Gcia op (u8)

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Gcia op (u8)

  1. 1. Gerencia de Operaciones Unidad 8 – Administración de proyectos
  2. 2. Contenido <ul><li>Perfil de una compañía global: Bechtel Group </li></ul><ul><li>Importancia de la administración de proyectos </li></ul><ul><li>Planeación del proyecto </li></ul><ul><ul><li>El gerente del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructura de desglose del trabajo </li></ul></ul><ul><li>Programación del proyecto </li></ul>
  3. 3. Contenido <ul><li>Control del proyecto </li></ul><ul><li>Técnicas de administración de proyectos: PERT y CPM </li></ul><ul><ul><li>Marco de trabajo de PERT y CPM </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagramas de redes y sus enfoques </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo de actividades en nodos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo de actividades en las flechas </li></ul></ul>
  4. 4. Contenido <ul><li>Determinación del programa del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Pasada hacia adelante </li></ul></ul><ul><ul><li>Pasada hacia atrás </li></ul></ul><ul><ul><li>Cálculo del tiempo de holgura e identificación de la (s) ruta (s) crítica (s) </li></ul></ul><ul><li>Variabilidad de los tiempos de las actividades </li></ul><ul><ul><li>Tres estimaciones de tiempo en PERT </li></ul></ul><ul><ul><li>Probabilidad de terminar el proyecto </li></ul></ul>
  5. 5. Contenido <ul><li>Intercambio costo – tiempo y aceleración del proyecto </li></ul><ul><li>Una crítica a PERT y CPM </li></ul><ul><li>Uso del MS Project para administrar proyectos </li></ul><ul><ul><li>Creación de un proyecto con MS Project </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento del avance y manejo de costos usando MS Project </li></ul></ul>
  6. 6. Objetivos de aprendizaje <ul><li>Crear una estructura de desglose del trabajo </li></ul><ul><li>Dibujar redes de AOA y AON </li></ul><ul><li>Completar las pasadas hacia adelante y hacia atrás para un proyecto </li></ul><ul><li>Determinar su ruta crítica </li></ul>Al concluir la unidad, usted será capaz de:
  7. 7. Objetivos de aprendizaje <ul><li>Calcular la varianza para los tiempos </li></ul><ul><li>Acelerar un proyecto </li></ul><ul><li>Usar el software MS Project para crear un proyecto </li></ul>
  8. 8. Bechtel Group <ul><li>Construcción de 26 centros de distribución masiva en tan sólo dos años para la compañía de Internet Webvan Grupo ($ 1 mil millones) </li></ul><ul><li>La construcción de 30 centros datos de alta seguridad en el mundo los de Equinix, Inc. ($ 1,2 mil millones) </li></ul><ul><li>Construcción y ejecución de la línea ferroviaria entre Londres y el eurotúnel bajo el Canal de la Mancha </li></ul><ul><li>(4.600 millones de dólares) </li></ul><ul><li>Desarrollo de un oleoducto desde la región del Mar Caspio hasta Rusia (850 millones de euros. </li></ul><ul><li>Ampliación del Aeropuerto de Dubai en Emiratos Árabes Unidos (650 millones de dólares) y el aeropuerto internacional de Miami (2.000 millones de dólares) </li></ul>
  9. 9. Bechtel Group <ul><li>Construcción de planta de gas natural en Yemen </li></ul><ul><li>$2 mil millones) y en Trinidad, Indias occidentales ($1.000 millones de dólares) </li></ul><ul><li>Building a new subway for Athens, Greece ($2.6 billion) </li></ul><ul><li>Construcción de una línea de conducción de gas natural en Tailandia ($700 millones) </li></ul><ul><li>Construcción de 30 plantas para iMotors.com, una compañía que vende automóviles reparados en línea ($300 millones de dólares) </li></ul><ul><li>Construcción de una carretera para unir el norte y el sur de Croacia ($303 millones.) </li></ul>
  10. 10. Importancia de la Administración de proyectos <ul><li>Proyecto Windows Vista deMicrosoft : </li></ul><ul><ul><li>Cientos de programadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Millones de líneas de código </li></ul></ul><ul><ul><li>Costó cientos de millones de dólares para ser entregado a tiempo. </li></ul></ul><ul><li>Proyecto Hard Rock Caf e Rockfest : </li></ul><ul><ul><li>Recibe más de 100.000 fans </li></ul></ul><ul><ul><li>Se empieza a planificar 9 meses antes. </li></ul></ul>
  11. 11. <ul><li>Una sola unidad. </li></ul><ul><li>Con muchas actividades relacionadas </li></ul><ul><li>Difícil planificación de la producción y control de inventario </li></ul><ul><li>Equipamiento general de maquinarias </li></ul><ul><li>Alta cualificación de los trabajadores </li></ul>Características de los proyectos
  12. 12. Ejemplos de proyectos <ul><li>Construcción de edificios </li></ul><ul><li>Proyectos de </li></ul><ul><li>investigación </li></ul>
  13. 13. Fases de la administración de proyectos <ul><li>Planeación – incluye el establecimiento de metas, definición del proyecto, organización del equipo </li></ul><ul><li>Programación - relaciona a la gente, el dinero y suministros con actividades específicas y las actividades entre sí </li></ul><ul><li>Control – supervisión de recursos, costos calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes, asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y el tiempo. </li></ul>
  14. 14. Actividades de la administración de proyectos <ul><li>Planeación </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Desglose horario del trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Organización </li></ul></ul><ul><li>Programación </li></ul><ul><ul><li>Actividades del proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Tiempos de inicio y fin </li></ul></ul><ul><ul><li>Redes </li></ul></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><ul><li>Monitoreo, comparación, revisión, acción </li></ul></ul>
  15. 15. Planeación, Programación, y Control del Proyecto Figura 1 Antes del Inicio del proyecto Durante el proyecto proyecto Línea de tiempo
  16. 16. Planeación, Programación, y Control del Proyecto Figura 1 Antes del proyecto Inicio Durante Línea de tiempo
  17. 17. Planeación, Programación, y Control del Proyecto Figura 1 Antes del proyecto Inicio del proyecto Durante el proyecto Línea de tiempo
  18. 18. Planeación, Programación, y Control del Proyecto Figura 1 Antes Inicio Durante Línea de tiempo
  19. 19. Planeación, Programación, y Control Figura 1 Antes Inicio Durante Línea de tiempo Presupuestos Reporte de actividades atrasadas Informe de actividades incompletos Tiempos/costos estimados Presupuestos Planos de ingeniería Diagramas del flujo de efectivo Detalle de la disponibilidad de materiales CPM/PERT Diagrama de Gantt Diagrama Milestone Flujo de fondos
  20. 20. <ul><li>Establecimiento de objetivos </li></ul><ul><li>Definición del proyecto </li></ul><ul><li>Creación de la estructura de desglose del trabajo </li></ul><ul><li>Determinación de recursos </li></ul><ul><li>Formación de la organización </li></ul>Planeación del proyecto
  21. 21. <ul><li>A menudo se determina la estructura temporal </li></ul><ul><li>Emplea especialistas en toda la empresa </li></ul><ul><li>La encabeza el gerente del proyecto </li></ul><ul><ul><li>Coordina las actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitorea horarios y costos </li></ul></ul><ul><li>Permanente Estructura denominada </li></ul><ul><li>“ matrix organizacional” </li></ul>Organización del proyecto
  22. 22. Ejemplo de un proyecto de organización Figura 2 Ingeniero de pruebas Ingeniero mecánico Proyecto 1 Gerente del proyecto Técnico Tecnico Proyecto 2 Gerente del proyecto Ingeniero eléctrico Ingeniero en computación Marketing Finanzas Recursos humanos Diseño Adm de la alidad Producción President
  23. 23. La organización del proyecto funciona mejor cuando: <ul><li>El trabajo puede ser definido con un objetivo específico y la fecha límite </li></ul><ul><li>El trabajo es único o algo desconocido para la organización existente </li></ul><ul><li>El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas que requieren conocimientos especializados </li></ul><ul><li>El proyecto es temporal pero crítico para la organización </li></ul><ul><li>Los recortes de proyectos a través de líneas de organización. </li></ul>
  24. 24. Matriz organizacional Marketing Operaciones Ingeniería Finanzas Proyecto1 Proyecto2 Proyecto3 Proyecto4
  25. 25. El papel del administrador del proyecto Muy visibles Responsable de asegurar que : <ul><li>Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. </li></ul><ul><li>El proyecto se presenta dentro del presupuesto </li></ul><ul><li>El proyecto cumple con los objetivos de calidad. </li></ul><ul><li>Las personas asignadas al proyecto reciben la motivación, dirección, e información </li></ul>
  26. 26. El papel del administrador del proyecto Muy visibles Responsable de asegurar que : Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. El proyecto se presenta dentro del presupuesto El proyecto cumple con los objetivos de calidad. Las personas asignadas al proyecto reciben la motivación, dirección, e información Los jefes de proyecto deben ser : <ul><li>Buenos entrenadores </li></ul><ul><li>Buenos administradores </li></ul><ul><li>Capaz de organizar las actividades de una variedad de disciplinas </li></ul>
  27. 27. Cuestiones éticas <ul><li>Manipulación de las licitaciones - divulgación de información confidencial para dar algunos licitadores una ventaja injusta </li></ul><ul><li>&quot;Bajo bolas&quot; contratistas - tratar de &quot;comprar&quot; el proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de renegociar o cortar las esquinas </li></ul><ul><li>Soborno - especialmente en proyectos internacionales </li></ul><ul><li>Gastos de relleno en cuenta </li></ul><ul><li>Uso de materiales de segunda </li></ul><ul><li>Comprometer las normas de salud y seguridad </li></ul><ul><li>Retención de la información necesaria </li></ul><ul><li>No admitir el fracaso del proyecto </li></ul>
  28. 28. Desglose de la estructura Nivel <ul><li>Proyecto </li></ul><ul><li>Principales tareas </li></ul><ul><li>Subtareas en las principales tareas </li></ul><ul><li>Actividades (o paquetes de trabajo) que se completarán </li></ul>
  29. 29. Desglose de la estructura Figura 3 Nivel ID Nivel Número Actividad 1 1.0 Desarrollo y lanzamiento del sistema operativo Windows Vista 2 1.1 Desarrollo de interfases gráficas 2 1.2 Asegurar la compatibilidad con versiones anteriores de Windows 3 1.21 Compatibilidad con Windows ME 3 1.22 Compatibilidad con Windows XP 3 1.23 Compatibilidad con Windows 2000 4 1.231 Aseguramiento de la capacidad para importar archivos
  30. 30. Programación del proyecto <ul><li>Identificación de relaciones </li></ul><ul><li>de precedencia. </li></ul><ul><li>Secuencia de actividades </li></ul><ul><li>Determinación de tiempos de actividad y costos </li></ul><ul><li>Esstimación de materiales y mano de obra </li></ul><ul><li>Determinación de actividades críticas. </li></ul>
  31. 31. Propósitos de la programación de proyectos <ul><li>Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo </li></ul><ul><li>Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. </li></ul><ul><li>Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. </li></ul><ul><li>Ayuda a emplear de mejor manera a las personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella críticos. </li></ul>
  32. 32. Técnicas de programación <ul><li>Asegúrese de que todas las actividades están previstas para ….. </li></ul><ul><li>Su desempeño de actuación se explica para …. </li></ul><ul><li>Registre el tiempo de estimación de las actividades </li></ul><ul><li>Tiempo total de desarrollo del proyecto </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Diagrama de Gantt </li></ul><ul><li>Método del camino crítico (CPM) </li></ul><ul><li>Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT) </li></ul>Técnicas de administración de proyectos
  34. 34. Un simple diagrama de Gantt Tiempo (meses) J F M A M J J A S Diseño Prototipo Test Revisión Producción
  35. 35. Servicio para A Delta Jet Figura 4 Para una parada de 40 minutos en tierra, antes de un nuevo viaje. Pasajeros Equipaje Combustible Carga y correo Servicio a la cocina Servicios sanitarios Agua potable Limpieza de cabina Carga y correo Servicio de vuelo Personal operativo Equipaje Pasajeros Descenso Entrega de equipaje Descarga contenedores Bombeo Inyección agua al motor Descarga contenedor Puerta ppal de cabina Puerta delantera cab. Delantero, central, tras. Carga Sección de 1ra clase Sección económica Carga contenedor/suministr Revisión cabina/cocina Recepción pasajeros Revisión del avión Carga Abordaje 0 10 20 30 40 Tiempo, Minutos
  36. 36. Informes de control del proyecto <ul><li>Desgloses detallados de gastos para cada tarea </li></ul><ul><li>Total del programa curvas de trabajo </li></ul><ul><li>Tablas de los costos de distribución </li></ul><ul><li>costos de funcionamiento y resúmen de horas </li></ul><ul><li>Las materias primas y previsiones de gastos </li></ul><ul><li>Informes de variaciones </li></ul><ul><li>Informe de reportes de tiempo </li></ul><ul><li>Informe sobre la situación del trabajo </li></ul>
  37. 37. <ul><li>Técnicas de redes </li></ul><ul><li>Desarrolladas en 1950’s </li></ul><ul><ul><li>CPM por DuPont para una planta química (1957) </li></ul></ul><ul><ul><li>PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de Estados Unidos, por misiles Polaris (1958 ) </li></ul></ul><ul><li>Considere la posibilidad de relaciones de precedencia y las interdependencias </li></ul><ul><li>Cada uno utiliza una estimación diferente de los tiempos de actividad </li></ul>PERT and CPM
  38. 38. Seis pasos PERT & CPM <ul><li>Definir el proyecto y preparar la estructura de división del trabajo </li></ul><ul><li>Desarrollar las relaciones entre las actividades - decidir qué actividades deben preceder y que debe seguir a los demás </li></ul><ul><li>Dibuje la red que conecta todas las actividades </li></ul>
  39. 39. Seis pasos PERT & CPM <ul><li>Asignar tiempo y / o estimaciones de costos para cada actividad </li></ul><ul><li>Calcule el camino con el tiempo más largo a través de la red - esto se conoce como la ruta crítica </li></ul><ul><li>Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto </li></ul>
  40. 40. Preguntas sobre PERT & CPM <ul><li>¿Cuándo se completará el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las tareas o actividades críticas del proyecto (las que pueden retrasarse)? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las actividades no críticas? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica? </li></ul><ul><li>Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa? </li></ul>
  41. 41. Pregunta sobre PERT & CPM 6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada? 7. ¿Se disponede suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? 8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?
  42. 42. Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA Actividad en Significado de Actividad en las Nodos (AON) la Actividad flechas (AOA) Figura 5 A ocurre antes que B, que ocurre antes que C (a) A B C B A C A y B debe terminar antes que C pueda iniciar (b) A C C B A B B y C no pueden iniciar asta que A se complete (c) B A C A B C
  43. 43. Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA Figura 5 Actividad en Significado de Actividad en las Nodos (AON) la Actividad flechas (AOA) C y D no pueden iniciar hasta que A y B se completen (d) A B C D B A C D C no puede iniciar si A y B no terminaron; D no inicia hasta que B se complete. En AOA se introduce una actividad ficticia (e) C A B D Dummy (ficticia) A B C D
  44. 44. Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA Figura 5 Actividad en Significado de Actividad en las Nodos (AON) la Actividad flechas (AOA) B y C no pueden iniciar hasta que termine A . D no se inicia si B y C no terminan. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AOA. (f) A C D B A B C D Dummy (ficticia)
  45. 45. Ejemplo AON Para una industria del papel. Actividades y Predecesoras Tabla 1 F, G Inspeccionar y probar H D, E Instalar dispositivo para aire contaminado G C Instalar sistema de control de polución F C Construir horno de alta temperatura E A, B Vaciar concreto e instalar marco D A Constuir pila de recolección C — Modificar pisos y techos B — Construir componentes internos A Predecesoras Immediatas Descripción Actividad
  46. 46. Red inicial AON para una industria del papel Figura 6 A Start B Actividad inicial Actividad A (Construir componentes internos) Actividad B (Modificar techos y Pisos)
  47. 47. Red inicial AON para una industria del papel Figura 7 C D A Start B Actividad A precede Actividad C Actividades A y B preceden actividad D
  48. 48. Red AON para una industria del papel Figura 8 G E F H C A Inicio D B Las flechas muestran las relaciones de precedencia
  49. 49. Red AON para una industria del papel Figura 9 H (Inspección/ Test) 7 Actividad ficticia 6 F (Instalar controles) E (Construir horno alta temperatura) G (Instalar dispositivo para aire contamido) 5 D (Vaciar concreto e instalar marco) 4 C ( Construir pila recolección ) 1 3 2 B (Modificar techos y pisos) A (Constuir componentes internas)
  50. 50. Determinación del cronograma del proyecto <ul><li>La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red. </li></ul><ul><li>La ruta crítica es la que tiene el menor tiempo en el cual el proyecto puede ser completado. </li></ul><ul><li>Si en la ruta crítica una actividad se demora, provoca la demora del proyecto. </li></ul><ul><li>Las actividades en la ruta crítica no tienen holgura. </li></ul>Realizar un análisis del camino crítico
  51. 51. Determinación del cronograma del proyecto Tabla 2 Realizar un análisis del camino crítico Actividad Descripción Tiempo (sem) A Construir componentes internos 2 B Modificar pisos y techos 3 C Construir pila de recolección 2 D Vaciar concreto e instalar marco 4 E Construir horno de alta temperatura 4 F Instalar sistema control polución 3 G Instalar dispositivo para aire contam, 5 H Inspección y prueba 2 Tiempo Total (semanas) 25
  52. 52. Determinación del cronograma del proyecto Realizar un análisis del camino crítico Table 3.2 Activity Description Time (weeks) A Build internal components 2 B Modify roof and floor 3 C Construct collection stack 2 D Pour concrete and install frame 4 E Build high-temperature burner 4 F Install pollution control system 3 G Install air pollution device 5 H Inspect and test 2 Total Time (weeks) 25 Inicio más cercano (ES) = fecha más temprana en que puede comenzar una actividad, asumiendo que todos los predecesores se han completado Final más cercano (EF) = fecha más temprana en que una actividad se puede acabar Inicio más lejano (LS) = última fecha en que una actividad puede empezar el fin de no demorar el tiempo para completar del todo el proyecto Final más lejano (LF) = último momento en que una actividad tiene que ser trabajada de forma que no se demore el tiempo para completar todo el proyecto
  53. 53. Determinación del programa del proyecto Figura 10 Realizar un análisis del camino crítico A Nombre o símbolo de la actividad Inicio más cercano ES Terminación más cercano EF Inicio más lejano LS Terminación más lejano LF Duración de la Actividad 2
  54. 54. Pasada hacia adelante Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes Regla del tiempo de inicio más cercano : <ul><li>Si una actividad sólo tiene un único predecesor inmediato , su ES es igual a la EF de su predecesora. </li></ul><ul><li>Si una actividad tiene precedentes múltiples, su ES es el máximo de todos los valores EF de sus precedentes. </li></ul>ES = Máx {EF de todos los precedentes inmediatos}
  55. 55. Pasada hacia adelante Regla de la terminación más cercana : <ul><li>El tiempo de terminación más cercano (EF) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (ES) más la duración de la actividad. </li></ul>EF = ES + Tiempo de actividad Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes
  56. 56. ES/EF Red para una industria del papel Inicio 0 0 ES 0 EF = ES + Tiempo de actividad
  57. 57. ES/EF Red para una industria del papel Start 0 0 0 A 2 2 EF de A = ES de A + 2 0 ES de A
  58. 58. ES/EF Red para una industria del papel B 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 3 EF de B = ES de B + 3 0 ES de B
  59. 59. ES/EF Red para una industria del papel C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0
  60. 60. ES/EF Red para una industria del papel 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 D 4 3 = Max (2, 3)
  61. 61. ES/EF Red para una industria del papel D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0
  62. 62. ES/EF Red para una industria del papel Figura 11 E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0
  63. 63. Paso hacia atrás Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrás Regla del tiempo de terminación más lejano: <ul><li>Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su LF es igual al LS de la actividad que lo sigue inmediatamente </li></ul><ul><li>Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas las actividades que la siguen inmediatamente. </li></ul>LF = Mín {LS de todas las actividades inmediatas que la siguen}
  64. 64. Paso atrás Regla del tiempo de inicio más lejano: <ul><li>El tiempo de inicio más lejano (LS) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano (LF) y su tiempo de actividad </li></ul>LS = LF – Tiempo de actividad Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrás
  65. 65. LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 LF = EF del Proyecto 15 13 LS = LF – Tiempo actividad
  66. 66. LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 LF = Min(LS de seguir la actividad) 10 13
  67. 67. LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 10 13 8 13 4 8 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 LF = Min (4, 10) 4 2
  68. 68. LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 10 13 8 13 4 8 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 4 2 8 4 2 0 4 1 0 0
  69. 69. Cálculo del tiempo de holgura Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades es más fácil calcular el tiempo de holgura o tiempo libre. <ul><li>La holgura es el período que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto </li></ul>Holgura = LS – ES o Holgura = LF – EF
  70. 70. Cálculo de tiempos de holgura Tabla 3 Inicio Final Inicio Final En + cercano + cercano + lejano + lejano Holgura Ruta Actividad ES EF LS LF LS – ES Crítica A 0 2 0 2 0 Sí B 0 3 1 4 1 No C 2 4 2 4 0 Sí D 3 7 4 8 1 No E 4 8 4 8 0 Sí F 4 7 10 13 6 No G 8 13 8 13 0 Sí H 13 15 13 15 0 Sí
  71. 71. Ruta Crítica para Papelera Campanita E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 10 13 8 13 4 8 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 4 2 8 4 2 0 4 1 0 0
  72. 72. ES – EF Gráfica de Gantt Para Papelera Campanita A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construir pila de recolección D Vaciar concreto e instalar marco E Construir horno de alta temperatura F Instalar sistema de control de polución G Instalar dispositivos para la polución del aire H Inspeccionar y probar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
  73. 73. ES – EF Gráfica de Gantt para Papelera Campanita A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construir pila de recolección D Vaciar concreto e instalar marco E Construir horno de alta temperatura F Instalar sistema de control de polución G Instalar dispositivos para la polución del aire H Inspeccionar y probar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
  74. 74. <ul><li>CPM asume que sabemos estimar un tiempo fijo para cada actividad y no hay variabilidad en los tiempos de actividad. </li></ul><ul><li>PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir la variabilidad. </li></ul>Variabilidad en los tiempos de actividad
  75. 75. <ul><li>Son requeridas tres estimaciones de tiempo en PERT </li></ul><ul><ul><li>Optimista (a) – si todo va según lo previsto </li></ul></ul><ul><ul><li>Pesimista(b) – se asumen una condición muy desfavorable </li></ul></ul><ul><ul><li>Más probable (m) – estimación más realista del tiempo para finalizar una actividad. </li></ul></ul>Variabilidad en los tiempos de actividad
  76. 76. <ul><li>Estimación siguiendo la distribución BETA </li></ul>Variabilidad en los tiempos de la actividad Tiempo esperado: Varianza del tiempo: t = ( a + 4 m + b )/6 v = [( b – a )/6] 2
  77. 77. <ul><li>Estimación siguiendo distribución beta </li></ul>Variabilidad en los tiempos de la actividad Expected time: Variance of times: t = ( a + 4 m + b )/6 v = [( b − a )/6]2 Figura 12 Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra > b Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra < a Probabilidad Tiempo optimista (a) Tiempo más probable (m) Tiempo pesimista (b) Tiempo de la actividad
  78. 78. Calculando la Varianza Tabla 4 Más Tiempo Optimista Probable Pesimista Esperado Varianza Actividad a m b t = ( a + 4 m + b )/6 [(b – a)/6] 2 A 1 2 3 2 .11 B 2 3 4 3 .11 C 1 2 3 2 .11 D 2 4 6 4 .44 E 1 4 7 4 1.00 F 1 2 9 3 1.78 G 3 4 11 5 1.78 H 1 2 3 2 .11
  79. 79. Probabilidad de terminación del proyecto La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades críticas  2 = Varianza del proyecto =  ( varianza de actividades en camino crítico ) p
  80. 80. Probabilidad de terminación del proyecto La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades críticas Varianza del proyecto  2 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11 Desviación Std del proyecto  p = ∑ varianza del proyecto = 3.11 = 1.76 semanas p
  81. 81. Probabilidad de terminación del proyecto PERT hace dos supuestos más: <ul><li>Los tiempos totales de finalización del proyecto siguen una distribución de probabilidad normal </li></ul><ul><li>Los tiempos de la actividad son estadísticamente independientes </li></ul>
  82. 82. Probabilidad de terminación del proyecto Desviación estándar = 1.76 semanas Figura 13 15 Semanas (TIempo estimado de terminación)
  83. 83. Probabilidad de terminación del proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanas? Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada Z = – /  p = (16 sem – 15 sem )/1.76 = 0.57 Fecha Fecha esperada Entrega de finalización
  84. 84. Probabilidad de terminación del proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanas ? Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada Z = − /  p = (16 wks − 15 wks )/1.76 = 0.57 due expected date date of completion .00 .01 .07 .08 .1 .50000 .50399 .52790 .53188 .2 .53983 .54380 .56749 .57142 .5 .69146 .69497 .71566 .71904 .6 .72575 .72907 .74857 .75175 Del Apéndice I
  85. 85. Probabilidad de terminación del proyecto Figura 14 Tiempo Probabilidad (T ≤ 16 semanas) es 71.57% 0.57 desviaciones std 15 16 semanas semanas
  86. 86. Determinación del tiempo de terminación del proyecto Figura 15 Probabilidad de 0.01 Z Del Apéndice I Probabilidad de 0.99 2.33 desvios Standard 0 2.33
  87. 87. Variabilidad en el tiempo de terminación de rutas no críticas <ul><li>La variabilidad de los tiempos para las actividades en los caminos no críticos deben ser considerados al encontrar la probabilidad de terminar en un tiempo determinado. </li></ul><ul><li>Variación de la actividad no crítica puede ocasionar un cambio en la ruta crítica. </li></ul>
  88. 88. Lo que nos ha dado la administración de proyectos hasta ahora <ul><li>La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15 semanas. </li></ul><ul><li>Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo límite de 16 semanas. </li></ul><ul><li>Cinco actividades ( A, C, E, G, y H ) se encuentran en la ruta crítica. </li></ul><ul><li>Tres actividades ( B, D, F ) no son críticas y tiene incorporado cierto tiempo de holgura. </li></ul><ul><li>Se tiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminación de cada actividad </li></ul>
  89. 89. Intercambios Costo – Tiempo y aceleración del proyecto <ul><li>Que se atrase el proyecto con respecto al programa </li></ul><ul><li>Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. </li></ul>No es poco frecuente que el gerente se enfrente a alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: Al proceso por el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más barata posible se denomina aceleración del proyecto .
  90. 90. Factores a considerar al acelerar un proyecto <ul><li>La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible. </li></ul><ul><li>En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en el plazo previsto </li></ul><ul><li>El costo total de aceleración es el menor posible. </li></ul>
  91. 91. Pasos en la aceleración de un proyecto <ul><li>Usando los tiempos actuales de las actividades, hallar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas. </li></ul><ul><li>Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red: </li></ul>Costo acel. por período = (Costo Acel – Costo Normal) (Tpo Normal – Tpo Acel)
  92. 92. <ul><li>Si sólo existe una R.C., seleccionar la actividad que: </li></ul><ul><li>(a) todavía se puede acelerar, y </li></ul><ul><li>(b) el costo de aceleración total por periodo de todas las actividades sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo. Una actividad puede ser común a más de una ruta crítica </li></ul>Pasos en la aceleración de un proyecto
  93. 93. <ul><li>Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, detenerse; si no regresar al paso 2. </li></ul>Pasos en la aceleración de un proyecto
  94. 94. Aceleración del proyecto Tabla 5 Tiempo (Sem) Cost ($) Costo acel. Ruta Activity Normal Acelerado Normal Acelerado Por sem ($) Crítica? A 2 1 22,000 22,750 750 Sí B 3 1 30,000 34,000 2,000 No C 2 1 26,000 27,000 1,000 Sí D 4 2 48,000 49,000 1,000 No E 4 2 56,000 58,000 1,000 Sí F 3 2 30,000 30,500 500 No G 5 2 80,000 84,500 1,500 Sí H 2 1 16,000 19,000 3,000 Sí
  95. 95. Tiempos y Costos normales y de aceleración para la actividad B Figura 16 | | | 1 2 3 Tiempo (Sem) $34,000 — $33,000 — $32,000 — $31,000 — $30,000 — — Costo de la actividad Aceler. Normal Tiempo acel Tiempo Normal Costo Aceler Costo Normal Costo Acel sem = Costo acel –Costo Normal Tpo Normal – Tpo Acel = $34,000 – $30,000 3 – 1 = = $2,000/sem $4,000 2 sem
  96. 96. Ruta crítica y tiempos de holgura para Milwaukee Paper Figura 17 E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 10 13 8 13 4 8 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 4 2 8 4 2 0 4 1 0 0 H = 1 H = 1 H = 0 H = 6 H = 0 H = 0 H = 0 H = 0
  97. 97. Ventajas de PERT/CPM <ul><li>Útil para el control y programación de grandes proyectos </li></ul><ul><li>Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática. </li></ul><ul><li>Las redes gráficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto. </li></ul><ul><li>Análisis de la R. C. y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha. </li></ul>
  98. 98. Ventajas de PERT/CPM <ul><li>Documentación y gráficas del proyecto señalan quién es responsible de las distintas actividades. </li></ul><ul><li>Aplicable a una amplia variedad de proyectos. </li></ul><ul><li>Útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos. </li></ul>
  99. 99. <ul><li>Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. </li></ul><ul><li>Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. </li></ul><ul><li>Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. </li></ul><ul><li>Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las casi críticas deben supervisarse de manera cercana </li></ul>Limitaciones de PERT/CPM
  100. 100. Software para la Administración de Proyectos <ul><li>Hay varios paquetes popular para la gestión de proyectos </li></ul><ul><ul><li>Primavera </li></ul></ul><ul><ul><li>MacProject </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertmaster </li></ul></ul><ul><ul><li>VisiSchedule </li></ul></ul><ul><ul><li>Time Line </li></ul></ul><ul><ul><li>Microsoft Project </li></ul></ul>
  101. 101. Uso de Microsoft Project Programa 1
  102. 102. Uso de Microsoft Project Programa 2
  103. 103. Uso de Microsoft Project Programa 3
  104. 104. Uso Microsoft Project Programa 4
  105. 105. Uso de Microsoft Project Programa 5
  106. 106. Uso de Microsoft Project Programa 6
  107. 107. Uso de Microsoft Project Programa 7

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