有趣的情況下最大的一個超越預算,轉變如今除了 StatoilHydro 集團的旅程超越預算。它指出, Telenor 的超越預算執行情況是非常年輕的和正在開發中。從我們的角度來看目前下列原則已得到執行:資 源,規劃,目標,控制,自主性,責任感。 下面的材料, Telenor 公司主要摘自哈康馬蒂亞斯朗寧和安德烈 Lysne Ervik 的碩士論文“ “Implementering av Beyond Budgeting - En kvalitativ studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av Beyond Budgeting” 的一種貢獻,我們的志願翻譯誰使我們能夠分享挪威碩士 論文中首次英語。完整的材料最初是基於個人採訪 Telenor 的超越預算項目領導肯尼思豪 格, 並進 一步與其他何滿森由 Telenor 公司在 2008 年 7 月 4 號的哈康馬蒂亞斯朗寧 和 Andreas Lysne Ervik 。 頁3
  4. 4. 關於 Telenor 挪 威 Telenor 是世界上第七大,在北歐地區的領先供應商,移動通信。服務和產品包括語音從固網到移動或電 話,互聯網和寬帶,電視和移動內容服務和電 信有關的服務。約 38.000 人經營的 13 個國家-挪威,丹麥,瑞 典,芬蘭,烏克蘭,塞爾維亞,黑山,匈牙利,俄羅斯,巴基斯坦,孟加拉國,馬來西亞和泰 國。 Telenor 公 司集團上市,在奧斯陸證券交易所,總部設在奧斯陸,挪威。和被評為表現最好的道瓊斯可持續性指數 2007 年和 2008 年。 Telenor 公司開始了作為上市公司,並在 1855 年的基礎上超過 150 年的經驗,現在電信的全球 營業額達到挪威克朗一千一百一十萬點零萬在 2008 年。 Telenor 公司集團本身的財務控制其大量的會員組織,例如像 Telenor 公司廣播作為一個組內的電信集團的子公 司包括幾個不同的業務領域。 頁4
  5. 5. 在超越預算執行 組織範圍 開始實施的評估現有領導的陪同下模式的設想的新模式。 3 家公司和企業集團 Telenor 公司已選定在年初的倡 議,作為試點。完整的電信集團正在實施超越預算在 2009 年。由於企業集團已被列入了試點階段,沒有綜合 預算用於 2008 年。 其原因超出預算 “在電信,我們在歷史上看到,預算過程需花費大量的時間為那些誰也捲入其中。儘管如此,我們會說,刪除 該預算本身並不一定是節省時間的。兩者的區別是,今 後將用於完全不同的方式比以前。我們仍然要提前計 劃,時間是以前使用的預算過程中,和意見的原因我們並不總是提供有關預算,現在是用來評估 Telenor 公司 能夠最好地適應未來競爭和客戶的需求。我們的背景,因此,我們不認為我們奉獻了大量時間的裝置,釋放我 們的預算,但我們更明智地利用時間,並側重於我 們能夠影響,而不是解釋的故事。“ 肯尼思豪格, Telenor 公司 頁5
  6. 6. “ 的主要目的之一,實施新的管理是要加強戰略的實施下,使組織單位負責在更大程度上涉及遵守的戰略方向 和目標設置。許多公司正在經歷著全面的戰略,最終的戰 略文件中向執行局提出的,但不幸的是,沒有給予 足夠的重量當您啟動明年工作的計劃和預算。這通常是更多的條件發生變化,例如,可以在競爭激烈的市場過 去, 該戰略可能會設置為詳細的財務規劃。這項戰略將倒退組織的主要好處之一,我們必須強調的走向動態 。我們要走向動態不再集中於如何對我們提供一個固定的預 算,而是要專注於我們如何將提供今後對野心和 戰略。我們來報告,並側重於我們將在未來數季,並認為這對野心。的手段之一,我們使用實施滾動式的季度 預測未 來的五年四分之三。我們嘗試以促進戰略,助長了雄心勃勃的目標,但仍然沒有具體的被用作指路明 星,和參考。說到的後續行動,我們想要做的,這是一個相對的 關係,盡可能為其他外部行動者,或其他公 司內部。我們鏈接輸入與輸出的目標所定的,所以,我們不僅注重結果,但實際運行的結果。 Telenor 公司不 停止報告的歷史數據,即使我們的預算中刪除,但由於歷史的報告重點是捕捉例如,趨勢的費用。我們將繼續 密切關注我們的演出市場和業 務。這裡然而,重要的是要平衡這兩種結果的報告。業務的後續進一步下跌可 能會在組織仍然使用的歷史結果,但不同的是,這些設備將不再衡量實際數字的預算。 我們希望重點將是前 瞻性的部分後續行動。因此,我們看到著有關我們將如何提供,評估我們將開始採取措施,使之更好地,是將 主要的重點。這是中央去的動力。“ 肯尼思豪格, Telenor 公司 頁6
  7. 7. 除了執行預算編制原理 自主權和責任 之前,除了預算執行 Telenor 公司已經分散的組織結構,但與實施提出了更多的責任完全在比較新的與舊的領 導模式。 “整個模型的基礎是地方單位和部門獲得的權力和責任的領域運行。這個代表團的責任,必須插入一個整體的 角度如果個人同意的新框架。 ” 肯尼思豪格, Telenor 公司 目標和控制 Telenor 公司會動態報告沒有發生一起幾個層次和多層面,而不僅僅是資本,包括內部和外部的基準。 “在平等的基礎上與其他電信公司,我們廣泛的內部和外部的基準。我們為基準的相應的播放器在每一個國 家,除了國內企業之間的基準情況下,這是自然的。我們 庫存沒有內部排名表相應瑞典商業,但是,我們使 用更多的作為基準的信息基礎與既定的目標。然而,我們將看看機會採取向前邁出了一步。“ 豪格, Telenor 公司 規劃 Telenor 是同一個滾動五個季度的預測,包括財務和非財務指標。滾動預測是每季度更新的陪同下,一項為期 三年的前景是每年修訂一次。 頁7
  8. 8. 資源 而不是自上而下和年度預算編制過程中, Telenor 公司動態分配資源密切相關的戰略方向,組織動產任何時候 採 取 的 。 但 是 , 這 種 心 態 已 經 在 電 信 之 前 , 除 了 預 算 編 制 , 執 行 工 作 開 始 於 2006 年 秋 季 。 “我們仍然有地方權力的措施,限制使用和費用使用投資委員會,審議了重大投資。這是沒有改變以往政府。 我們還必須考慮的項目和他們的盈利能力。此前,從來沒有這樣的投資委員會根據已知的好項目,完全是因為 預算用完為止。因此可以說,我們不 不再經營清潔預算模式,因為我們有一個政府已經要素挑戰既定的預。“ 肯尼思豪格, Telenor 公司 實施成功因素 “ 我們已經做出了我們的一些思考如何將成功的因素,以便執行。說到高級錨是很重要的重點,從首席執行 官,首席財務官,人力資源,除了市場和技術,但它使錯誤 的實施。這是一個千載難逢的機遇為企業更新和 調整其管理和整個領導層必須重新思考如何能夠最好地改變自己的公司。我們強調全面和綜合的辦法,涉及各 個方面 的管理。從戰略和野心,以行動計劃和預測,業務審查,專業知識,並結束鼓勵和獎勵。此外,我們 側重於在運行通過沒有設計管理,而且是最大的挑戰是,所有你 需要通過一個態度有關如何不斷作出決定。 這顯然不會發生在一個日曆年,但或許從長遠來看。我們認為這是一個持續的變化,也選擇的名稱走向充滿活 力的內部資 源的項目。這並非單純的財務項目,以確保執行不最終季度預算變相在預測過程。最後,重要的 是要區分什麼是戰略/野心,什麼是預測,它是不容易的。這些預測 不應該具有約束力的有關規定是什麼,也 不是接受的需求,未來期間。預測應當切合實際,但戰略應雄心勃勃。要設計一個模型,在此獲得的方式是很 困難的。“ 肯尼思豪格, Telenor 公司 頁8
  9. 9. 資源 在線資源( 2008 年 2 月 27 日訪問) : • Rønning, Håkon Mathias; Ervik, Andreas Lysne: “Implementering av beyond budgeting : en kvalitativ studie av Handelsbanken, StatoilHydro og Telenor sin implementering av beyond budgeting”: http://hdl.handle.net/2330/1970 • Jason Karaian (CFO Europe): “Go with the flow”: http://www3.cfo.com/article.cfm/9935438/2/c_2984364?f=archives http://www.telenor.com (all subpages) • 圖片(瀏覽 2008 年 2 月 27 日) : • http://telenor.com/en/resources/images/Telenor-host-ute04_tcm28-30128.jpg (Telenor) 許可 This paper except all logos and the front cover picture (Telenor HQ) is licensed under a Creative Commons BY-SA License. Credit: quot;Telenor, International Center for Outperformance (www.intco.org)quot; within the reference list 頁9

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