Program management-agile

Une expérience
Une marque déclinée sur :
- Un site Web
- Des applications mobiles
- Un espace communautaire

Organisation Agile
Dans chaque unité :
- Une équipe Agile
- Cross fonctionnelle
- Auto-organisée

Organisation
Les nouveaux projets émanent de la direction
et des unités
Les projets sont choisis par les PO
Développés, déployés
Les utilisateurs sont contents

Et alors ?
Ça marche !
C’est génial !

En fait non… rapidement les problèmes surgissent
Pas de transparence entre les unités
Alignement aléatoire
Objectif commun oublié

Et puis
La direction a tendance à pousser des projets
quand ça n’avance plus
Mais ça ne marche pas
Pour répondre à sa frustration la direction fait
appel à des BA pour concevoir des projets

Et c’est encore pire
Personne n’a connaissance du WIP
Les dépendances entre unités sont fortes et
sont révélées trop tard
Le déploiement est problématique
Les blocages ne sont pas résolues et les
projets abandonnés

C’est la fin…
La direction n’a plus de vision et s’agite
L’architecture devient vulnérable car des
projets risqués sont imposés
Les personnes sont démotivées

…
L’audience baisse
La rentabilité aussi
Plus d’investissement
La marque disparaît

Les problématiques
Adapter une entreprise à l’Agilisation de ses
unités de production
Soutenir la croissance d’une organisation Agile

Les solutions du moment
Le cycle en V en intégrant des équipes Agile
SAFe (Scaled Agile Framework)
DAD (Disciplined Agile Delivery)
LeSS (Large Scale Scrum)

Cycle en V
Les métiers et les rôles sont respectés
La remise en cause ne concerne que les
équipes de production
Allez… on fait des cycles en V plus court
Ça marche mieux ?

Cycle en V, ça coince
En poussant la réflexion sur l’intégration Cycle en V / Agile
une entreprise refusant de mettre en cause son modèle
culturel est arrivée à la conclusion :
Seuls les chantiers pouvant s’exécuter en autarcie projet ,
équipe projet(métier/réalisation) autonome peuvent être
menés en agile.

SAFe
Scaled Agile Framework
- Alignement
- Code quality
- Transparency
- Program execution

SAFe - PSI
Potentially Shippable Increments (Program
Sprint Interval)
Des objectifs partagés sur une période courte
2 jours de kick off + 4 à 6 sprints de 2
semaines
Objectif : Stop Starting and Start Finishing

SAFe – team objectives
La business value est négociée entre DEV et
BUSINESS

SAFe – PSI metrics
S’améliorer avec les mesures

Est-ce que ça m’aide ?
Transparence : OK
Alignement : OK (PSI + metrics)
Agile : ~ (tentation au Push)
Délivrer : OK

SAFe – points d’attention
Le business doit être présent au PSI
L’engagement doit-être tenu
Les modalités d’implémentation des features
doivent être définies dans les équipes (pas
de BA dans le program management)

DAD
Disciplined Agile Delivery
- People first
- Learning-oriented
- Agile
- Hybrid

DAD - valeurs
- People-first
- Goal-driven
- Hybrid agile
- Learning-oriented
- Full delivery lifecycle
- Solution focused
- Risk-value lifecycle
- Enterprise aware

DAD - Inception
Faire émerger la vision dans un processus
Scrum
Discipline pour rester sobre et court
Une sorte de Sprint 0 répétitif

DAD - Construction
Délivrer une solution
- Scrum
- Lean flux continue
- XP
- …

DAD - Transition
Ce n’est pas toujours aussi simple de déployer
Idéalement cette phase disparaît au profit du
déploiement continue

DAD - lifecycles
The Advanced/Lean DAD Lifecycle

DAD – risk/value driven
Prise en compte du risque/valeur très tôt dans
le flux
- Eviter de ne pas délivrer du tout
- Eviter de délivrer la mauvaise fonctionnalité
- Eviter le manque de visibilité

DAD – concentré sur les solutions
Les stakeholders participent aux itérations
pour anticiper les risques et garder la vision
Chaque itération doit déboucher sur un
incrément utile et utilisable pour l’utilisateur
Les besoins changeants des stakeholders sont
satisfaits

Est-ce que ça m’aide ?
Oui à condition de :
- Changement culturel fort : abandon complet
du command & control
- Stakeholders au service de l’équipe

DAD – points d’attention
- Limites du modèle risk/value
- Discipline ? Problème culturel ?

LeSS
Large-Scale Scrum
- Valeurs Agile

LeSS - coordination
Inter-team coordination meeting
- Scrum of Scrum pour améliorer l’information
le partage et l’alignement

LeSS – équipe impliquée dans le produit
Joint Light Product Backlog Refinement
- Deux membres de chaque équipe
- Analyser, découper, préparer les story à
venir

LeSS – des retours au plus tôt
In-Sprint Item Inspection
- Obtenir des retours avant la review

LeSS - retrospective
Joint Retrospective
- Scrum Master + représentants
- Amélioration au niveau de l’organisation

LeSS - Est-ce que ça m’aide ?
- Rôle de PO challengeant
- Très Agile mais suis-je prêt ?
- Que deviennent les Product Manager ?

Retours d’expériences
Spotify
Telstra

Spotify - Squad
Squad cross fonctionnelles et autonomes
- PO est un entrepreneur en mode lean
stratup
- Tout ce dont une équipe a besoin pour
travailler

Spotify – est-ce que ça m’aide ?
Les indicateurs sont un plus
La transversalité organisée
PO entrepreneur => suis-je prêt ?
Besoin d’une vision forte et comprise

Telstra
Organisation en « services »
- Pipeline services
- Development services
- Deployment services

Telstra
Idéalement le service de développement PULL
les features
Pipeline service avec des Portofolios Manager
et des architectes => ils font l’interface, ils
adoucissent le contact business

Ressources
Tesltra : http://fr.slideshare.net/ScaledAgile/agile-aus-2013final
Spotify : https://dl.dropboxusercontent.com/u/1018963/Articles/SpotifyScaling.pdf
SAFe : http://scaledagileframework.com/
DAD : http://disciplinedagiledelivery.wordpress.com/
LeSS : http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Large-Scale_Scrum
Comparaison : http://www.scrum-breakfast.com/2013/10/scaling-scrum-safe-dad-or-less.
html

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