Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

20keer uitdaging

621 views

Published on

De 20keer uitdaging is een methode om met minimale inspanning leiding te geven duurzame verandering.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

20keer uitdaging

  1. 1. De 20keer uitdaging:Leiden van duurzame veranderingOrganisatieverandering op basis van wetenschappelijk onderzoek naar gedrag en groepsdynamicaBastiaan van Gils en Sybren EikenaarApril 2011
  2. 2. IntroductieHerken je dat … Wil je jouw organisatie verbeteren? Heb je alles volgens het boekje gedaan? Een visie ontwikkeld, een heisessie georganiseerd en beleid, checklists, sjablonen en sturing geïntroduceerd … Wat kostten die veranderinterventies veel tijd en moeite, nietwaar? En leidinggevenden en medewerkers hebben alsnog de neiging snel terug te vallen in hun oude manier van doen zodra er een nieuw onderwerp langskomt … Stel je voor: Wetenschappelijke kennis kan je helpen om in minder dan 15 minuten per dag te zorgen dat iedereen duurzaam verandert en ook nog enthousiast is! Dit document beschrijft hoe jij die duurzame verandering kan leiden. |1
  3. 3. IntroductieOpbouw van dit document 1. Een praktijkvoorbeeld • We beschrijven een praktijkvoorbeeld van de aanpak en het resultaat 2. Waarop is het gebaseerd? • We beschrijven de uitgangspunten van de aanpak 3. Hoe werkt het? • De aanpak in drie stappen: ga jij de uitdaging aan? 4. Hoe begin je? • De eerste stap en randvoorwaarden 5. Wat kost het en wat levert het op? • Wat je kunt verwachten |2
  4. 4. IntroductiePraktijkvoorbeeld: je team klantgericht krijgen Stel je voor: Hans heeft een team dat klantgerichter moet werken. Een training duurde drie maanden en kostte een aanzienlijke investering van tijd en geld. Kort na de training was de verandering goed zichtbaar. Nu zakken de resultaat echter in. Als alternatief introduceren wij bij de leidinggevende Hans onze aanpak: de 20keer uitdaging. In het intake gesprek zoeken we met Hans naar de kantelpunten in de situatie. Het blijkt dat de medewerkers regelmatig bij hem langskomen voor problemen met hun klant. De medewerkers lijken vooral gericht op het vermijden van gezeur. “Ze weten vaak niet wat de klant dwarszit en denken zelf niet na over oplossingen”, zegt Hans. Op basis van ons gesprek kiest Hans als micro-interventie om 20 keer in zo´n gesprek snel te vragen: “Wat verwacht de klant eigenlijk?” en daarna “Hoe kunnen wij dat organiseren, zonder onze lange termijn dienstverlening in gevaar te brengen?” Na die 20 keer gaat Hans door omdat het werkt. Zijn aanpak leidt in een half jaar tot een klantgerichter team (meting: klachten/escalaties). Bovendien zijn de medewerkers zelf ook enthousiast. Sommigen gaan ook de 20 keer uitdaging aan, omdat ze willen en niet omdat het moet. Zo haalt de organisatie met weinig moeite de gewenste resultaten en leren ze kleine, resultaatgerichte interventies kiezen. |3
  5. 5. Waarop is het gebaseerd?Een organisatie veranderen betekent gedrag veranderen Wij hebben op basis van onze ervaring de volgende uitgangspunten gekozen: • Leidinggevenden zijn druk en hebben beperkt energie en aandacht voor verandering; • Gedrag van leidinggevenden heeft grote invloed op hun medewerkers; • Vooral de onderwerpen en het type aandacht van leidinggevenden is bepalend; • Het resultaat van de organisatie is het gevolg van wat alle medewerkers doen; • Het startpunt is een werkende organisatie, niet een niet-werkende organisatie. Conclusie: om betere resultaten te bereiken moet je veranderen wat mensen doen; hun gedrag. Daarom richten wij ons expliciet op veranderen van gedrag. We beginnen bij meest invloedrijke gedrag en bouwen daarop verder. |4
  6. 6. Waarop is het gebaseerd?Duurzaam gedrag veranderen betekent gewoontes veranderen Wij hebben de volgende uitgangspunten gekozen op basis van onderzoek: • Gedrag is een doorlopende stroom van keuzes: waar schenk ik aandacht aan, waar doe ik een stapje extra, wat zeg ik wel, wat houd ik voor me? De hele dag door…; • Voor alle keuzes krijgen we automatisch een idee. Dit vormt onze gewoontes; • Mensen hebben beperkt energie beschikbaar voor niet-automatisch gedrag; • De manier waarop mensen met elkaar omgaan wordt sterk bepaald door gewoontes (patronen); • Het doorbreken van gedragspatronen wordt omschreven als een cultuurverandering; • Het element in een systeem met het meest flexibiliteit heeft het meest invloed op de output van het systeem als geheel. Conclusie: duurzame gedragsveranderingen kan je realiseren door niet-automatisch gedrag (discipline) te richten op het aanleren van automatisch gedrag (gewoontes, nieuwe patronen). Verandering begint bij het aanpassen van je eigen gewoontes in invloedrijke sociale patronen. |5
  7. 7. Waarop is het gebaseerd?Effectief gewoontes veranderen kan iedereen leren De meeste mensen hebben moeite om gewoontes te veranderen. Dat komt vooral omdat we dat nergens leren. Onderzoek wijst uit dat gewoontes veranderen op drie manieren heel goed lukt: 1. Je ervaart een openbaring met een sterke emotionele lading; 2. Je omgeving verandert en lokt de gewoonte uit; 3. Je leert jezelf steeds kleine gewoontes aan die leiden tot grotere. Methode 2 en 3 zijn door iedereen aan te leren. Conclusie: Leer leidinggevenden succesvol kleine gewoontes aan te leren en bouw daarop verder. |6
  8. 8. Hoe werkt het?20keer uitdaging bestaat uit: een kantelmoment vinden, eenmicro-interventie kiezen en een gewoonte ontwikkelen Op basis van voorgaande uitgangspunten helpen wij leidinggevenden met minimale inspanning maximaal te beïnvloeden wat hun medewerkers doen. De kern is dat de leidinggevende 20 keer oefent op nieuwe gewoonte in zijn aansturing. Daarom heet onze aanpak de 20keer uitdaging. De drie stappen van de 20keer uitdaging zijn: 1. Kantelmomenten zoeken: Samen met betreffende leidinggevende verkennen we de situatie en de gewenste resultaten. We vinden uit welke kantelmomenten in de sociale patronen maximaal invloed uitoefenen op het gedrag in het team. 2. Micro-interventie kiezen: we kiezen concreet gedrag dat de leidinggevende kan inzetten als micro-interventie om gebruik te maken van het kantelmoment in het sociale patroon. Dit is bijvoorbeeld een vraag, een bepaalde reactie of juist negeren. 3. Gewoonte ontwikkelen: we ondersteunen de leidinggevende om het gekozen gedrag in 20 keer te ontwikkelen tot een nieuwe gewoonte. De leidinggevende wordt flexibeler in zijn reacties en kan daarom meer invloed uitoefenen op zijn team. |7
  9. 9. Het werkt het?De leidinggevende heeft een intake, rapporteert 20 keeren krijgt gericht persoonlijke ondersteuning In de praktijk maakt een leidinggevende het volgende mee in de 20keer uitdaging: • De leidinggevende heeft een intake waarin we samen zoeken naar zijn persoonlijke kantelmomenten en zijn micro-interventie; • De leidinggevende gebruikt zijn discipline om zijn gewoonte te ontwikkelen; wij vragen regelmatig aandacht, zodat deze ontwikkeling op de voorgrond blijft; • Wij ondersteunen de leidinggevende bij de ontwikkeling van zijn gewoonte. Daarvoor rapporteert de leidinggevende 20 keer; • De rapportage maakt de voortgang van de verandering kwantitatief en kwalitatief inzichtelijk. Op basis daarvan bieden we persoonlijk gerichte ondersteuning aan leidinggevenden als dat nodig is; • Na 20 keer evalueren we, waarna mogelijk nog een uitdaging volgt; • Als een leidinggevende zijn 20keer uitdaging met succes heeft afgerond, kan hij de 20keer uitdaging ook aanvragen voor zijn medewerkers. |8
  10. 10. Hoe werkt het?Top-down beweging creëren in jouw organisatie De aanpak voor een organisatie heeft de volgende opbouw: 1. Eerste golf: Na een groepsintake gaat start de leidende coalitie zelf een 20keer uitdaging. Op basis van de groepsevaluatie gaat de organisatie door naar de tweede golf of herhaalt de eerste golf. 2. Tweede golf: Na een groepsintake met deelnemers uit de eerste de tweede golf begint de tweede golf aan de 20 keer uitdaging. De eerst golf start zelf ook een nieuwe ronde. Op basis van de groepsevaluatie gaat de organisatie door naar de derde golf. 3. Derde golf: zoals de tweede golf. Voorbeeld: bij een organisatie met 5 bestuursleden en een leidinggevende kader van 35 daaronder kan de aanpak dus zo verlopen: 1. Eerste golf van 20 keer: 2 directieleden (leidende coalitie) 2. Tweede golf van 20 keer: alle directieleden (leidende coalitie gaat door) 3. Derde golf: De leidinggevende teams van 3 directieleden en twee directieleden nog een keer individueel 4. Vierde golf: De leidinggevende van 2 andere directieleden en een team van een leidinggevende uit golf 3 5. Enzovoorts. |9
  11. 11. Wat kost het en wat levert het op?Duurzame verandering met minimale aandacht en inspanning De 20keer uitdaging is energie-, kosten- en tijdseffectief en levert tastbare resultaten. 1. Leidinggevenden investeren minimale energie en tijd in hun verandering en maken maximaal gebruik van sociale patronen om te veranderen wat medewerkers doen; 2. Naast inhoudelijk resultaat leren deelnemers ook hoe ze volgende veranderingen zelf makkelijker kunnen realiseren of anderen daarbij kunnen ondersteunen; 3. De geïnvesteerde tijd en kosten zijn lager dan bij een gemiddeld coachingstraject of cursus persoonlijk leiderschap; 4. De aanpak heeft direct invloed op wat leidinggevenden doen de praktijk; 5. Het effect van de aanpak is kwalitatief en kwantitatief aantoonbaar op basis van zelfrapportage. | 10
  12. 12. Wat kost het en wat levert het op?Quotes van deelnemers Wat vinden deelnemers ervan?  `Nuttig. Het stil staan bij hoe het gaat helpt.´  ´Kortom, het heeft me geholpen. Ik zou er graag nog eens gebruik van maken. ´  ´Indringende manier om over eigen gedrag na te denken en het kan je helpen gedrag te veranderen. ´  ´een goede manier om regelmatig geattendeerd te worden op wat je eigenlijk wilt maar soms vergeet ´  ´In het begin was het moeilijk …., maar nu gaat het eigenlijk vanzelf….eigenlijk wordt het steeds leuker! Dank!‟  „ Veel dagen tevredenheid, echter een heel trots gevoel had ik niet omdat mijn beeld (schijnbaar) nog verder lag dan wat ik in deze tijd kon/wilde bereiken. Desalniettemin ben ik trots dat ik (bijna) 20 keer dit doe. En nu nog steeds doe. Dit is dus een effectieve methode.‟  „ Ik vond de mails in het begin motiverend, halverwege irritant en op het eind wel weer prima ;) „  „ Het inslijten van een nieuwe patroon is de echte weg naar verandering„  „Een prachtige mogelijkheid om jezelf te helpen veranderen. Heel waardevol en het heeft me ook weer inzichten in mezelf gegeven.‟ Vind uit wat een duurzame verandering in jouw gedrag je organisatie kan opleveren… Leer over jouw manier van duurzaam veranderen … Draag bij aan onderzoek om veranderen ook voor anderen makkelijker te maken … | 11
  13. 13. Wat kost het en wat levert het op?Onderzoek naar de effectiviteit van de 20keer uitdaging Onze aanpak maak zichtbaar hoe gedragsverandering verloopt. Hiermee scherpen we de 20keer uitdaging en onze ondersteuning steeds verder aan. In de grafiek is bijvoorbeeld te zien: dat deelnemers bij de eerste rapportage vaak trots of tevreden zijn; dat deelnemers bij de tweede rapportage veel vaker ontevreden zijn (hier geven Horizontaal: Rapportage 1 tot rapportage 20 velen buiten de 20keer uitdaging op); Verticaal: % deelnemers met een bepaalde Zijn er weinig mensen aan het einde nog zelfevaluatie (trots, tevreden, ontevreden – geen reactie, uitgevallen) ontevreden: of ze hebben opgegeven of zijn tevreden (kwalitatieve info: ze hebben De cijfers van onze aanpak dragen bij aan opgegeven of hun gewenste gedrag wetenschappelijk onderzoek naar gedragsverandering. Het wetenschappelijk onderzoek helpt andersom de gerealiseerd) methode verder te ontwikkelen. Bron: deelnemers open inschrijving op www.20keer.nl | 12
  14. 14. Wat kost het en wat levert het op?Meer weten? Neem contact op! Bastiaan van Gils b.vangils@hofp.nl 06-15064923 Sybren Eikenaar s.eikenaar@hofp.nl 06 – 461 585 79 | 13

×