4 estrategias de mkt

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4 estrategias de mkt

  1. 1. Mercadotecnia y PublicidadUnidad 4Estrategias de mercadotecnia Prof. Juan Bernardo Amezcua Núñez ban@prodigy.net.mx Twitter: @beramezcua Búscame en Facebook
  2. 2. MARKETING ESTRATÉGICO PARA INSTITUTOS DE EDUCACIÓN 2
  3. 3. ¿Qué es el Marketing Estratégico paralas I de E? El marketing estratégico es el proceso por el cual se le da valor a una institución, para captar, mantener y generar vínculos perdurables con sus clientes. 3
  4. 4. Factores de influencia Familia Escuela previa Alumno / Otras Cliente CompetenciaInfluencias Potencial Marco Mercado Regulatorio del trabajo 4
  5. 5. Debemos conocer cuales son las opiniones y percepcionesde: Los alumnos o clientes. Los Padres Los Docentes y orientadores La comunidad en General “DEBEMOS PLANTEAR A LAINSTITUCIÓN COMO UNA MARCA” 5
  6. 6. Como toda marca las I de E debenplantearse algunos objetivos: Que nos conozcan Que nos prefieran Que nos recomienden 6
  7. 7. El Marketing Estratégico cuenta con dos ámbitosInterno Externo 7
  8. 8. Ámbito Interno1. Debe existir un alineamiento Estratégico: 1. Las I de E existen, funcionan y se proyectan única y exclusivamente por sus alumnos 2. El personal entonces debe estar comprometido con un servicio de excelencia para con los alumnos2. Se debe establecer y fortalecer registros de clientes actuales y potenciales y de ser posible de egresados
  9. 9. Ámbito Externo1. Atracción de estudiantes (clientes)2. Generar estrategias de Retención de Clientes3. Generar estrategias de Lealtad de Clientes4. Formular estrategias para patrocinadores 9
  10. 10. Para Atraer estudiantes Estrategias comerciales: •Reconocer las necesidades aspiracionales de nuestros clientes potenciales, qué buscan, que necesitan y que es lo que el mercado les ofrece. •Generar Elementos diferenciadores. •Posicionamiento superlativo frente a la competencia. •Fortalecer la Marca(reconocimiento académico y profesional) •Elementos de base: Excelencia académica, planes de financiamiento y becas, convenios con instituciones extranjeras, prestigio logrado, etc.
  11. 11. Para RetenerObjetivo: Eliminar o disminuir las deserciones: Estudios de Seguimiento. Favorecer la comunicación con los alumnos Programas de Financiamiento y refinanciamiento Nivelación académica Apoyo al empleo. Redes de Egresados.
  12. 12. La importancia del Seguimiento a los EgresadosLos Egresados son promotores de las instituciones.Su experiencia en la institución promueve lainscripción de nuevas generaciones.Su práctica profesional incentiva la confianza defuturos empleadores.
  13. 13. ¿Cómo generar lealtad? Institución que realiza Institución que ofrece opciones seguimiento y apoyo al empleo académicas de continuidad de estudios Tema Ex Alumno Vinculado ampliado en con la Institución capítulo 6 Alumno es el Principal Promotor de la Escuela La institución debe generar Esta es una herramienta satisfacción y orgullo en el para que el alumnoalumno que ingresa y egresa. promueva a la institución. 13
  14. 14. Planeación estratégicaNiveles Jerárquicos de la DirecciónEstratégica La estrategia Estrategia empresarial está Corporativa comprometida con la relación de las Tipo de Negocio capacidades internas de la empresa y las Estrategia del Negocio condiciones externas Tácticas para superar del medio. a la competencia Estrategia Funcional Métodos de operación para realizar las tácticas
  15. 15. El Plan de MercadotecniaProceso de marketing según Kotler para la planeación de mercadotecnia. Target(s) Analizar oportunidades Estrategias Organizar, Planear implementar programas y controlar
  16. 16. El Plan de Mercadotecnia7 pasos según Fernández Valiñas del proceso de planeación: Escenario previsto FODA Objetivos de mkt Estrategias, tácticas Presupuesto Flow chart y acciones Supervisión, Evaluación y control
  17. 17. Evaluación del mercado metaMercado meta: grupo de personas con las características específicas de un segmento de mercado hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotecnia de un producto o servicio.Existen dos grupos de mercado a considerar: a. Primario (bullseye). b. Secundario.
  18. 18. Evaluación del mercado metaMercado potencial: grupo de personas que no compra ni usa el producto, pero cubre las características para hacerlo y no lo hace porque no lo conoce. También pueden ser aquellos que hoy no cubren las características, pero lo harán en un futuro.
  19. 19. Evaluación del mercado metaSegmentación de mercados: dividir un mercado heterogéneo en grupos con al menos una característica heterogénea. PRINCIPIO: PROPÓSITO: Dar foco a los programas de No se puede estudiar y mercadotecnia hacia los satisfacer a todos y cada prospectos con mayores uno de los miembros de un posibilidades de comprar. Si universo. Es necesario se hace correctamente, hacer grupos con asegura el mayor ROI del características y presupuesto de ventas o necesidades comunes. mercadotecnia.
  20. 20. Evaluación del mercado metaVentajas de la Segmentación de mercados: a. Certidumbre del tamaño del mercado b. Claridad al establecer planes de acción c. Identificación de los consumidores d. Reconocimiento de actividades y deseos e. Simplificación de la estructura de marcas f. Facilidad para realizar promociones g. Planeación simple
  21. 21. Evaluación del mercado metaVariables de Segmentación de mercados: SOCIODEMOGR GEOGRÁFICAS: PSICOGRÁFICAS POSICIÓN DEL ÁFICAS: Edad, Zona, tipo de : Grupos de USUARIO O DE sexo, estado civil, población, referencia, clase USO: Frecuencia NSE, religión, condiciones social, de uso, ocasión geográficas personalidad, de uso, tasa de cultura, ciclo de uso, lealtad, vida familiar, disposición de motivos de compra compra
  22. 22. ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES? ASPIRANTES • Captación de alumnos, Padres de familiaPROFESIONALES • Captación de profesoresFINANCIACION • ONG, Agencias, GobiernoPROYECTOS SERVICIOS • Empresas, Gobierno, OtrosACCION SOCIAL • Comunidades, Sectores socialesGRADUANDOS • Empleadores, empresas, graduandosINTERCAMBIO • Otras instituciones ACADEMICOFUNDRAISING • Exalumnos, ONG ,empresas, Gobierno ¿CUÁLES SON SUS NECESIDADES Y DESEOS?
  23. 23. PLANEACION ESTRATEGICA PERTINENCIA En qué negocio entrar, FUNCION SOCIALCORPORATIVA cúal mantenerse. FUTURO INSTITUCIONAL PRODUCTO ¿ Cómo enfocarlo ? ACADEMICO SELLODE NEGOCIO Diferenciación,costos, INSTITUCIONAL, valores agregados. CALIDAD.SERVICIOS RECURSOSOPERATIVA ¿Qué debemos tener y PRIORIDADES- hacer? IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA.MARKETING SOCIAL
  24. 24. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER Acciones ofensivas o defensivas para crear una posición competitiva dentro un sector.1. El liderazgo en costos totales bajos: Estrategia de los 70s. Mantener el costo más bajo frente a la competencia y lograr alto volumen de ventas. Calidad, servicio, recursos, capacitación e inversión pasan a un segundo plano. Se busca la economía en la operación. La garantía de éxito es el volumen en el mercado. El producto es general para lograr un impacto de alto volumen en el mercado.
  25. 25. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER2. La diferenciación: Darle al producto algo que en la industria pueda ser percibido como único y propio. Se crea lealtad a la marca y esa el la garantía de éxito. El precio está en segundo plano. Diferenciarse significa sacrificarse en el volumen e invertir en investigación, necesidades del cliente, alta calidad, y satisfacción del cliente. Pero hay algunos que empezaron a buscar diferencia con precios. Lo que en el mercado generaba confusión y un mercado competido de manera desleal.
  26. 26. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER3. El enfoque: Concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento. El objetivo estratégico es atendido de manera más concreto que los competidores de amplia cobertura. Conoce tanto al sector y nicho que se dedica a servirlo directamente reduciendo costos y enfocando sus recursos para satisfacerlo. Sin una de las tres estoy en la mitad.
  27. 27. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER L tiene $ y calidad bajas M C M tiene $ y calidad altasPrecio C está en el centro peligrosamente. Mejor calidad = precio en otro lugar L Calidad Percibida
  28. 28. Estrategia en base a competenciasDetermine las competencias que lo hacen distinto:Esta tarea busca diferenciarse de las otras Institucionesque ofrecen el mismo programa.(segmentar porestudiante, modelo pedagógico, área del conocimiento,por zona de influencia)•¿Por qué somos diferentes?•¿Las competencias las tienen los aspirantes en susmentes?¿Los empleados y estudiantes?•¿Cuál es nuestro valor agregado? Medirlo
  29. 29. MATRIZ DE DECISIONES DE ANSOFF NUEVOS SERVICIOSSERVICIOS ACTUALES MERCADOS ACTUALESMERCADOS ACTUALES Penetración Desarrollo de de mercado producto Desarrollo de Diversificación mercado NUEVOS SERVICIOS SERVICIOS ACTUALES MERCADOS NUEVOS MERCADOS NUEVOS
  30. 30. Pull vs Push • Orienta sus esfuerzos de comunicación en el IntermediarioPush • En razón de los incentivos y de las condiciones de venta que se le ofrecen, va a privilegiar o empujar cierto producto • Es muy importante la venta personal• Orienta sus esfuerzos de comunicación en el cliente. Pull• Su objetivo es que el cliente busque o exija un producto o servicio• Requiere de un gran esfuerzo publicitario
  31. 31. ESTRATEGIA CORPORATIVADetermine el ciclo de vida de sus programas:Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. Ningún programa tiene un ciclo igual a otro. En algunos casos las instituciones deciden por filosofía mantener programas que su ciclo nunca evoluciona.
  32. 32. Análisis de Portafolio BCG (Programas)•Grupo programas ESTRELLAS: Normalmente estánen una facultad fuerte. Generan gran aceptación en losestudiantes de afuera y el público interno. Dan imagena la Universidad. Son programas que crecen y semantiene fuertes. Comunicación, Negocios, tecnologíasde información, Ciencias ambientales etc.•Grupo programas GALLINA HUEVOS DE ORO:Generan más ingresos de los que gastan. Sostienen alos otros programas y es muy importantefortalecerlos pues dan estabilidad y proyección.Requieren pocos recursos institucionales. En muchoscasos son programas tradicionales en el sistemaeducativo. Fueron estrellas y hoy están consolidados.Grupo programas ANCLA: relacionados directamentecon la misión. En muchos casos estos programas dicende donde venimos y están muy relacionados connuestra misión y naturaleza. Son nuestra proyección.Involucran nuestros valores más fuertes y sentidos.
  33. 33. Análisis de Portafolio BCG (Programas)•Grupo programas FUTURO: Son los programasque las investigaciones, los estudiantes de suárea de influencia sugieren que se tengan encuenta. Debe hacerse un análisis del entorno y delas demandas reales, pues muchos de estosprogramas son percibidos como moda y notienen ningún contexto ni pertinencia. Grupo Programas PROBLEMA: Son los programas que están en problemas. Ellos tiene valor o lo tuvieron en el pasado y tiene la evidencia de ser salvables. Probablemente fueron exitosos. Necesitan una reingeniería. Necesitan más recursos de los que ingresan pero ¿se lo merecen? •Grupo Programas CUIDADOS INTENSIVOS: Todo el mundo siente que cada día están peor y van a terminar. Se mantienen a veces por razones políticas o humanitarias. Se sugiere que gradualmente vayan cerrándose. Pasarse a otros programas. Hay problemas con los matriculados. Hay que manejar muy bien la información.
  34. 34. GEO Marketing… Como Herramienta de GestiónPosibilita el análisis de competencias en el mercado,complementando información cuali-cuantitativa representadasobre un plano que indica la representación geográfica de lainformación. Tipo de Estudios • Ubicación Geográfica de Target • Georeferenciación de Clientes • Información Demográfica Territorial para Estudios. • Mapa de Segmentación Socioeconómica • Integración de Consumidores • Samplings Territoriales.
  35. 35. GEO Marketing…Permite configurar áreas o zonasgeográficas específicas de las cuales seobtiene información socio demográfica,estratégica para el análisis y la toma dedecisiones de cualquier configuración delmercado. Radio: 2 kms. Total Población: 32,736 Total Viviendas: 13,372 NSE: C – C+… además podemos obtener datos de NSE por sexo y de cada una de las manzanas(AGEBS)
  36. 36. GEO Marketing…La georeferenciación de alumnosasociados a un plano posibilita eldesarrollo de estrategias comerciales encampo para lograr contactos de corto ylargo plazo con los clientes. Nombre: Pablo Medina Edad: 24 años Dirección: Av. España # 45 NSE: C+ Carrera: Ing. Comercial… Así también permite reconocer y diferenciar el perfil de público objetivo.
  37. 37. GEO Marketing…El reconocimientoespacial de lacompetencia directa eindirecta, entérminos de carreras,cantidad de alumnos,colegiaturas, etc.Otorga una visión delmercado global delhoy y del mañana,dando la posibilidadde adelantarse a loscambios y accionesde marketing de lacompetencia.
  38. 38. Caso de análisis
  39. 39. Coppel• Almacenes Coppel La cadena sinaloense Almacenes Coppel con facturación superior a 1,100 millones de dólares, dirigida a la población de bajos ingresos en México, ha sufrido una transformación comercial impresionante en los últimos años. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada 4 años. Concentrada en el norte del país, hoy planea su salto al ámbito nacional, con mayor énfasis en la cd de México El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no solo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles. Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión , con ventas superiores a las de las tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa; y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank. Sus ventas estuvieron en relación directa a la expansión de sus tiendas: Año 2002 ventas por $ 6,394 millones de pesos con 324 tiendas. Año 2003 ventas por $ 7,992 millones de pesos con 352 tiendas. Año 2004 ventas por $ 10,145 millones de pesos con 402 tiendas ( cifras de enero a septiembre de cada año, fuente BMV ). El pilar comercial de Coppel es la venta de muebles con un 69% y un 31% en ropa, pero sus productos estrella son los siguientes: Electrónica 26%, Zapatería 13%, Línea blanca 11%, Muebles 8% Damas 6%, Llantas y acumuladores 6% y caballeros 5% Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país. Empresas como Elektra, Famsa y el propio Coppel, han crecido en la ultima década gracias a que han ofrecido crédito a un mercado insatisfecho, luego que los bancos congelaron los préstamos entre 1995 y 2000. Según la firma consultora A.T. Kearney, una de las fortalezas en estos grupos comerciales, es su capacidad de respuesta. Su proceso para originar créditos es mucho más expedito y rápido que el bancario . Mientras que un banco pide 5 requisitos y tarda varios días o hasta un mes en otorgar el crédito, Coppel o Elektra, pueden responder el mismo día.
  40. 40. Tendencias de Coppel• Los deseos que externó a la revista Expansión del mes de Febrero 2005 , el Sr. Enrique Coppel, su Presidente Ejecutivo, es llevar a esta firma comercial a 2000 tiendas para el año 2012 y cerrar distancias con el grupo Elektra, quién es su principal competidor. Así como, adicionar a su negocio, una institución financiera como un Banco o Sociedad Financiera Popular, cuyo objetivo sería fondear el crédito popular. Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero a 20 millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones que viven con menos de 6000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito, fácil y rápido En el ultimo ranking de las 500 empresas de Expansión , Elektra aparece 50 casillas por encima de Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. Si siguen como van, Coppel alcanzará a Elektra en el año 2010, señalan los analistas del IPADE . Elektra tiene más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios de Banco Azteca. Sus ventas superan en 60% a las de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado. Famsa vende electrodomésticos, electrónicos y muebles, tiene 250 puntos de venta en México y EU, y desde hace poco venden ropa en algunas de sus tiendas. Para llegar hasta donde están, la clave es la cobranza. Es indispensable crear un sistema que permita atender el mercado popular de una forma rentable. Si tienes un modelo de negocio donde la cobranza es buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar más utilidades, dice un analista de Deutsche Bank/Ixe . Coppel esta de acuerdo con esto. Por eso, el 10% de todo su personal se dedica a esta labor (2000 supervisores de cobranza) periódicamente entregan los estados de cuenta a más de 3 millones de deudores que el Coppel tiene vigentes, además de recordar su compromiso de pago a morosos• Preguntas1. ¿Cuales son las tendencias del mercado, que impulsan el crecimiento de este tipo de negocios?2. ¿Cuales son las Estrategias de Ventas que implementó Coppel para su crecimiento?3. ¿Cuál será el futuro comercial de Almacenes Coppel, ante una competencia cada vez más cerrada con Elektra ?

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