Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Peru: Person-to-person transfers as a use case to increase Bim’s customer base and transactions


Published on

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

Peru: Person-to-person transfers as a use case to increase Bim’s customer base and transactions

  1. 1. WWW.BETTERTHANCASH.ORG  PERSON‐TO‐PERSON  TRANSFERS  AS A USE CASE to Increase Bim’s Customer Base  and Transactions April 2018 
  2. 2. KEY ACTIVITIES 2 • Interviewed 19  representatives from  9 financial institutions  supporting Bim • Conducted 6 working  sessions with Pagos Digitales Peruanos (PDP)  and Better Than Cash  Alliance working team,  as well as external digital  finance experts • Field visit with end‐ users in San Juan de  Lurigancho, Lima’s  most populous district • Facilitated workshop with  PDP Operating Committee  on September 21st • 3 P2P interventions were  selected by the committee  (of 6 proposed) • Strategic partner identified  for 2 of the 3 pilots  • Developed an  implementation plan  and conducted a cost‐ benefit analysis for  each intervention • Prepared final presentation  to PDP leadership  November 3rd • Final report  currently undergoing  approval process EVALUATE Current Situation SELECT Interventions DESIGN  Implementation  DEVELOP Final Report
  3. 3. 3 Bim’s revolutionary model achieved major milestones early,  amid a promising yet difficult environment  PROGRESS TO DATE Challenging circumstances... …were overcome by PDP • Gained buy‐in from top banking  executives, resulting in joint investments  and a commitment to an unprecedented  “cooperation” model in the world  • Achieved interoperability across banks in  a highly competitive environment • Created partnerships and interoperability  with the 3 major telecom networks • Secured access to Banco de la Nación’s ATM and agent network, vastly expanding  reach to underserved populations • Expanded infrastructure and ecosystem  to create more access points for users • Peru’s fragmented and competitive  mobile and banking sectors made it  difficult for a national mobile‐banking  strategy to take hold • Previous attempts by banks to launch  individual digital wallets had limited success, and few targeted the un‐ or under‐banked • Upon the launch of Modelo Peru and PDP,  there was not an extensive or trusted  CI/CO network available to users 
  4. 4. ≠ 4 PDP’s roll‐out strategy, influenced by an incomplete network,  has created confusion and an inconsistent user experience CURRENT SITUATION Current User Experience Lack of a consistent message  or experience for both the user  and the agent PDP has yet to identify a  consistent user need to drive  transaction volume or to  maintain a positive balance  in the digital wallet While initial cooperation  between key partners was  integral, we now see varying  levels of ongoing commitment (Oct 2017) USUARIO Cash Out P2B P2P / P2B P2P (POS) G2P
  5. 5. ≠ 5 PDP should adjust its strategy to focus on the end‐user and  invest in key enablers prior to expanding functionality  STRATEGIC RECOMMENDATIONS Simplify the user experience Reinforce the network available  to users through key  partnerships  Once the product gains traction,  expand services and  functionality Throughout the process: Invest  time and resources building out  key facilitators
  6. 6. 6 Identified recurrent  user need Partners provided  continued  financial support Strong  marketing  and product  awareness Agents are  well trained  and motivated GLOBAL CASE STUDIES Success Factors  Strategy was focused on a  specific user need, identified  after years of market research  and trial/error Agent experience, motivation,  and training has been  instrumental to scalable success  Success was realized after years  of patience and flexibility from  key sponsors and partners Finally, a strong marketing  campaign helped drive brand  and product awareness 
  7. 7. SIMPLIFYING THE USER EXPERIENCE 7 Identify an Attractive Market Define Target Customer Segments  Understand Customers’ Needs Define Solution Develop Go‐To‐Market Strategy
  8. 8. 8 Source: Encuesta Nacional de Hogares del INEI  IDENTIFY AN ATTRACTIVE MARKET Evaluating the P2P market in Peru INTERNAL REMITTANCES MARKET REMITTANCE FLOWS • Internal remittances have grown 16% since 2009 to an  estimated  BILLION USD (S/ 3,500 M) in 2013 • 30% of homes receive internal remittances,  a vast majority receive them regularly • That being said, ONLY of Peruvians have sent or  received money through the formal financial system • Additionally,  OF REMITTANCES RECIPIENTS  ARE WOMEN — 61% of which are 45 years of age or older • 87%  OF REMITTANCES FLOW FROM INSIDE  THE COUNTRY • Remittances flow toward departments experiencing  emigration (where families of migrants remain) • Departments with highest migrant flows and,  therefore, greatest remittance potential include:  Apurímac, Amazonas, Cajamarca, y Puno • Average remittances: US  (S/ 149) IN URBAN  AREAS and US  (S/ 45) IN RURAL AREAS
  9. 9. 9 Internal peer‐to‐peer transfers represent an attractive market – This can be achieved without cannibalizing the existing transfer market; rather, it focuses  on transfer transactions realized outside the formal financial services sector.  – The existing fragmentation and informality of this market provides an opening for PDP. To capitalize on this opportunity, PDP must develop a disciplined business strategy – Given the strongly developed perceptions and habits of the target population, PDP should focus  on individual customer segments, identify their pain points and financial needs, and develop  a go‐to‐market plan specifically addressing those needs. After careful evaluation of various customer segments,  the following six were presented as high‐potential segments  DEFINE TARGET CUSTOMER SEGMENTS  Highly Attractive Quick Hits Possibly Attractive  Low Priority Feasibility Private Bank Value  Added  Private  Bank Young Professional G2P Recipients Banked Population paying for services (e.g.. House staff) Merchants University Students Victims of Natural Disasters PRIVATE BANK PERSPECTIVE Value  Added  User  Highly Attractive Banked Population  paying for services  (e.g. House staff) Merchants Victims of  Natural Disasters  Possibly Attractive  Low Priority  Feasibility PDP Young  Professional G2P Recipients Quick Hits University Students  PDP PERSEPCTIVE
  10. 10. 10 To unleash the potential of P2P transfers, three pilots with specific  segments and unique financial inclusion drivers were defined  UNDERSTAND CUSTOMER NEEDS PILOT RATIONALE POTENTIAL IMPACT UNIVERSITY  STUDENT RURAL FARMER MERCHANT • Students receiving a  government scholarship • Recurring digital disbursement  can serve as a catalyst for P2P • Farmer experiencing weather‐ induced crop loss • Digital disbursement of  insurance creates easy access to  funds available for transfers • Small and medium enterprises  densely concentrated in a Lima  emporium • Transact informally, mostly  through cash • Young, digital, and more likely to be early adopters • Can become profitable clients for banks upon graduation  and employment  • Many come from poor, rural families, providing a critical  urban‐rural link • Have pressing need to send/receive money to/from home • Vulnerable population, mostly outside the financial  system, with pressing financial needs • Direct alignment with key government initiatives and,  therefore, increased pilot viability  • High users of national remittances, with as many as 30%  receiving remittances regularly (mostly through informal  channels) • Geographic concentration of merchants, facilitating  outreach, education, and creation of “mini‐ecosystem” • Central point of value chain, interacting frequently with  clients and providers • Can serve as catalyst for further mobile transactions  including P2B, B2B, and B2G • Initial phase could add more  than 6,000 monthly transactions • This would amount to over US  $46,000 moving through Bim • Initial phase could add more  than 3,000 monthly transactions • This would amount to over US  $24,000 moving through Bim • Initial phase could add more  than 10,000 monthly  transactions • This would amount to over US  $160,000 moving through Bim
  11. 11. 11 The team defined a detailed roadmap to follow which would enable PDP to  develop and iterate upon the appropriate solutions and go‐to‐market strategy DEFINE SOLUTION Segment  identification;  preliminary  cost‐benefit  analysis Detailed  customer  segment  research Establish agent network and incentive mechanism Iterate / adjust pilot based on learnings and metrics Active contact and feedback from target usersActive contact and feedback from target users Identify risks and barriers Identify risks and barriers  Establish working teamEstablish working team Establish key partnerships  Communication and awareness efforts targeting segment  Week 1 Weeks 2‐4 Weeks 3‐6 Weeks 7‐19 Months 1‐2 Months 3‐4 Develop strategy  Design a user / agent  experience Develop and implement the  pilots Scale pilot and launch  communication strategy Monitoring and evaluation  Implement pilot
  12. 12. 12 In order to capitalize on the momentum, PDP should line up critical  partnerships quickly and mobilize on the selected pilots NEXT STEPS CONFIRM COMMITMENT OF  human and financial resources  from partners November ‐ December DESIGN : Beca 18 January – February  March ‐ April Implementation: Beca 18 DESIGN : Gamarra  Implementation : Gamarra DESIGN: Seguro Agrario Implementation Key Milestones CONDUCT SITE VISITS,  INTERVIEWS, AND WORKSHOPS  with target users ADJUST STRATEGY/MESSAGING  and develop communication plan ESTABLISH NETWORK of  access points for pilot users ESTABLISH CRITICAL  PARTHERNSHIPS with third‐ parties (e.g. PRONABEC, La  Positiva, etc.) May ‐
  13. 13. @ B E T T E R T H A N _ C  A S H  / B E T T E R T H A N C A S H A L L I A N C E / B E T T E R – T H A N – C A S H – A L L I A N C E