Plan de afaceri restaurant

24,995 views

Published on

0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
24,995
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
777
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Plan de afaceri restaurant

  1. 1. PLAN DE AFACERI S.C. X S.R.L. Restaurant 1
  2. 2. INTRODUCERES.C. X SRL. este o firmă a cărei principală afacere este în sectorul terŃiar (servicii),respectiv un restaurant. Acesta se doreşte a fi deschis în oraşul Bucuresti si va oferiservicii de o calitate deosebită de cele ale restaurantelor concurente. La atmosferarestaurantului, unul din punctele de atracŃie, va concura designul interior distingându-seprin mobilerul deosebit şi modul de decorare.Meniul propus va fi variat, incluzând toate preparatele oferite de restaurantele directconcurente.PreŃurile practicate vor fi similare cu cele ale competitorilor. Ceea ce va distinge meniulvor fi “specialităŃile casei, în general, specifice bucătăriei franceze. Ele vor conŃineingrediente naturale şi de cea mai bună calitate.ClienŃii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piaŃa Ńintă şi vor oferi o imagine deprestigiu restaurantului.O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidenŃiindu-seprin comportament, Ńinută şi“etichetă”.Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,concretizându-se în câştigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă săcheltuiască pentru a-şi oferi un serviciu diferenŃiat.Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul şi personalul său va daclienŃilor săi certitudinea unui serviciu deosebit. 2
  3. 3. CAP.1 AFACEREA 1.1 FIRMAS.C. X S.R.L se doreşte a fi o firmă care prin serviciile pe care le va oferi să schimbeimaginea despre restaurantele din Bucuresti, prin apariŃia unuia “mai altfel” decâtcelelalte. Principalul scop al afacerii este de a reuşi atragerea unei clientele fidele, şi maiales deosebite, chiar dacă aceasta necesită timp şi investiŃii ridicate.Străinii, funcŃionarul “cu dare de mână”, micii sau marii proprietari, întreprinzătorii desucces, intelectualii sau oamenii de cultură, toŃi aceştia trebuie să formeze în mareclientela restaurantului X. Acest restaurant ar trebui să fie un restaurant select prin elînsuşi, select prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienŃii săi. 1.2 CAPITALUL SOCIALCapitalul necesar initierii afacerii este evaluat la 453.000.000 lei(cheltuieli de lansare,costul utilajelor, a echipamentelor, a mobilierului si mijlocului de transport si cheltuielileprevizionate a fi facute in prima luna de desfasurare a activitatii. 1.3 FORMA JURIDICĂForma juridica- SRL- a fost considerata cea mai potrivita din urmatoarele motive: -raspundere limitata a asociatilor; -capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor; -formulare simple la constituire; -capital social redus.Dezavantajul principal prezentat de o astfel de forma juridica: obiect limitat de activitatenu constituie un impediment pentru scopul propus. 1.4 ACTIVITATE VIZATA SI PRODUSUL-SERVICIU OFERITActivitatea vizată prin constituirea societăŃii este în sectorul tertiar respectiv servicii,concretizat în deschierea unui restaurant cu specific francez şi nu numai.Produsele oferite, aşa cum s-a precizat, vor avea în general specific francez fără a fi însăexclusiv. Se vor avea în vedere şi alte preparate de bucătărie selectă, deosebită princalitate, aromă şi savoare. 3
  4. 4. CAP.II: ACTIVITATEA 2.1 AMPLASARERestaurantul prin care se vor oferi serviciile, numit X, va fi pe cât posibil amplasat înzona centrală a oraşului bucuresti.Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul şi amabilitatea personalului şi nuîn ultimul rând amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. 2.1.1 PERSPECTIVECa perspective se va încerca, în principalele oraşe ale Ńării (ConstanŃa, Bucureşti, Braşov,Timişoara), dezvoltarea unui lanŃ de restaurante. Ele vor avea aceeaşi faŃadă exterioară,aceeaşi firmă (nume, tip de scris, culoare) şi decoraŃiuni interioare.În ceea ce priveşte meniul oferit va fi identic în toate oraşele, fără diferenŃe notabile. Seva evita oferirea de specialităŃi culinare care nu există în planul de producŃie al vreunuirestaurant echivalent aflat în alt oraş. Într-un cuvânt, meniul va fi acelaşi pentru întreglanŃul de restaurante tinând cont de gusturile consumatorilor din fiecare oraş şi încercândo cât mai bună satisfacere a cerinŃelor generale indiferent de zona de provenienŃă.Dezvoltarea unui lanŃ de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor scopuripe termen mediu şi lung( formarea unei clientele fidele, selecte, mărirea profituluisocietăŃii). Prin această strategie se evită fluctuaŃiile în nivelul general al vânzărilorsocietăŃii, aplatizând nivelurile minime şi maxime generate de perioadele estivale.Concretizând, în cazul unui restaurant ampasat în oraşul Iaşi maximul încasărilor se vaînregistra în trimestrul I(luna martie), II(luna iunie) şI V(luna octombrie) al anului; înschimb maximul profiturilor înregistrate într-un restaurant din ConstanŃa se va observa întrimestrul III(lunile iulie-august). Această stare de lucruri se explică prin fluctuaŃiapopulaŃiei, respectiv o deplasare a consumatorilor în perioada estivală din oraşul Iaşicătre litoralul românesc, inclusiv ConstanŃa. Analizând în continuare restaurantele aflateîn oraşele Timişoara, Braşov, Bucureşti vor înregistra cele mai înalte rate ale profiturilorpe întreaga perioadă a anului, fără fluctuaŃii semnificative, datorită ampasării în zonelevestice şi sudice, cele mai dinamice din punct de vedere al dezvoltării economice.Pe plan local nu se văd posibilităŃi de extindere şi nici nu se va urmări acest lucru. În Iaşifirma va deŃine un singur restaurant pentru a asigura exclusivitatea şi unicitateaserviciului. Un alt motiv pentru această opŃiune îl constituie mărimea relativ mică a 4
  5. 5. segmentului de piaŃă căruia i se adresează oferta. Se vor încerca doar îmbunătăŃirea pe câtposibil a serviciilor, a meniurilor, dotarea cu noi utilaje, echipamente(noi anexe pentrubar) dacă toate aceste investiŃii duc la creşterea productivităŃii muncii, scădereaconsumurilor energetice şi prezintă un nivel ridicat de fiabilitate având ca rezultatsporirea profiturilor.Pe termen mediu se poate aplica o strategie de integrare în amonte; aceasta prinachiziŃionarea de terenuri arabile în afara oraşului Iaşi şi realizarea unor micro ferme cuprofil legumicol(pentru cultivarea de verdeŃuri şi legume) şI zootehnic(pentru creştereade păsări). Principala raŃiune pentru promovarea unei astfel de strategii o reprezintăcreşterea profitabilităŃii şi urmărirea îmbunătăŃirii calităŃii produsului final prin asigurareanecesarului de materii prime în condiŃii optime de timp. 2.2 DISTANTA FATA DE CLIENTI SI FURNIZORIDistanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt considerate impedimente si nu constituiepiedici în găsirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piata vizat deafacere se rezuma în principal la clienŃii care locuiesc în oraşul Iaşi.Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc în imediata apropiere, respectiv în .....Aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obŃine economii detimp şi resurse financiare.Gestiunea stocurilor ş controlul acestora se va realiza de către proprietar(i) în colaborarecu managerul firmei.Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime şi diminuareastocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreŃinere şi inventariere fără aafecta negativ desfăşurarea normală a activităŃii. Pentru aceasta se va folosi procedeul:JUST IN TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităŃile strictnecesare. Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităŃii pentru anu fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formateîn mare parte din produse perisabile care au un termen de garanŃie limitat la 3-7 zilepentru cărnuri şi semipreparatele din carne, şi maxim 24 ore pentru legume şi fructe.Pentru unele produse(fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. ŞI în cazulbăuturilor alcoolice scumpe(româneşti şi străine) se pot face stocuri mai ridicate, aceastapentru a evita fenomenul des întâlnit de creştere a preŃurilor acestor produse în preajmasărbătorilor legale şi religioase. 5
  6. 6. 2.3 SPAłII, ECHIPAMENTE ŞI UTILAJESuprafeŃele de depozitare propuse de circa 3 m2(spaŃiu frigorific) şi 7.5 m2 (spatiu latemperatura constantă de 200) sunt considerate a fi suficiente pentru desfasurarea normalăa activităŃii restaurantului.Procesul de deservire va avea loc pe o suprafaŃă de 122.5 m2, va conŃine 15 mese şimaximum 40 de locuri(vezi Anexa nr. 2), cei trei ospătari şi un barman reuşind, în cazulîn care localul este ocupat 100% să-şi îndeplinească îndatoririle în mod eficient.Procesul de producŃie va avea loc pe o suprafaŃă de 36 m2, bucătăria fiind dotată cuurmătoarele utilaje: cuptor clasic, cuptor cu microunde, roboŃi de bucătărie, spălător vase,mese de lucru, rastele, dozatoare şi maşină de îngheŃată.(vezi Anexa nr. 3).Servirea şi procesul de producŃie va fi realizat de un număr diferit de angajaŃi în funcŃiede orarul zilnic şi zilele de sărbători(vezi anexa nr. 4).Aprovizionarea va fi previzionată şi se va realiza în funcŃie de fluctuaŃiile şi diferenŃierileanuale ce apar în preferinŃele consumatorilor. În trimestrul I şI IV primează meniurile ceau în componenŃă materii prime consistente. Începând cu trimestrul II preparatele voravea la bază ingrediente proaspete, uşoare. Sub aspect valoric(al preŃului meniurile ieftinevor fi cel mai mult cerute în lunile iulie, august(minim al încasărilor) şi ianuarie.Motivele sunt diverse:• în perioada caldă segmentul de piaŃă căruia i se adresează restaurantul X se va micşora prin plecarea consumatorilor în alte zone ale Ńării pentru petrecerea concediilor.• Luna ianuarie înregistrează o diminuare a vânzărilor datorită micşorării disponibilităŃilor băneşti acestea fiind destinate, în mare parte, cheltuielilor ocazionate de sărbătorile de iarnă. 6
  7. 7. CAP. III: PIATA SI STRATEGIA DE MARKETING 3.1 CLIENłIClienŃii vizaŃi de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deŃinând-o cei cuvârsta cuprinsă între 30-40 de ani.Şi cei de 20-30 ani formează o parte importanată, darmai ales pe termen lung aceştia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare,care în viitor pot deveni fideli.Consumatorii vizaŃi de afacere se deosebesc prin comportament şi ocupaŃie(oameni deafaceri, intelectuali, funcŃionari). Calitatea acestor clienŃi potenŃiali este dată deposibilităŃile lor financiare şi de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-şi oferi unserviciu de bună calitate.MotivaŃiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul X ar putea fi următoarele:• Petrecerea unei seri plăcute în compania persoanei/persoanelor care îi însoŃesc;• Servirea unei mese bune într-o atmosferă liniŃtită;• DiscuŃii/întâlniri între oameni de afaceri;• Oferirea unei seri romantice persoanei iubite. 3.2 PRODUSUL AFACERIIConcret produsul afacerii este din sfera serviciilor, respectiv serviciu de alimentaŃiepublică, acesta satisfăcând nu doar necesităŃi vitale dar şi morale.Punctele de atracŃie care pot influenŃa decizia potenŃialilor clienŃi în vederea cumpărariiserviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut şi amabil alpersonalului, curăŃenia, lumina şi designul interior, atmosfera aparte.SpecialităŃile culinare şi băuturile oferite se individualizează prin calitate şimod deprezentare. Asocierea serviciului oferit cu decoraŃiile interioare, atmosfera şiprofesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje în raport curestaurantele deja existente în oraşul Iaşi. 3.3 SEGMENTUL DE PIAłĂSegmentul de piaŃă vizat este situat cu preponderenŃă în oraşul Iaşi. Mărimea acestuisegment pe care afacerea urmează a se concentra este estimat la 15% din populaŃia totalăa oraşului(400.000 locuitori) fiind de circa 60.000 de clienŃi potenŃiali 7
  8. 8. TendinŃele pieŃei Ńintă este de creştere uşoară. Se previzionează ca în următorii 2-3 ani săcunoască ritmuri de creştere rapidă fiind influenŃată de situaŃia economică a zonei şi aRomâniei.Volumul total al desfacerilor pe piaŃa municipiului Iaşi este de aproximativ 1.7 mld. leipe an, considerând exclusiv restaurantele cu un anumit specific ce au un nivel mai ridicatal serviciilor.Pe lângă previziunile optimiste în privinŃa dezvoltării pieŃei tintă şi numărulconsumatorilor considerat destul de confortabil pentru a avea certitudinea că există opiaŃă de desfacere asigurată, un alt motiv pentru deschiderea unui astfel de restaurant îlconstituie numărul şi mărimea competitorilor. 3.4 CONCURENłAConcurenŃii principali potenŃiali îi reprezintă restaurantele cu specific franŃuzesc, grecesc,chinezesc şi arab. Faptul că ele deja există(deci sunt cunoscute), şi-au format o oarecarereputaŃie(destul de bună în lipsă de altceva), au o clientelă oarecum fidelă, sunt câteva dinavantajele concurenŃiale pe care aceste afaceri le prezintă.Cu toate acestea, lipsa unui segment de piaŃă propriu stabil ca şi nivelul calitativ alserviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi, şitrebuie, atacate printr-o bună strategie de marketing.Afacerea se va confrunta cu un competitor foarte puternic. Chiar dacă nu va fi unconcurent direct restaurantul MacDonald acaparează o parte a clienŃilor, datorită faptuluică are un nume de marcă foarte cunoscut, preŃuri relativ rezonabile în raport cu calitateaproduselor, noutatea absolută în oraşul Iaşi a serviciului de o factură aparte.Totuşi atragerea acestor clienŃi nu va reprezenta pentru afacerea firmei “o lovitură”.deexemplu în perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului X fiind preconizată a fiformată numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va orienta spre unlocal cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor şi obişnuinŃelor culinare.Partea de piaŃă “furată” de MacDonald este constituită din tineri (maxim 30 de ani) şistudenŃi cu o putere de cumpărare mai ridicată decât media. Această “pierdere”, practicnu este observabilă, aceasta fiind estompată de ritmul de creştere firesc de la începutulanului.Efectul pozitiv al existenŃei afacerii MacDonald va fi întărirea concurenŃei, şi cumconcurenŃa stimulează competiŃia, cei care vor avea cel mai mult de câŃtigat sunt clienŃii,a căror satisfacŃie finală este urmărită în fapt. Consider că existenŃa unui restaurant cu unserviciu şi o calitate foarte ridicată (X) şi un puternic concurent cum este MacDonald, va 8
  9. 9. duce în fapt, la “împărŃirea” consumatorilor ieşeni între aceste două afaceri. Aşa cum ammai arătat, segmentul de piaŃă al lui MacDonald şi X nu coincide în întregime dar seadresează celor cu o putere financiară mai ridicată şi care au gusturi şI exigenŃe mai mariprivind produsele şi serviciile cumpărate.Pentru a încheia această analiză consider că existenŃa acestui restaurant de mai bine de unan în oraşul Iaşi a “educat” clientela mai tânără a oraşului, care odată cu trecerea timpuluişi maturizarea ei se va îndrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despresine, prestigiului, poziŃiei sale financiare şi sociale. 3.5 STRATEGIA DE MARKETINGłinând cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu deînaltă calitate, câştiguri reduse în primul an de activitate şi de alŃi factori care potinfluenŃa negativ mersul afacerii(inflaŃie, rata dobânzii) este deci obligatorie analizaatentă şi conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing şi de promovare aserviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului şi reclamei va pune accent peunicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari şi administrator) trebuie săconceapă o strategie de marketing care să conŃină metode şi elemente specifice fiecăreietape din viaŃa restaurantului.Astfel, în chiar ziua deschiderii localului vor fi invitate personalităŃi publice ale oraşuluiBucuresti, oameni de cultură, oameni de afaceri de succes care se bucură de o bunăreputaŃie. Reclama în această perioadă va fi bine orientată, Ńintind segmentul de piaŃăurmarit (vezi capitolul (ClienŃi). Acest lucru se va realiza prin intermediul:• CărŃilor de vizită trimise pe adresa societăŃilor comerciale, a firmelor, sau instituŃiilor publice, culturale şi de învăŃământ;• Difuzării de broşuri în cazul sosirii unor delegaŃii străine sau desfăşurării unor conferinŃe sau comunicări ştiinŃifice în oraşul Bucuresti;• Un mediu de comunicare îm masă, radioul va fi o altă cale de a face reclamă; însă acest procedeu va fi folosit doar pe perioade scurte şi intermitente;• înainte de lansarea afacerii, pentru a informa potenŃialii clienŃi de intenŃia de a se dechide un nou restaurant cu un anumit specific şi diferenŃiat prin calitate;• în perioada caldă a anului(lunile iunie, iulie, august), reclama va fi mai intensă, mai incisivă ca de obicei, iar prin mesaj va fi adresabilă unui segment mai larg de consumatori. Motivul îl constituie evoluŃia cererii anuale din oraşul Bucuresti (vezi capitolul Perspective) şi atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.Data inaugurării localului va fi şi ea atent aleasă. Este recomandabilă perioada propiceunor astfel de acŃiuni şi în care volumul cheltuielilor populatiei pentru bunuri de largconsum sau de lungă durată este cea ridicată. Aceasta corespunde primului trimestru alanului, respectiv sfârşitul lunii februarie şi începutul lunii martie. Datorită acumulării în 9
  10. 10. această perioadă a unor sărbători tradiŃionale(MărŃişor, 8 Martie), inaugurarearestaurantului X ar putea fi recepŃionată de către consumatori drept un “cadou” cu ocaziaacestor evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul.În ceea ce priveşte mesajul şi conŃinutul reclamei: indiferent dacă aceasta se face prinpoştă, difuzare de broşuri sau radio ea se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit.Ideea centrală pe care mesajul trebuie să o transmită este aceea a existenŃei unuirestaurant select prin el însuşi, ce se evidenŃiază mai ales prin atmosferă, aspectinterior(mobilier, lumină), calitatea personalului(comportament, tact). Textul mesajuluiva remarca varietatea meniului, originalitatea şi calitatea acestuia. Se vor evitaspecificaŃii de preŃ, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemulŃumirea generală căexistă puŃine restaurante de calitate la un preŃ rezonabil.Oricum, preŃul specialităŃilor culinare va fi în funcŃie de preŃurile preparatelor echivalenteoferite de concurenŃă; în acest caz preŃul va fi asemanător. DiferenŃierile de preŃ vor aparela “specialităŃile casei”, acestea prevăzând un preŃ mai ridicat ce trebuie să demonsrezecalitatea deosebită a produselor ce oferă siguranŃa unui serviciu recepŃionat ca unic. 10
  11. 11. CAP IV.ORGANIZAREA SI MANAGEMENTUL 4.1 ORGANIZAREAStrategia organizaŃională vizată va trebui să menŃină organizaŃia activă, dinamică şi cu unnivel ridicat al forŃei competiŃionaleAceastă strategie va avea ca o biectiv dezvoltarea produsului său, respectiv îmbunătăŃireaserviciului sau şi a meniurilor. O altă strategie va consta în pătrunderea în domenii deafaceri furnizoare, realizându-se o integrare în amonte(vezi subcapitolul Perspective). Seva încerca în acelaŃi timp o strategie de diferenŃiere a produsului serviciu, pentru a puteafi perceput ca unic, cel puŃin în zona municipiului Bucuresti. Strategia de diferenŃierepermite, prin oferirea unui produs de o calitate net superioară, posibilitatea de a practicapreŃuri mai mari, realizând profituri mai ridicate şi o mai largă flexibilitate cu furnizorii.Conducerea firmei va fi asigurată de un manager angajat care va administra firma şi careva prezenta periodic un raport de activitate şi care va fi selectat în special după trăsăturilesale “umane”:• asumarea responsabilităŃii;• puterea ridicată de muncă;• plăcerea de a lucra în domeniu;• pricepere organizatorică;• originalitate în gândire;• sinceritate şi loialitate;• spirit inovator.Pentru acest post este cea mai potrivită o persoană cu o vârstă cuprinsă între 25-30 de ani,dinamică, capabilă să asimileze rapid cunoştinŃele şi să înveŃe din greşeli; să aibă uncaracter deschis, prezinŃă de spirit şi să prezinte, de ce nu, o înfăŃişare plăcută.Profesionalnu este absolut necesar să fie absolvent(ă) al unei şcoli, al unor cursuri de specialitate saua unei instituŃii cu caracter economic, dar este recomandabil.Ca importanŃă, al doilea după administrator va fi bucătarul-şef al restaurantului.ExperienŃa va fi caracteristica sa principală, care va cântări în luarea hotărârii de a fiangajat. Acesta va trebui să fie absolvent al unor unor cursuri de specialitate şi să facădovada priceperii sale în arta culinară.Postul de economist, al treilea în piramida ierarhică, va fi ocupat de o persoană cuexperienŃă, absolvent de StiinŃe Economice. 11
  12. 12. Restul posturilor nu necesită personal cu o pregătire înaltă, bucătarii şi chelnerii trebuindsă fie, totuşi absolvenŃi ai unui liceu de profil sau ai unor cursuri de specialitate. 4.2 PROCESUL DE PRODUCłIE-DESERVIREProcesul de producŃie va fi variabil în timp şi va folosi în realizarea produsului finaldiferite materii prime.În principiu acestea vor fi de origine animală şi vegetală, excepŃiefăcând băuturile alcoolice ce nu necesită un timp de producŃie, ci doar de desfacere. Catimp, procesul de producŃie va dura 15 min.(salate de legume şi fructe) şI 1 h şi 45 min.de ex. fripturile). Procesul de producŃie va necesita diferite utilaje şi se va realiza într-oîncăpere de circa 36 m2.Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc într-o sală cu suprafaŃa de 122.5m2; va avea 15 mese şi maxim 40 de locuri. Barul va avea 7m. lungime şi poate deservisimultan nouă clienŃi. Cei trei ospătari şi un barman vor reuşi în condiŃiile în carerestaurantul este ocupat 100% să-şi îndeplinească responsabilităŃile cu eficienŃă. 4.3 PERSONALULAfacerea necesită 18 angajaŃi din care 3 nepermanenŃi. Ca pregătire aceştia vor aveacunoştinŃe de economie, contabilitate, specifice fiecărui post. În afară de iniŃiatoriiafacerii, economist (contabil autorizat sau expert), bucătar-şef(absolvent al unei şcoli saucursuri de specialitate), restul angajaŃilor nu necesită pregătire specială; şoferul va aveacarnet de şofer profesionist.Personalul necesar va fi identificat şi recrutat de la agenŃiile de recrutare-plasare a forŃeide muncă, sau prin intermediul anunŃurilor de mică publicitate. În cazul ajutorilor debucătar şi a ospătarilor, ei vor fi identificaŃi dintre absolvenŃii cei mai bine pregătiŃi ailiceelor Economice 1 şi 2 din BucurestiEste necesar a se evidenŃia că adminisratorul şi economistul vor fi primii angajaŃi.Împreună cu aceştia iniŃiatorii afacerii vor urma a recruta bucătarul-şef şi ospătarul-şef. Încontinuare administratorul, bucătarul şi ospătarul-şef vor recurge la selecŃionareacandidaŃilor pentru celelalte posturi: bucătari, chelneri, barmani, garderobieră.Testarea solicitanŃilor se va face cu scopul măsurării abilităŃii Ńi cunoştinŃelor acestoraprin demonstrarea practică a capacităŃii îndeplinirii sarcinilor. Pe lângă testul deperformanŃă, candidaŃii vor tebui să îndeplinească şi condiŃii de comportare, tact, Ńinută şiînfăŃisare fizică. CandidaŃii vor fi supuşi unor examinări medicale amănunŃite pentru a se 12
  13. 13. verifica daca sunt apŃi pentru munca solicitată şi pentru a se asigura protecŃia celorlalŃiangajaŃi, a clienŃilor şi a produselor realizate în cadrul restaurantului.Instruirea personalului admis, dacă este necesară, va fi efectuată de fiecare dintreresponsabilii de “secŃie”, respectiv bucătarul-şef şi ospătarul-şef.Îndatoririle şi responsabilităŃile fiecăruia dintre angajaŃi vor fi prevăzute în fişa postuluiastfel:-administrator: • execută aprovizionarea; • primeşte şi recepŃionează mărfurile; • pune la punct cu bucătarul-şef planul-meniu; • iniŃiază introducerea unor sortimente noi; • execută prezenŃa şi efectuează instructajul profesional; • verifică Ńinuta zilnică şi vestimentaŃia; • controlează zilnic aparatele de casă, obiectele de inventar; • întreŃine discuŃii cu consumatorii, recomandă unele preparate; • solicită părerea acestora asupra calităŃii preparatelor; • serveşte personal în unele cazuri consumatorii.-bucătar-şef • îndrumă, supraveghează şi controlează întreaga activitate profesională; • organizează activitatea de producŃie culinară în baza planului de producŃie culinară; • răspunde de calitatea şi cantităŃile preparate; • supraveghează modul în care se montează preparatele în vesela de servire; • verifică personalul din secŃia de producŃie; • livrează preparatele culinare.-ospătar-şef • organizează şi răspunde de întreaga activitate din procesul de servire; • verifică prezenŃa şi Ńinuta personalului; • verifică starea de curăŃenie şi de igienă a salonului de servire; • verifică şi întocmeşte meniul cu administratorul şi bucătarul-şef; • primeşte consumatorii la intrarea în sală şi îi conduce la masă; • primeşte comanda şi serveşte consumatorii mai importanŃi; • supravegheză modul în care ospătarii şi barmanul îşi execută serviciul; • efectuează demonstraŃii de pregătire, prezentare şi servire a diferitelor specialităŃi culinare; • rezolvă operativ sesizările clienŃilor; • instruieşte personalul-ospătar • execută activitatea de pregătire a salonului de deservire; • verifică starea de curăŃenie a salonului; 13
  14. 14. • execută aranjarea meselor; • serveşte consumatorii.-barman: • efectuează operaŃiile de servire a clienŃilor cu băuturi specifice secŃiei; • verifică stocul zilnic şi valoric al gestiunii; • se aprovizionează cu toate sortimentele de băauturi; • se dotează cu toate tipurile de pahare.Politica de salarizare va avea la bază o analiză a factorilor ce influenŃează nivelulsalariilor: cererea şi oferta de muncă, legislaŃia(valoarea minimă a salariului), fluctuaŃiacostului vieŃii), posibilităŃile de plată ale firmei, salarii acordate de concurenŃă.Pentru a-şi forma o imagine pozitivă şi a-şi păstra prestigiul, firma va adopta o politică desalarii ridicate, peste nivelul mediu de salarizare. Fondul de salarii nu va fluctua înfuncŃie de profitul obŃinut şi se va garanta un salariu de bază, corectat în funcŃie deinflaŃie, de costul vieŃii(vezi Anexa nr. 5), salariu corectat indiferent de veniturilefirmei.Planul de salarizare va prevedea şi adăugarea unor prime, stimulente, plăŃisuplimentare.Pe lângă nivelul salariului motivarea personalului se va realiza şi prin garantarea loculuide muncă(contracte de 5 ani) şi în viitor, plăcerea de a lucra într-un restaurant de marcă. ORGANIGRAMA PROPRIETAR SERVICIU JURIDIC ECONOMIST ADMINISTRATOR BUCATAR-SEF OSPATAR-SEF PRODUCTIE SERVICIU AUXILIAR DESERVIRE 14
  15. 15. CAP.V: INFORMATII FINANCIAREValoarea totală a afacerii este estimată la 600000000 lei, aceşti bani acoperind întotalitate cheltuielile presupuse de lansarea afacerii, rezervele, costurile cu eventualeleremodelări ale spaŃiilor pentru desfăşurarea activităŃii.Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. Înurmătorii ani veniturile realizate de pe urma acestor activităŃi vor acoperi în totalitatecheltuielile generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al II-lea an de activitateestimându-se realizarea unor profituri reale.Profitul estimat pe primul an se ridică la circa 178940262 lei(în cazul în care nu secontractează nici un credit)Lansarea afacerii va costa aproximativ 600000000 lei. InvestiŃiile mari în mijloacele fixe,279000000 lei, se explică prin faptul că acestea sunt achiziŃionate noi şi sunt de bunăcalitate.Decorările şi remodelările spaŃiului necesită 150000000 lei, fapt justificat prin preŃulridicat al materialelor folosite şi costul mare al unor astfel de lucrări(calitate).Cheltuielile ocazionate de reclamă şi relaŃii cu publicul(6000000 lei) sunt motivate dereclama directă şi inaugurarea restaurantului.EvidenŃa contabilă va fi asigurată de o persoană cu experienŃă în domeniu şi care trebuiesă fie obligatoriu contabil autorizat sau expert contabil.Conform calculelor punctul critic a fost evaluat la 64786801 leiAnalizând cererea publicului pentru servicii de calitate şi poziŃia favorabilă a afacerii datăde noutatea ofertei sale se consideră ca punctul critic este posibil de atins doar în situaŃiide criză deosebit de dure. Aceste dificultăŃI ar putea să fie generate de situaŃiinefavorabile ale economiei naŃionale, schimbări bruşte ale sistemului politic(defavorabiiniŃiativei particulare, o exagerată politică fiscală), dar şi nepricepere organizatorică şiconcurenŃă neloială. Considerând aceste situaŃii ca limită, realizatorii acestui plan aucertitudinea că, nici măcar accidental(august), afacerea nu va activa în pierdere. 15
  16. 16. CAP. VI: ESTIMAREA RISCULUIAşa cum am arătat în Cap. V(InformaŃii financiare), asupra desfăşurării normale aafacerii pot interveni factori de destabilizare, influenŃând negativ mărimea încasărilor şichiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipă fluctuaŃii ale cererii, date denumărul variabil de consumatori.Aşa cum am arătat în subcapitolul “Perspective” ponderea principală o vor deŃine clienŃiicu disponibilităŃI băneşti ridicate. “Migrarea acestei clientele în perioada caldă a anului,pentru a-şi petrece concediile şi diminuarea activităŃii economice, va reprezenta “opierdere” temporară pentru afacere şi realizarea unor profituri mai mici.InflaŃia ar influenŃa afacerea, dar nu reprezintă un factor prea important, datorităsegmentului căruia i se adresează oferta acestui restaurant. InflaŃia va avea o influenŃadestul de redusă asupra profitului(creşterea costurilor de producŃie) şi nu şi asupranumărului de clienŃi.Actualmente sistemul politic din România, concretizat prin reglementările saleguvernamentale şi legislative, nu este un factor de risc. Dimpotrivă, anticiparea unormăsuri favorabile, cum ar fi facilităŃile acordate întreprinzătorilor mici şi mijlocii suntfactori pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfăşurarea normală şi la dezvoltarearapidă a afacerii.Pe lângă toate acestea se va încerca, permanent, o îmbunătăŃire a activităŃii demanagement, ridicarea profesionalismului personalului şi executarea, la intervaleregulate, a instructajului de protecŃia muncii.O altă grupă de riscuri, cum sunt: incendii, inundaŃii se vor evita prin asigurareamijloacelor fixe şi a utilajelor din cadrul firmei. 16

×