Habilidadesgerenciale Steorias

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teorias y descripción de h.g

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Habilidadesgerenciale Steorias

  1. 1. HABILIDADES GERENCIALES
  2. 2. INTRODUCCIÓN <ul><li>Muchas organizaciones se sienten hoy presionadas por obtener resultados productivos que les permitan competir eficazmente en el mercado mundial. Parte de esta responsabilidad depende del desempeño de los niveles gerenciales, los cuales se enfrentan, no solamente a las exigencias de sus jefes, sino también al reto de obtener resultados a través de sus colaboradores. Esto exige que los gerentes sean más guías y participativos y menos controladores. </li></ul><ul><li>Por ello es comprensible que muchas organizaciones enfoquen su atención hacia la necesidad de desarrollar el talento de sus niveles gerenciales. </li></ul>
  3. 3. Objetivo General <ul><li>Dar a conocer a los participantes las competencias gerenciales que debe tener toda persona que se desempeñe o quiera desempeñarse como gerente dentro de una organización con el fin de incrementar sus conocimientos en el área. </li></ul>
  4. 4. Estructura Instruccional <ul><li>La estrategia adoptada para el desarrollo de este curso contempla un temario descriptivo de aspectos específicos fundamentados por autores representativos, que ofrecen elementos esenciales para la interpretación, racionalización y análisis de la práctica del liderazgo gerencial y la responsabilidad. </li></ul>
  5. 5. El Arte de Dirigir <ul><li>El fenómeno del liderazgo en las organizaciones ha sido consistentemente estudiado durante varios años en las organizaciones dada su importancia como herramienta fundamental en la productividad. </li></ul><ul><li>La percepción que se ha tenido de los líderes en su actividad dentro de la gerencia ha cambiado con el paso del tiempo, por lo que conviene hacer una revisión histórica de las teorías gerenciales que involucran al desempeño de éstos. </li></ul>
  6. 6. Teorías Gerenciales y sus Autores <ul><li>Una de las principales responsabilidades del Director o de toda persona con autoridad en una Organización, es la coordinación del esfuerzo de sus colaboradores, así como su motivación. </li></ul><ul><li>A fin de comprender mejor las teorías gerenciales actuales, es conveniente revisar brevemente los antecedentes culturales en cuanto a la naturaleza humana y el trabajo. </li></ul><ul><li>Para hacer una historia completa habría que mencionar muchas teorías, pero solo nos enfocaremos a las que han tenido más impacto en los estudios de liderazgo y los autores que las han propuesto. </li></ul>
  7. 7. Frederick W. Taylor <ul><li>Ingeniero Industrial estadounidense, nació en Filadelfia en el año de 1856. Hizo sus estudios en Europa, se desarrolló en la industria metalúrgica, donde desarrolló gran parte de sus investigaciones. Murió en 1915, en Estados Unidos. </li></ul><ul><li>En su teoría señala que al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de la organización y no las de los individuos. Su principal compromiso es el rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organización. Para Taylor los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a la Organización, y no ésta quien debe amoldarse a los trabajadores. </li></ul><ul><li>Su teoría se conoce como la “Escuela de la Administración Científica”. Su aportación fue la elaboración de un método para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo, que son la base de sus principios de dirección operativa. </li></ul>
  8. 8. Frederick W. Taylor <ul><li>Sus estudios (1927 – 1938) demostrarón la importancia de los factores psicológicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos se ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la organización. </li></ul><ul><li>Descubrió que los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad y que los grupos sociales informales tiene más influencia sobre la productividad que la organización formal. </li></ul><ul><li>Esta teoría se conoce como la Escuela de las Relaciones Humanas. </li></ul>
  9. 9. Douglas Mc. Gregor (1906 – 1964) <ul><li>Gran pilar de la Teoría Moderna de la Administración, su más importante contribución al pensamiento administrativo fueron las “Filosofías de la Dirección”. </li></ul><ul><li>Su teoría está basada, en dos concepciones: </li></ul><ul><li>En la Teoría de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. </li></ul><ul><li>En la Tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones. </li></ul><ul><li>A partir de estas bases, clasificó a los supervisores en dos tipos: </li></ul><ul><li>El pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que clasifica en la “Teoría X”. </li></ul><ul><li>El supervisor optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeño de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la “Teoría Y”. </li></ul>
  10. 10. RENSIS LIKERT <ul><li>Psicólogo norteamericano realizó una serie de investigaciones pretendiendo explicar el Liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa asegurador; gracias a ellos se observo que había diferentes estilos de Liderazgo asociados a diferentes niveles de productividad. Los departamentos con productividad más elevada eran aquellos en los que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus empleados. </li></ul><ul><li>Likert se percato luego de sus investigaciones que el interés por los subordinados e interés por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o en ambas simultáneamente. </li></ul><ul><li>Likert en compañía de su esposa, concluyeron que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o un nivel jerárquico específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes de los niveles superiores </li></ul>
  11. 11. RENSIS LIKERT <ul><li>Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: </li></ul><ul><li>Flujo de comunicación. </li></ul><ul><li>Práctica de toma de decisiones, </li></ul><ul><li>Interés por las personas. </li></ul><ul><li>Influencia en el departamento. </li></ul><ul><li>Excelencia tecnológica. </li></ul><ul><li>Motivación. </li></ul><ul><li>Para medir el ambiente organizacional, que esta determinado principalmente por el estilo de liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del líder basado en lo que denominó “Sistemas de Administración”. </li></ul>
  12. 12. RENSIS LIKERT VARIABLE DEL LIDERAZGO EXPLORADOR AUTÓCRATA PARTICIPATIVO DEMOCRÁTICO CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS El líder no confía en los subordinados El líder tiene confianza en los subordinados de la misma forma que un amo en un sirviente. El líder tiene confianza en los subordinados, pero no completa; desea mantener el control de las decisiones El líder confía plenamente en ellos SENTIMIENTO DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS No se sienten en libertad para discutir con el jefe asuntos relacionados con el trabajo No sienten verdadera libertad para analizar con el jefe asuntos realizados con el trabajo Sientes algo de libertad para analizar con el jefe asuntos relacionados con el trabajo. Sienten libertad completa para analizar con el jefe asuntos relacionados con el trabajo. BÚSQUEDA DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS POR EL SUPERIOR El líder rara vez pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo Ocasionalmente el líder pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo. Frecuentemente el líder pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo. El líder siempre pide opiniones e ideas a los subordinados para resolver problemas de trabajo, usándolas constructivamente.
  13. 13. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “R. Tannenbaum y W. Schmidt” <ul><li>Establecen que los líderes además de dirigirse a una tarea común, tienen por objeto a las personas del equipo de trabajo, ya que no son máquinas sino seres humanos con necesidades siempre cambiantes. </li></ul><ul><li>La proporción en estos dos aspectos se combinan es variable, y se representa gráficamente por medio de un paralelogramo en el que los dos extremos corresponden al capataz de esclavos y al jefe humano y democrático. </li></ul><ul><li>Según los autores, el lider debe seleccionar un estilo, tomando en cuenta a los subordinados y aconseja que a largo plazo debe tratarse de que el estilo de liderazgo se democratice, ya que ello permite que se eleve la moral del subordinado, obtener mayor calidad en las decisiones, promover el trabajo en equipo y ayudar a que los subordinados se desarrollen. </li></ul>
  14. 14. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “R. Tannenbaum y W. Schmidt” EMPLEO DE LA AUTORIDAD POR PARTE DEL LIDER ZONA DE LIBERTAD PARA EL GRUPO G L L: Determinada por el líder G: Determinada por el grupo. El líder decide, anuncia la decisión. <Vende> la decisión del grupo. Anuncia la decisión, permite preguntas. Presenta una decisión de prueba, consulta al grupo y decide. Presenta un problema, pide ideas, decide. Presenta un problema y lo delimita, el grupo decide. Da al grupo tanta libertad como tiene él para definir un problema y decidir.
  15. 15. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “Blake y Mouton” <ul><li>Observaron que, si bien es cierto que la conducta del liderazgo consta de dos factores señalados por Tannembaum y Schmidt, no necesariamente el aumento de un tipo de conducta implica la disminución de otra. </li></ul><ul><li>En 1964 Blake y Mouton publicaron su modelo que denominaron Grid Gerencial o Malla Administrativa. </li></ul><ul><li>En una matriz establecieron la diferencia de dos factores: Atención a la producción o atención a las necesidades humanas, en relación con la supervisión. En la matriz se evaluaron los mínimos y los máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 9. Se observaron cinco posiciones. </li></ul>
  16. 16. Débil INTERES POR LA TAREA Fuerte Fuerte INTERES POR LOS SUBORDINADOS Débil TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “Blake y Mouton” 9- Estilo 1,9 El jefe manifiesta poco interés por la tarea, pero se preocupa mucho por los subordinados Estilo 9,9 El jefe se preocupa mucho por la tarea y los subordinados 8- 7- 6- Estilo 5,5 Interés mediado por la tarea y los subordinados 5- 4- Estilo 1,1 El jefe no manifiesta más interés por la tarea que por los subordinados Estilo 9,1 El jefe manifiesta mucho interés por la tarea, pero poco interés por los subordinados 3- 2- 1- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  17. 17. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “Hersey y Blanchard” <ul><li>Señalan que los líderes deben actuar de acuerdo al grado de madurez del subordinado, lo que se conoce como “Liderazgo Situacional”. </li></ul><ul><li>Consideran la madurez como la habilidad y disposición de las personas de dirigir su propio comportamiento, por tanto incluyen el grado de motivación al logro, voluntad para tomar responsabilidades, educación formal y experiencia. </li></ul><ul><li>El éxito del líder radica en identificar el grado de madurez del subordinado y adoptar el estilo de liderazgo adecuado, el cual puede ser alguno de los siguientes tipos: Dirigir, Vender, Participar o Delegar. </li></ul>
  18. 18. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO “Hersey y Blanchard” Centrado en La tarea. Madurez Variable que aparece Centrado en la relacion El Liderazgo Situacional Elevada relación Escasa tarea E3 PARTICIPANDO Elevada tarea Elevada relación E2 VENDIENDO Escasa relación Escasa tarea E4 DELEGANDO Elevada tarea Escasa relación E1 DIRIGIENDO Mucha Moderada Escasa
  19. 19. Los Gerentes y la Administración <ul><li>En los mercados ferozmente competitivos de hoy, una organización puede fracasar de un momento a otro. ¿Cuál es la diferencia entre las organizaciones que tienen éxito y las que no lo tienen? Los buenos Gerentes. </li></ul><ul><li>Los Gerentes están presentes en todos los caminos de la vida. Son diferentes en cuanto a características físicas, color edad y género. Trabajan para producir utilidades o para algún fin de tipo social. </li></ul><ul><li>Sin embargo no alcanzan esas metas solos, lo logran gracias a los esfuerzos de otras personas. Los Gerentes se encargan de presentar planes, mantener las actividades por buen camino y de que el entorno sea apropiado para un trabajo productivo. </li></ul><ul><li>Los Gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir quiénes son y que hacen, debemos explicar el significado del término organización. </li></ul>
  20. 20. Organización <ul><li>Una organización es un grupo de personas ordenadas de forma sistemática, reunidas para un propósito especifico. </li></ul><ul><li>Características que tienen en común todas las organizaciones: toda organización como ya se dijo tiene un propósito y esta compuesta por personas agrupadas de una manera determinada. </li></ul><ul><li>En primer lugar el propósito distintivo de una organización suele estar expresado en términos de una meta o conjunto de metas. </li></ul><ul><li>En segundo lugar, los propósitos o las metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propósito y realizar una serie de actividades para convertir la meta en una realidad. </li></ul><ul><li>En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros. </li></ul><ul><li>Así pues, el termino organización se refiere a una entidad que tiene un propósito claro, consta de personas o miembros y posee una estructura sistemática. </li></ul>
  21. 21. El Gerente <ul><li>Dividiremos a los miembros que trabajan en organizaciones en dos categorías: los operativos y los Gerentes. </li></ul><ul><li>El personal operativo se refiere a las personas que desempeñan un trabajo o una tarea y que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. </li></ul><ul><li>En contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros individuos dentro de la organización. </li></ul><ul><li>Ditcher (1988) señala que el término Gerente para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. </li></ul><ul><li>Por su parte Alvarado (1990) señala que el Gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. </li></ul>
  22. 22. ¿Qué es la Administración y qué hacen los Gerentes? <ul><li>El término Administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y con eficacia, a través de otras personas y junto con ellas. </li></ul><ul><li>Procesos de la Administración: </li></ul><ul><li>A principios del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el proceso administrativo. Estas son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. </li></ul><ul><li>Los Gerentes deben ser capaces de desempeñar las cinco al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás. Es decir, estos procesos estan relacionados entre sí y son interdependientes. </li></ul><ul><li>En Alicia en el País de las Maravillas, el gato de Cheshire dice: si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, entonces no importa el camino que siga. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para cumplirlos. Eses alguien es un Gerente. </li></ul>
  23. 23. Actividades de los Procesos de la Administración <ul><li>Planificar: abarca la definición de metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. </li></ul><ul><li>Organizar: determinar las tareas que se llevaran a cabo, como serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién y donde serán tomadas las decisiones. </li></ul><ul><li>Dirigir: incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal más eficaz de comunicación y resolver los conflictos que se presentes. </li></ul><ul><li>Controlar: proceso de vigilar el desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas. </li></ul>
  24. 24. ¿Qué hacen los Gerentes? <ul><li>Henry Mintzberg a finales de los 60, presento una visión novedosa con respecto al quehacer del Gerente, resultado de un minucioso estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban. </li></ul><ul><li>Mintzberg encontró que los gerentes de su estudio tomaban parte en diversas actividades, muchas imprevistas y de corta duración. Tenían poco tiempo para reflexionar, porque constantemente sufrían interrupciones. La mitad de sus actividades duraba menos de nueve minutos. Sin embargo, además de esta información, Mintzberg, presentó un plan de categorías que define el quehacer de los gerentes, basado en lo que estos hacen en realidad, y que normalmente se conocen como Roles Gerenciales. </li></ul><ul><li>Roles Gerenciales: categorías concretas del comportamiento de los gerentes; muchas veces agrupadas en tres categorías principales: las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. </li></ul>
  25. 25. Los Roles Gerenciales de Mintzberg Interpersonal Rol Descripción Actividades Identificables Cabeza Visible Cabeza simbólica; obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social Recibir las visitas; firmar documentos legales Líder Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal y capacitarlo, y obligaciones afines Ejecutar prácticamente todas las actividades relacionadas con los empleados Enlace Mantener la red que se ha creado de contactos externos e informantes que le hacen favores y le proporcionan información Acusar recibo de correspondencia; ejecutar el trabajo externo del consejo de administración; llevar a cabo otras actividades que implican a personas del exterior
  26. 26. Los Roles Gerenciales de Mintzberg De transferencia de Información Rol Descripción Actividades Identificables MONITOR Buscar y recibir una gran variedad de información especial (actual) para desarrollar el entendimiento de la organización y el medio ambiente de trabajo Leer publicaciones periódicas e informes; mantener contactos personales. DIFUSOR Recibir la información de otros empleados y transmitirla a los miembros de la organización Sostener juntas informativas, hacer llamadas telefónicas para transmitir información. VOCERO Transmitir al exterior información acerca de los planes, las políticas, los actos, los resultados, etc., de la organización. Llevar a cabo juntas de consejo de administración; proporcionar información a los medios de comunicación
  27. 27. Los Roles Gerenciales de Mintzberg De Toma de Decisiones Rol Descripción Actividades Identificables EMPRESARIO Estudiar la organización y su contexto en busca de oportunidades, y emprender “proyectos de mejoras” para producir cambios. Organizar las estrategias y las juntas de revisión para desarrollar nuevos programas GESTOR DE ANOMALÍAS Responsable de tomar medidas correctivas cuando la organización afronta anomalías importantes Organizar las estrategias y las juntas de revisión ASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR Responsable de asignar todo tipo de recursos, decidir y autorizar todas las decisiones importantes Encargado de representar a la organización en las negociaciones importantes Desempeñar cualquier actividad que implique presupuestar y programar el trabajo de los empleados Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato o con los proveedores
  28. 28. ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los Gerentes Exitosos? <ul><li>En la década de 1970, Robert L. Katz trató de contestarla mediante investigaciones en el campo de la administración. Katz y otros han encontrado que los Gerentes deben tener cuatro habilidades críticas para administrar. </li></ul><ul><li>Las habilidades administrativas identifican las capacidades o los comportamientos que son cruciales para triunfar en un puesto gerencial. Podemos clasificarlas en dos niveles: las habilidades generales que debe tener el administrador y las habilidades especificas relacionadas con el éxito de la administración. </li></ul>
  29. 29. ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los Gerentes Exitosos? <ul><li>HABILIDADES GENERALES: los gerentes eficaces deben dominar cuatro campos generales de habilidades. A saber: </li></ul><ul><li>Habilidades Conceptuales : se refieren a la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender como funcionan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas. </li></ul><ul><li>Habilidades Interpersonales : capacidad del gerente para entender, enseñar y motivar a otros y trabajar con ellos, individualmente o en grupos. </li></ul><ul><li>Habilidades Técnicas: capacidad del gerente para usar los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de campo especializada. </li></ul><ul><li>Habilidades Políticas: capacidad para crear una base de poder y establecer los contactos correctos. </li></ul>
  30. 30. ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los Gerentes Exitosos? <ul><li>HABILIDADES ESPECÍFICAS: La investigación también ha identificado seis conjuntos de conductas que explican poco más de 50% de la eficacia de un gerente. Estas son: </li></ul><ul><li>Controlar el entorno de la organización y sus recursos: incluye demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>Organizar y coordinar : con esta capacidad, los gerentes organizan las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando procede. </li></ul><ul><li>Manejar la información : este conjunto de comportamientos comprende usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones. </li></ul>
  31. 31. ¿Cuáles son las habilidades y competencias de los Gerentes Exitosos? <ul><li>Propiciar el crecimiento y el desarrollo: los gerentes propician su crecimiento y desarrollo personales, así como los de sus empleados, mediante el aprendizaje constante en el trabajo. </li></ul><ul><li>Motivar a los empleados y manejar conflictos: los gerentes refuerzan los aspectos positivos de la motivación, de modo que los empleados sientan ganas de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir la motivación de éstos. </li></ul><ul><li>Resolver problemas estratégicos: los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones. </li></ul>
  32. 32. Competencias Gerenciales <ul><li>El enfoque más reciente para definir la tarea del gerente se concentra en las competencias gerenciales, las cuales se pueden definir como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del Gerente. </li></ul><ul><li>Uno de los estudios más amplios sobre este tema es el realizado por el Reino Unido y se conoce como la iniciativa de estatutos de la administración. Dicho estudio, basado en un análisis de las actividades de los gerentes y de lo que éstos deben hacer, en lugar de lo que saben, establece normas genéricas para la competencia gerencial. </li></ul>
  33. 33. <ul><li>veronica.laraperez.googlepages.com/ HABILIDADESGERENCIALES clase1.ppt </li></ul>

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