Người bán hawmhowr người mua hững hờ

566 views

Published on

Published in: Education, Sports
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
566
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Người bán hawmhowr người mua hững hờ

  1. 1. Người bán hăm hở, người mua hững hờHoàng Hà tổng hợp Hơn một thế kỷ trước, khi trả lời phỏng vấn, Relph Waldo Emerson đã từng nói “nếu có người có thể viết một cuốn sách hay hơn, thuyết giáo hấp dẫn hơn hoặc tạo ra một cái bẫy chuột hiệu quả hơn hàng xóm, thì cả thế giới sẽ ào đến trước của nhà anh ta, mặc dù có khi nhàanh ta ở sâu trong rừng”. Nhưng nếu chỉ có thế thì marketingthật đơn giản.Tuy nhiên, rất nhiều sản phẩm mới ra mắt thất bại, chỉ vìkhách hàng đánh giá quá cao sản phẩm cũ còn các công ty lạiquá coi trọng sản phẩm mới.Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệpmuốn đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công chắcchắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều công ty chi đếnhàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưngchỉ nhận được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Cácnghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến 90% sản phẩm mới thất bạitrên thị trường. Tỷ lệ này phụ thuộc vào từng ngành nghề kinhdoanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp bán hàng trọn gói củaMỹ có đến 30.000 sản phẩm mới được ra mắt mỗi năm nhưng70 đến 90% số đó không ở trên giá hàng được quá 12 tháng.Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa làcó tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Theomột nghiên cứu mới được tiến hành gần đây, có đến 47% sảnphẩm mới ra mắt thất bại, có nghĩa gần 1 nửa công ty tạo bước
  2. 2. tiên phong trong các lĩnh vực mới đã bị loại khỏi cuộc chơi.Tiêu biểu nhất: Webvan chi đến hơn 1 tỷ US$ tạo ra ngành kinh doanh đủ mọi hàng hóa qua mạng nhưng đã bị phá sản vào tháng 7.2001 sau khi không ký được hợp đồng với những khách hàng đã kỳ vọng. Mặc dù có được sự hỗ trợ quý báu của Steve Jobs thuộc công ty Apple, Jeff Bezos của Amazon cũng như nhiều nhà đầu tư có “máu mặt” khác nhưng Segway chỉ bán được hơn 6000 xe đẩy của trẻ em sau 18 tháng ra mắt (so với số lượng từ 50.000- 100.000 như dự tính ban đầu). Dù đầu thu kỹ thuật số (digital video recorder- DVR) của TiVo được đánh giá rất cao bởi các chuyên gia kỹ thuật và khách hàng thì công ty cũng bị lỗ đến 600 triệu US$ trong năm tài khóa 2005 chỉ bởi vì nhu cầu của khách hàng giảm xuống.Việc cả những người am hiểu kỹ thuật và dân “a-ma-tơ” cùngquay lưng lại với những sản phẩm sáng tạo có vẻ như địnhmệnh, nhưng thực ra giải thích rất đơn giản. Nếu những sángtạo này có vẻ sai lầm thì tại sao trước đó các chuyên gia trongngành lại đánh giá cao nó? Webvan được “hậu thuẫn” củanhững nhà phân phối lớn và các ngân hàng đầu tư nhưng vẫn“buông súng”. Câu chuyện của Segway và Tivo còn ly kỳ hơn,cả 2 hãng này đều được ban lãnh đạo và các nhà phân tích thịtrường đánh giá rất khả quan, kỳ vọng vào sản phẩm hơn thựcchất.Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tínhsáng tạo, mặc dù chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đangsử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm chăm đặt nhiều kỳ vọng
  3. 3. vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới cónhiều ưu điểm hơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôithì chẳng bảo đảm thành công. Và để hiểu tại sao sản phẩmmới không đáp ứng được các kỳ vọng của doanh nghiệp, taphải nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt nàysẽ giới thiệu vài nét sơ qua về lĩnh vực này, giải thích tại saonhiều sản phẩm mới thất bại ngay trong lần ra mắt đầu tiên,đồng thời đưa ra các phương pháp giúp doanh nghiệp tăng khảnăng thành công khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phảithay đổi thái độ, phản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họphải chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như phí thay đổi nhà cungcấp, hệ thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyểntừ hệ thống điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Màmọi người thường không thích những chi phí này. Ví dụ, khichuyển đổi từ đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập băng hình củakhách hàng sẽ trở nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “saysưa” với kế hoạch về sản phẩm mới đã không tính đến nhữngchi phí chuyển đổi này.Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là khôngtính đến tâm lý thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thấtbại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của khách hàng. Mọi ngườithường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ thíchnhững tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới.Tâm lý này khác hẳn với lãnh đạo doanh nghiệp vốn luôn tìmcách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm hiện hành. Để giảiquyết vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lýcủa khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sảnphẩm mới.Tâm lý Được - Mất
  4. 4. Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấpnhận sản phẩm mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩmcũ. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo v à phát triển nhữngtiện ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏtiền ra mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thôngEverett Rogers đã gọi đây là công thức “ưu điểm thay thế” vàcho rằng đây là công thức quan trọng nhất giúp một sản phẩmmới được thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ýnghĩa các công ty có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tácđộng đến quyết định mua của khách hàng. Đây là lỗ hổng lớn.Được và Mất. Vào năm 2002, nhà tâm lý học DanielKahneman đã đoạt giải Nobel kinh tế cho công trình nghiêncứu giải thích tại sao và khi nào mọi người hành xử không xuấtphát từ lý do kinh tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky,Kahneman đã nêu ra được điểm chủ chốt trong bản nghiên cứuchỉ rõ cách thức các cá nhân đánh giá triển vọng và lựa chọntrên thị trường. 2 ông cũng xác định phản ứng của con ngườitrước mỗi sẩn phẩm mới dựa trên 4 đặc điểm.Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mớikhông dựa trên ý niệm chủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứhai, khách hàng xác định sản phẩm hay dịch vụ đầu tư mới dựatheo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” lànhững sản phẩm họ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùngrộng rãi Thứ ba, mọi người coi những đặc điểm cải tiến thuộc“điểm chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ khác chỉ là“mất” mà thôi.Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” cótác động rộng rãi tới quần chúng hơn tâm lý “được”.Kahneman và Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác cảm mất”.Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra hầu hết mọi người không thích tròchơi 5 ăn 5 thua. Tương tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc
  5. 5. hãng Pacific Gas và Electric cho thấy nhu cầu đền bù trongtrường hợp rủi ro cao gấp 3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự địnhtrả để bảo hiểm rủi ro (tức là khoản thu “được” tiềm năng).Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mớidựa trên các tiêu chuẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinhtế Richard Thaler, khách hàng coi trọng những gì mình có vàcó tâm lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khảnăng sở hữu được.Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đãmiêu tả một loạt những thực nghiệm được tiến hành. Một trongnhững thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà phê cho một số ngườibán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê chonhững người mua và hỏi họ sẽ chọn cà phê theo mỗi mức giá.Từ quan sát khách quan, cả người bán và người mua đều đượchỏi những câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thựcnghiệm này cho kết quả không bất ngờ: Người bán định giácốc cà phê khoảng 7,12 US$, nhưng người mua chỉ muốn trả3,12 US$. Vậy là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi ngườimua muốn thực trả.Xu hướng đề cao hiện trạng.Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích tại saomọi người có xu hướng gắn chặt với những gì đang sở hữu,ngay cả khi hiện trên thị trường có sản phẩm tốt hơn. Vào năm1989 nhà kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệmkhái niệm mà các nhà kinh tế học William Samuelson vàRichard Zeckhauser gọi là “xu hướng đề cao hiện trạng”.Knetsch yêu cầu một nhóm sinh viên chọ giữa một cốc cà phêhấp dẫn với một thanh sô-cô-la Thụy Điển lớn. Đối với nhómsinh viên thứ hai, ông đưa cho họ cốc cà phê, nhưng sau đó vài
  6. 6. phút lại cho phép từng sinh viên được phép chọn đổi cốc càphê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến nhóm sinh viên thứ 3, ôngđưa cho các sinh viên thanh sô-cô-la nhưng sau đó ít phút lạicho phép họ đổi nó lấy cốc cà phê. Kết quả: 56% sinh viênchọn cà phê, 44% chọn sô-cô-la. Con số phản ánh sự yêu thích2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy nhiên, đi vào chi tiếthơn, chỉ có 11% sinh viên ở Nhóm 2 chấp nhận đổi cà phê lấysô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp nhận đổi sô-cô-la lấycà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên chấp nhận cảm giác “mất”và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực nghiệm kháccũng chứng minh có tồn tại xu hướng đề cao hiện trạng tronglựa chọn của khác hàng trong đầu tư, ô tô và cả nghề nghiệp.Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanhnghiệp đã hầu như quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này.Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà khoa học đều tìmra bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coitrọng hiện tại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Nhữngcách hành xử này luôn tồn tại, dù mọi người không nhận ra.Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùngĐể vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiệntrạng, John T. Gourville đã chỉ ra những đặc điểm trong thayđổi thái độ tiêu dùng. Nhìn chung, ứng xử xung quanh 3 chủ đềlớn giúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường:Bản thân sản phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sảnphẩm/công nghệ; và khách hàng chấp nhận công ty thiết kế lênsản phẩm/công nghệ.Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng.Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanhnghiệp cần phải tạo “tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song
  7. 7. song với việc mua sản phẩm mới thay thế vì thích thú các ưuđiểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩmhiện sở hữu. Có lẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng”là sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng, mà chỉ nghĩ theo quanđiểm được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và họ sẽcoi đó như một khoản “được”, tước bỏ đi một lợi ích, họ sẽ coiđó như một khoản “mất” (Ví dụ, nếu một người mẹ mua sảnphẩm xe hẩy của Segway, bà có thể làm việc vặt trong nhànhanh hơn nhưng bà sẽ mất đi lợi ích rèn luyện sức khỏe doquá trình đi bộ mang lại); Giảm bớt chi phí hiện tại, kháchhàng sẽ coi đó là khoản “được”, thêm một chi phí mới, kháchhàng sẽ coi đó là khoản bị “mất” (Ví dụ, đầu DVR của TiVogiúp khách hàng không phải bỏ chi phí mua băng, nhưng họ lạiphải đầu tư mua thiết bị điện tử khác. Đây cũng chính là nhượcđiểm chung của các sản phẩm mới, hầu hết chúng đều xảy rahiện tượng bắt khách hàng phải chọn điểm lợi ích thu được cóbù đắp được cho những điểm “mất” hay không.Khách hàng và thay đổi thái độ tiêu dùng.Khách hàng coi sản phẩm hiện đang sở hữu hoặc sử dụngthường xuyên thuộc một phần trong cuộc sống của mình. Kếtquả, họ đánh giá sản phẩm mới theo “tiêu chuẩn” những sảnphẩm hiện có. Có một thời việc lái những chiếc xe ô tô chạybằng dầu, sưởi ấm trong nhà bằng dầu hỏa và đọc những cuốnsách bìa mềm được coi là “tiêu chuẩn” đánh giá, do vậy họ từchối xe điện, lưu giữ năng lượng gió và đọc sách điện tử. Chođến khi nào khách hàng chưa thấy được điểm lợi thu đượcnhiều hơn điểm mất, họ vẫn sẽ từ chối sản phẩm mới.Ví dụ, đáng lẽ ra hầu hết khách hàng nên chấp nhận điểm hấpdẫn của trang web mua sắm Webwan. Chỉ bằng cách “dạoqua” Webvan, khách sẽ không còn phải lái xe đến cửa hàng, đibộ dọc theo dãy hàng dài dằng dặc, đứng chờ ở quầy tính tiền
  8. 8. mỏi chân, vác đồ ra xe và lái về nhà Tuy nhiên, nhận được lợiích này các quý bà quý cô sẽ phải “hy sinh” niềm vui có đượctừ những chuyến mua sắm. Sẽ không có cảnh nhìn người bánhàng cắt từng miếng thịt ngon, tưởng tượng ra món thịt sốt càchua nấm và nhận ra mình cần phải mua thêm vài gia vị. Hầuhết mọi người sẽ coi việc “hy sinh” này như một khoản “lỗ” vàkhi so sánh giữa lợi ích mất đi và lợi ích nhận được, họ nhậnthấy cái nhận được chẳng thấm vào đâu. Để nguyên như hiệntại vẫn hơn. Vậy đây có phải là nguyên nhân duy nhất khiếnWebvan thất bại? Không. Nhưng nó đóng vai trò chính? Chắcchắn đúng. George Shaheen, CEO của Webvan than thở“Không đủ lượng khách hàng trung thành và nguyên nhânchính là do tâm lý hành vi tiêu dùng”. Vậy là cuối cùng lãnhđạo doanh nghiệp cũng nhận ra nguyên nhân thất bại.Doanh nghiệp và thay đổi thái độ tiêu dùng.Trong thế giới hoàn hảo, doanh nghiệp luôn giả định rằngkhách hàng thường coi trọng quá mức sản phẩm hiện có vàthực tế họ có xét đến xu hướng này khi tìm cách đưa sản phẩmmới ra thị trường. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp lại “quên”mất rằng, bản thân họ cũng có xu hướng đánh giá quá cao sảnphẩm mới. Phải làm việc với sản phẩm mới trong nhiều tháng(chưa tính đến năm), các nhà nghiên cứu và phát triển sảnphẩm sống trong một thế giới coi sản phẩm sẳp ra đời như một“điểm tham khảo” . Họ tin rằng nếu sản phẩm mới hoạt độngtốt, họ sẽ nhận được đơn đặt hàng, và chắc chắn sẽ thay thếđược sản phẩm hiện đang lưu hành trên thị trường. Ví dụ, cáclãnh đạo của Webvan tin tưởng việc mua hàng qua mạng giốngnhư một kiểu mua sắm tiêu chuẩn.Rất nhiều vấn đề nảy sinh khi “điểm tham khảo” trong tư duysản phẩm của lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi và họ coi sảnphẩm mới như một phần cuộc sống hiện thời. Vậy là họ đã trở
  9. 9. thành nạn nhân cho tâm lý “đề cao hiện trạng” , và giống nhưkhách hàng của mình, lãnh đạo doanh nghiệp không ý thứcđược xu hướng tâm lý này. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khiphải đánh giá hay lựa chọn, con người thấy không thể bỏ quanhững điều họ biết hay tin chắc là đúng. Vì vậy, họ thườngđánh giá quá cao khả năng của một người, nếu người đó giảiquyết được bài toán mà họ có sẵn câu trả lời. Theo tâm lý này,nhà nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn mong đợi kháchhàng cũng coi trọng giá trị của sản phẩm mới giống mình. Kếtquả, thay vì lường trước được những khó khăn khi bán sảnphẩm mới, các nhà quản lý lại bị sốc khi thấy hàng bán khôngchạy.Cân bằng “độ vênh” giữa thay đổi tính năng sản phẩm vàthay đổi thái độ tiêu dùngVới hoàn cảnh như trên, các công ty nên làm gì để bảo đảmkhách hàng sẽ chấp nhận sản phẩm mới? Bước đầu tiên trongquá trình tìm câu trả lời nằm ở việc các công ty nên tự hỏi:Khách hàng cần doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay đổitheo kiểu nào.Sản phẩm mới tạo giá trị cho khách hàng thông qua những thayđổi trong sản phẩm. Ví dụ, khi động cơ đốt trong chuyển từxăng dầu sang năng lượng, ngay lập tức hệ thống pin nhiênliệu đã chuyển từ hydro sang năng lượng, giúp gần như loại bỏkhả năng gây ô nhiễm môi trường. Nếu máy quay phim chohình ảnh đúng duy nhất thì máy quay phim kỹ thuật số dựa trêndãy số 0 và 1 giúp khách hàng chỉnh ảnh dễ dàng. Nếu radioFM sử dụng tháp truyền sóng thì radio vệ tinh sử dụng vệ tinhgiúp nhận sóng dễ dàng hơn. Rõ ràng thay đổi đặc điểm sảnphẩm càng lớn thì tiềm năng thuyết phục khách hàng càng cao.Tuy nhiên, hãy lưu ý: Những thay đổi trong sản phẩm mới phảixuất phát từ yêu cầu của khách hàng.
  10. 10. So sánh giữa việc thay đổi sản phẩm với thay đổi thái độ tiêudùng, ta thấy có điểm bất đồng: Các công ty tạo giá trị thôngqua thay đổi đặc tính sản phẩm, nhưng họ sẽ thu dược giá trịtốt nhất thông qua giảm thiểu thay đổi thái độ tiêu dùng. Đểlàm được điều này, các công ty phải xác định sản phẩm mới“thuộc” vị trí nào trong ma trận phức tạp gồm 4 yếu tố: Bánhàng dễ dàng (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổi thái độtiêu dùng ở mức giới hạn); sai lầm (thay đổi đặc tính sản phẩmhạn chế nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng rõ rệt); tốn nhiềucông sức và thời gian (thay đổi đặc tính sản phẩm và thay đổithái độ tiêu dùng rõ rệt); Và thành công bất ngờ (thay đổi đặctính sản phẩm rõ rệt nhưng thay đổi thái độ tiêu dùng hạn chế.“Khoảng cách” giữa sai lầm và bán hàng dễ dàng phản ảnhmức độ thay đổi thái độ cần thiết, từ thấp lên cao. “Khoảngcách” giữa Sai lầm và Tốn thời gian công sức phản ánh mức độthay đổi đặc tính sản phẩm, từ thấp lên cao.Bán hàng dễ dàngHầu hết các sản phẩm mới nói chung đều rất hạn chế thay đổiđặc điểm và do đó không đòi hỏi nhiều đến thay đổi thái độtiêu dùng. Ví dụ, bàn chải đánh răng có đầu nhọn, chất tẩy giúptẩy trắng hơn và bánh với vi chất giúp tiêu hóa. Mức độ chấpnhận của khách hàng đối với những sản phẩm này tương đốicao, nhưng lợi ích thu được từ cả phía khách hàng và doanhnghiệp lại ở mức thấp.Sai lầmDoanh nghiệp nên tránh phát triển sản phẩm không có đặc tínhthay đổi đáng kể gì, mang lại rất ít lợi ích nhưng lại đòi hỏikhách hàng phải thay đổi đáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, bànphím Dvorak có tốc độ đánh chữ cao hơn bàn phím QWERTY,
  11. 11. nhưng lại yêu cầu khách hàng thay đổi đáng kể thái độ tiêudùng. Vậy là nó thất bại.Tốn nhiều công sức và thời gianNhiều sản phẩm mới có bước đột phá về mặt công nghệ, tạogiá trị lớn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi khách hàng phải thay đổiđáng kể thái độ tiêu dùng. Ví dụ, khi doanh nghiệp đưa ra thịtrường sản phẩm radio vệ tinh, sản phẩm này đã phải trải quathời gian dài và rất khó khăn mới được người tiêu dùng chấpnhận. Điện thoại cầm tay và hệ điều hành Linux cũng là một vịdụ đáng lưu tâm.Thành công bất ngờMột vài sản phẩm mới có tính năng khác biệt hẳn nhưng lại đòihỏi mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng thấp. Đây là những sảnphẩm có cơ hội thành công cả về mặt dài hạn và ngắn hạn. Vídụ, năm 2000, có ai nghĩ thế giới sẽ cần đến công cụ tìm kiếm?Thế nhưng, bằng cách tạo ra công cụ tìm kiếm mới mà khôngcần thay đổi giao diện, mức độ thân thiện với người sử dụng,Google đã nhanh chóng hấp dẫn được người tiêu dùng vàthành công chóng mặt.Khi doanh nghiệp hiểu đặc điểm và mức độ thay đổi đặc tínhcủa sản phẩm, “vị trí” của nó trong ma trận, họ sẽ biết cáchquản trị hoặc giảm thiểu mức độ chống đối của khách hàng.Chấp nhận thái độ “phản kháng” của khách hàngĐối với rất nhiều sản phẩm mới, mức độ “phản kháng” củakhách hàng luôn ở mức cao. Ví dụ, điện thoại làm thay đổicách chúng ta nói chuyện với người khác, ô tô giúp chúng tarút ngắn khoảng cách và máy tính tạo ra cuộc cách mạng trong
  12. 12. công việc. Khi xảy ra những trường hợp thế này, doanh nghiệpcần quản trị mức độ “phản kháng” của khách hàng.Kiên nhẫnChiến lược đơn giản nhất giúp doanh nghiệp đối phó với sứcchống cự của khách hàng là để họ chấp nhận từ từ. Nhà tư vấnquản trị Geoffrey Moore đã gọi đây là “vượt qua hố sâu ngăncách”. Đê thành công, các công ty cần dự tính trước quá trìnhchấp nhận sản phẩm của khách hàng và quản trị nó.Nếu doanh nghiệp dự đoán khách hàng sẽ nhanh chóng chấpnhận sản phẩm mới, và dự đoán này sai, họ chắc chắn sẽ đầu tưhết nguồn lực, và rồi sẽ gặp rủi ro. Ví dụ, đầu DVR của TiVovới đầu DVD đều được đưa ra thị trường vào cuối những năm90. Nhưng cho đến cuối năm 2005, khách hàng Mỹ mua hơn80 triệu đầu DVD trong khi chỉ mua có 4 triệu DVR. Đây làđiều đáng ngạc nhiên vì DVR của TiVo có nhiều tính năng ưuviệt hơn hẳn. Cả 2 loại đều chạy được đĩa phim. Tuy nhiên,DVD lại không ghi hình các chương trình ti vi. Đổi lại, đầu đĩaDVD lại chạy đĩa CD và DVD tốt và rõ nét hơn nhiều. Hơn tấtcả, đầu DVD không đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độtiêu dùng. Do vậy hãng TiVo dự đoán khách hàng sẽ thích tínhnăng tạm ngừng chương trình ti vi hay có thể ghi âm cácchương trình , do vậy hãng đã đầu tư hết tiền của vào phát triểnsản phẩm nhằm mau chóng đưa DVR ra thị trường. Và TiVođã dự đoán sai.Họ có yêu thích các tính năng này thật, nhưnghọ yêu thích giữ lại thói quen tiêu dùng cũ hơn. Có thể nói,DVR thuộc yếu tố Tốn nhiều công sức và thời gian, như đã đềcập ở trên.Loại trừ tính năng cũ
  13. 13. Khi buộc phải đối mặt với sức phản kháng của khách hàng,doanh nghiệp có thể bỏ hẳn sản phẩm đang tiêu thụ hiện tại.Đây chính là phương pháp mà Nhà máy sản xuất tiền xu củaMỹ (U.S. Mint) đã làm. Gần đây, khi nỗ lực giúp tiền xu thaythế tiền giấy, Nhà máy đã ra thông báo: “Bắt đầu từ năm 2007những đồng xu sẽ in chân dung của các vị tổng thống Mỹ, vìvậy Nhà máy muốn đổi tiền lấy xu vì tiền chỉ có “tuổi thọ” 18tháng trong khi tiền xu có “tuổi thọ” 30 năm”. Quyết định củaNhà máy gây hứng thú lớn cho các nhà sưu tập tiền xu, nhưngkhông chắc những đồng xu mới sẽ thành công hơn đồng xu inhình Susan B. Anthony vào cuối những năm 70 hay đồng xu inhình Sacagawea 6 năm về trước. Đó là do giống như trong quákhứ, Nhà máy không có kế hoạch thu hồi tiền giấy. Vậy làm gìđể xoay chuyển tình thế? Hãy nhìn trường hợp của Canada.Năm 1987, Nhà máy tiền xu Canada (Royal Canadian Mint) đãgiới thiệu đồng 1 đô la sắc vàng và 9 năm sau mới cho ra mắtđồng xu 2 đô la. Cả 2 đồng xu này hiện nay vẫn còn được lưuhành rất rộng rãi. Cách làm rất đơn giản: Chính phủ Canada đãcho thu hồi tiền giấy giá trị 1 đô là và 2 đô la sau khi tiền xuxuất hiện.Tất nhiên, hầu hết công ty đều không được lựa chọn loại trừsản phẩm của đối thủ. Tuy nhiên, trong vài trường hợp, cáchlàm này cũng phát huy tác dụng phần nào. Ví dụ, trong ngànhcông nghiệp ô tô, những nhóm người như Hiêp hội bảo vệ tàinguyên không khí California và Văn phòng bảo vệ môi trườngMỹ có thể “giúp sức” khiến người tiêu dùng chấp nhận sửdụng các phương tiện chạy bằng năng lượng. Tương tự, HMOs(Health maintence organizations- Các tổ chức chăm sóc sứckhỏe) và Medicare (Chương trình của chính phủ Mỹ chăm sócngười già trên 65 tuổi) có thể giúp người tiêu dùng nhanhchóng chấp nhận loại thuốc hay quy trình y tế mới thông qualời khuyến cáo. Rõ ràng những văn phòng này không thể loại
  14. 14. bỏ hoàn toàn sản phẩm cũ, nhưng hoạt động của họ có ảnhhưởng đáng kể đến người tiêu dùng.Tối thiểu hóa “sức phản kháng” của khách hàngĐối với nhiều doanh nghiệp, lựa chọn “con đường” khách hàngsẽ chấp nhận dần dần sản phẩm, do đó phải kiên nhẫn sẽ khôngphải là lựa chọn hấp dẫn, trong khi đó họ lại không thể loại bỏđược sản phẩm cũ. Vậy thì chỉ còn một cách: Tối thiểu hóa“sức phản kháng” của khách hàng.Tạo ra sản phẩm “tương thích” với hành vi tiêu dùng củakhách hàngCác công ty hãy tạo ra những sản phẩm ít đòi hỏi thay đổi tháiđộ tiêu dùng của khách hàng, từ đó tạo nên thành công bất ngờ.Hãng Toyota đã thực hiện phương pháp này khi tạo ra loại ô tôvừa chạy điện, vừa chạy bằng xăng có tến là Prius. Với Prius,người dùng có thể chạy xe bằng điện. Khi đang đi giữa đường,hết điện và không tìm ra nơi nạp điện, người dùng có thể chạybằng xăng thay thế. Khách hàng rất thích sản phẩm này, đặcbiệt là người Mỹ. Năm 2005, hơn 100.000 chiếc xe Prius đãđược bán hết tại đây.Ý tưởng tối thiểu hóa mức độ thay đổi thái độ tiêu dùng củakhách hàng không chỉ có ở Toyota, mà ngay cả đối thủ của nócũng áp dụng. Năm 2005, BMW đã giới thiệu dòng sản phẩmchạy bằng hydro hoặc bằng xăng. Nếu xe đang chạy mà hếthydro, khách hàng có thể dùng xăng thay thế.Vượt qua tâm lý được - mấtDoanh nghiệp có thể tìm kiếm những khách hàng chưa sử dụngnhững sản phẩm cùng loại. Hơn 2 thập kỷ trước, BurtonSnowboards có trụ sở tại Burlington, Vermong dã sử dụng
  15. 15. phương pháp này. Là công ty chuyên sản xuất ván trượt tuyết,thuyền, quần áo và những dụng cụ mùa đông khác,Burtonnhắm tới khách hàng là những người trẻ yêu thích các môn thểthao mùa đông vốn chưa sử dụng ván trượt tuyết nào khác.Thông qua các phương pháp marketing, công ty đã tạo nênhình ảnh lý tưởng trong con mắt những người trẻ tuổi và trongsuốt những năm 70, hãng đã là một trong những công ty bánsản phẩm chạy nhất nước Mỹ, giờ đây Burton Snowboards vẫnlà doạnh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ván trượt tuyết với40% thị phần.Tìm đến những khách hàng đặt lòng tinCòn một lựa chọn khác là doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhữngkhách hàng luôn đặt lòng tin sẽ nhận được lợi ích từ các sảnphẩm mới. Ví dụ, khi chế tạo chiếc xe chạy bằng hydro tức làdoanh nghiệp hướng đến những người mong muốn bảo vệ môitrường. Hoặc khách hàng có thể là những người sống tại nơicác trạm nạp hydro trung tâm không xa lắm. Ta biết rằng, tạinhững đảo như Bermuda hay Nantucket, mỗi người dân chỉsống cách trung tâm không quá 20 km. Do vậy, tại những nơinhư thế này, khách hàng có thể dễ dàng nạp hydro, và cùng vớinhiều tiện lợi khác đi kèm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận phươngtiện này.Vậy là, rất nhiều khi khách hàng không chấp nhận những sảnphẩm mà doanh nghiệp luôn cho rằng họ sẽ bỏ tiền ra mua.Nguyên nhân thường không xuất phát từ lý do kinh tế mà nằmở quan điểm và tâm lý của người tiêu dùng. Khi các công tyhiểu, dự đoán và biết cách “chặn” xu hướng này thì chắc chắncả khách hàng và doanh nghiệp đều thu được lợi ích như mongmuốn. Và sản phẩm mới sẽ không phải đứng trước cơn ácmộng ế hàng.

×