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_________________________________________________________________________________Livello di rischiosità per macrosettore m...
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_________________________________________________________________________________Project Management e implementazione di u...
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_________________________________________________________________________________La fase di Modellazione dura circa 5 sett...
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_________________________________________________________________________________Tuttavia l’azienda ha preso coscienza che...
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Controllo di gestione, finanza e strategia

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In questo numero si parla di business plan, efficienza energetica, project management, crediti e insoluti
Econtrolling aprile2012

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Controllo di gestione, finanza e strategia

  1. 1. B2CORPORATE MAGAZINE B2 E-CONTROLLING La prima rivista di controlling scritta e creata dagli utenti Aprile 2012Il Busines Plan: un vademecumstep by steppag.7L’efficenza energeticaun viaggio, non una destinazionepag.22Un’azienda su 10 ha altapercentuale di generare insoluti IN PRIMO PIANOpag.32 Innovazione, startupperProject Management e e controllo di gestioneimplementazione di un nuovosistema e.r.p. pag.4pag.41
  2. 2. _________________________________________________________________________________Note di pubblicazionePubblicato ad Aprile, 2012B2corporate.com, ItalyNato nel Dicembre 2001, B2corporate distribuisce informazioni utili edinnovative rivolte a tutti i professionisti, consulenti e componenti del mondodelle PMI.Il nostro obiettivo è supportare il lavoro della nostra community diprofessionisti con articoli, e-book, modelli, software ed altre risorsescritte e realizzate da professionisti di lunga e provata esperienza nei lorosettori.ISBN: NON DISPONIBILEVersione: N°2 Aprile, 2012Questo E-Magazine non è coperto da DRM. Ogni copia è distribuitagratuitamente previa registrazione sul sito http://www.b2corporate.com_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 2
  3. 3. _________________________________________________________________________________SommarioInnovazione, startupper e controllo di gestionea cura di Luca Vanzulli – Controller ………………………………………………………..... pag. 4Il Business Plan: un vedemecum step by stepa cura del team di Freesbee (http://www.freesbee.net/) ………………………………….. pag.7L’efficienza energetica: un viaggio, non una destinazionea cura di Estor – Esperto settore energia …………………………………………………. pag.22Un’azienda su 10 ha alta probabilità di generare insoluti nel nostro paesea cura dell’Osservatorio CRIBIS D&B - www.cribisdnb.com …………………………….. pag.32Project Management e implementazione di un nuovo sistema e.r.p.a cura di Alessandro Musso – Financial Project Manager ……………………………….. pag.41_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 3
  4. 4. _________________________________________________________________________________Innovazione, startupper e controllo di gestionea cura di Luca Vanzulli - ControllerOrmai uno ci fa il callo, la cantilena è sempre la stessa: crisi, crisi crisi. Loscenario è incerto e complesso: stretta delle banche, sempre più severe ein difficoltà nell’erogare finanziamenti, una manovra fiscale doverosa mamolto rigida e poco proiettata alla crescita, sono tutti fattori che rendonodifficile fare impresa, investire in tecnologia e sui giovani.I dati dell’Istat dell’ultimo trimestre 2011 hanno evidenziato un quadro direcessione tecnica. Nonostante queste premesse poco incoraggianti eindeterminate, tuttavia qualcosa si muove e sembra dare una sprizzata dibrio e ottimismo: c’è un alveare di enterpreneur, orientati soprattutto almondo web, che con entusiasmo cercano di dare concretezza alle proprieidee, presentando i progetti al mondo delle Venture capital, Business Angelo affidandosi a iniziative di crowdfunding.La raccolta di finanziamenti per partire con una startup è un passoobbligato; per arrivare a convincere potenziali investitori occorre lapreparazione di un pitch altamente qualitativo e convincente: la businessidea deve essere costruita su un efficace modello di analisi e dipianificazione strategica; a proposito di queste tematiche, recentemente hoavuto l’occasione di partecipare a 2 webinar a cura del social learningInsegnalo.it e grazie a Monica Crapanzano, lesperta (areaAmministrazione, Finanza e Business Planning, con particolare focus sulmondo startup e PMI) dellevento, ho tratto spunti interessanti e unconfronto proattivo su questioni hot:_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 4
  5. 5. _________________________________________________________________________________Come devo strutturare il Business Plan?Quali sono i punti chiave del Business Plan?Come devo svolgere lanalisi del mercato e della concorrenza?E il mio cashflow?Quali previsioni?Emerge che il nocciolo della questione è fondamentalmente uno: L’ideavincente deve basarsi su un business model.Cosa s’intende per Business model? Sicuramente molto rilevante è laseguente definizione:Il Business model descrive la logica di come un’organizzazione crea,distribuisce e riceve valore.A tal proposito si rileva molto utile il libro dal titolo "Business modelgeneration, A Handbook for Visionaries, Game Changers, andChallengers”. Autori Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.Un libro costruito su molte immagini, schemi e mappe mentali. Un librocurioso, che sa di innovazione; un libro capace di attirare l’attenzione econsentire l’apertura mentale a nuovi scenari di business.Se volete un assaggio del contenuto di questo libro, vi rimando a unarticolo scritto dalla Dott.ssa Luisa Pastega, dottore commercialista erevisore contabile:(http://www.b2corporate.com/business-model-che-cosa-sintende)Innovare non significa solo avere idee e adottare la migliore tecnologia, maesprime anche qualcosa di più estesa, come un’attenta fase di strategia,pianificazione e controllo; l’innovatore deve conoscere il proprio mercato diriferimento e sapere rispondere a domande del tipo: -­‐ chi sono i principali competitor? -­‐ Qual è il market size del mio business? -­‐ Quali sono i bisogni dei miei potenziali clienti? -­‐ eccOrmai il mercato è unarena competitiva incerta e ricca di eventiimprevedibili. Basta uninnovazione, unintuizione per sbancare il banco,_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 5
  6. 6. _________________________________________________________________________________basta un errore o una strategia poco curata per far crollare modelli dibusiness fino a ieri indissolubili. Lo slogan è chiaro: “come l’improbabilegoverna la nostra vita”; se questa frase vi incuriosisce, leggete il libro diNassimTaleb – Il Cigno Nero: ci ripetono che il futuro è prevedibile e i rischicontrollabili, ma il mondo in cui viviamo non fa che dimostrare il contrario.Basta un solo evento inaspettato per demolire certezze e schemiconsolidati da secoli. Si poteva prevedere il successo di Google?Il Cigno Nero è sicuramente un libro provocatorio e forse su certi binaritroppo anticonformista, tuttavia per certi versi offre un fondo di verità crudoe realistico.Comunque in certi frangenti la pianificazione e l’attuazione di processi dicontrollo dei risultati ottenuti in un orizzonte temporale di breve e lungoperiodo rappresentano fattori critici di successo determinanti eindispensabili; è vitale comprendere se la rotta è quella che era stataimmaginata a inizio viaggio; oppure se imprevisti, nuovi scenari, nuovefattori ambientali abbiano cambiato qualcosa. Non è detto che la rottainiziale sia sempre la migliore e quella perfetta; in termini economici eprevisionali, la metafora della rotta, si traduce nella capacità e proattività disapere leggere gli scostamenti del budget dell’anno fiscale in corso e saperapportare gli interventi correttivi (Budget flessibile). Il Budget non è per forzadi cose giusto per definizione: il budget è uno strumento di pianificazione eprevisione degli obiettivi che il management ha in testa di raggiungeresecondo determinati studi e conoscenze del mercato; l’analisi degliscostamenti negativi o positivi rispetto al budget devono portare a unariflessione delle cause o dei fattori che hanno portato a un simile risultato.Spesso ci si dimentica che quando si fa meglio del Budget si è sbagliatoallo stesso modo in cui si è fatto un risultato peggiore. Quali le cause, qualigli effetti? Quali gli strumenti?In sintesi, Business plan, sensitivity analysis, valutazione dei rischi,management degli scenari possibili (Best, expected, worst case), analisi deicosti e introduzione di processi di efficientamento (esempio risparmioenergetico) devono rappresentare gli strumenti basilari per poter rendereconcreti i progetti e le idee. Il vento del cambiamento sta soffiando?_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 6
  7. 7. _________________________________________________________________________________Il Business Plan: un vedemecum step by stepa cura del team di Freesbee (http://www.freesbee.net/)Business plan è espressione ricorrente nel vocabolario tecnico degliimprenditori e degli operatori economici in generale. Ciò perché tutte leimprese, piccole o grandi che siano devono essere passate da questaimportante tappa all’avvio della propria attività, quando nonsuccessivamente per necessità relative al rilancio di una strategia, di unprogetto, di una attività innovativa o semplicemente in ragione dellanecessità di trovare altre fonti di finanziamento.Il business plan è uno strumento: - Strumento attraverso cui pianifichiamo le attività di un business; - Strumento di pubblicità, dal punto di vista giuridico, allorché è richiesto dalle disposizioni di legge (casi limite, per esempio, perché l’Azienda partecipa ad un concorso per l’erogazione di un finanziamento agevolato da parte di un ente pubblico); - Strumento di divulgazione e di comunicazione interna all’azienda per condividere obiettivi e strategie con i partner aziendali (dirigenti, dipendenti, soci, ecc.); - strumento per innovare, limitato ad un progetto specifico o ad un’area dell’azienda che necessiti di essere riconsiderata sotto il profilo della competizione sul mercato;_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 7
  8. 8. _________________________________________________________________________________Infine, non perché si siano esaurite le ipotesi, pur avendo elencate quellepiù importanti,è strumento per poter avviare un nuovo progettoimprenditoriale; mezzo di cui ci si serve per presentare agli stakeholder(soggetti che vantano interessi verso la nuova impresa),la strategia delnuovo business, i Soci, il piano di marketing, l’organizzazione, gli strumentioperativi, il piano economico-finanziario, al fine di reperire le risorsefinanziarie a supporto dell’avviamento e dell’investimento.Di seguito le tappe più importanti, l’ordine è esattamente questo, mentre icontenuti possono essere arricchiti o ridotti in funzione della complessitàdel progetto.Presentazione sintetica del progettoLa sintesi prima di tutto! Di tutte le parti del documento, questa ècertamente la più importante, perché in grado di focalizzare l’attenzione dellettore sul core business, sull’attività caratteristica e sul potenzialedell’iniziativa. E’ questo il quadro che ha l’obiettivo di catturare l’interesse dichi è chiamato a valutare il business, da questo punto in poi l’attenzionedeve crescere, se si fallisce questo obiettivo abbiamo sostanzialmentefallito quello generale.In questa sezione riportiamo la descrizione del prodotto / servizio cheintendiamo proporre, il suo valore esclusivo, le ragioni, pur sintetiche, diquesta esclusività; non deve mancare il riferimento allo scenario esterno, alsettore ed al mercato di appartenenza, al ciclo di vita del prodotto eimportantissimo, dobbiamo riportare qualche dato numerico importante:volume d’affare previsto e ROI, il famoso return on investement, indicatoreeconomico fondamentale capace di segnalare immediatamente laprospettiva; questi due numeri consentono agli stakeholder di inquadrare inpoche righe i valori in giuoco, livello di esposizione e percentuale diremunerazione del capitale che stiamo chiedendo loro. Prestereste soldi aqualcuno senza aver chiari almeno questi due punti? E se chiari, ciòsarebbe sufficiente a farvi proseguire la lettura? Questa sezione hal’obiettivo di invogliare chi legge ad inquadrare l’obiettivo del progetto e_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 8
  9. 9. _________________________________________________________________________________l’interesse ad investirvi; in questa fase occorre sfoderare le nostre abilità divenditori, dobbiamo focalizzarci sulla sintesi descrivendo chiaramente loscopo dell’attività, il volume di affari previsto a regime, la quota di capitalepropria e quella che state chiedendo a terzi; infine il livello percentuale diremunerazione del capitale di terzi. Attenzione, non si tratta di esplicitareogni termine del conto economico, ma solo le poste che abbiamo citato. Diseguito una tabella riassuntiva degli elementi di cui abbiamo detto: Argomento o posta contabile Descrizione del prodotto o Sintetica e chiara, basta riferirsi servizio all’oggetto sociale in chiave marketing, quindi esplicitando gli argomenti centrali del business, attività caratteristica, trascurare elementi non pertinenti e/o attività collegate ma non riconducibili alla attività principale. Settore - Mercato di riferimento in che contesto di mercato state proponendo il vostro prodotto servizio? Siamo in una fase di sviluppo? Siamo in una,contraria, di contrazione? Vi sono barriere all’ingresso che non consentono l’entrata di concorrenti: livello degli investimenti, processi particolarmente complessi, maestranze e/o onerosi costi di formazione, mercato – settore regolamentato? Opportunità – Punti forti solo opportunità e punti forti – minacce e punti deboli saranno esposte dopo, in unaltra sezione del documento Caratteristiche esclusive del Rispetto alla concorrenza evidenziare prodotto elementi di esclusività: prezzo_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 9
  10. 10. _________________________________________________________________________________ particolarmente competitivo, gamma dei servizi collegati, licenze e/o brevetti, processi non replicabili dai concorrenti; location particolarmente attrattiva ecc., Ciclo di vita del prodotto Che proiezione per il vostro prodotto, in che fase si trova al momento del lancio rispetto al mercato ed a se stesso? Quale longevità attribuite al business, quale evoluzione? Prodotto nuovo, in sviluppo, maturo, in declino? Ovviamente nessuno investirebbe su un mercato già maturo o peggio in declino! Giro d’affari Basta il valore assoluto solo del primo anno completo e a regime Margine operativo netto Si tratta dell’ultimo margine prima dei prodotti finanziari e delle imposte Capitale per l’avviamento Si tratta del valore del capitale necessario per avviare il progetto Di cui proprio – di cui di terzi Occorre specificare le fonti, quindi il mix del capitale, quale quota di proprietà e quale quella richiesta a terzi ROI Return On Investement (serve distinguere l’interesse che prevedete di pagare al capitale di terzi, per un mutuo si tratterà dell’interesse previsto dalla Banca, per capitali di rischio da parte di privati si tratterà della remunerazione che pensate di offrire annualmente in ragione dell’evoluzione prevedibile del conto economico a regime)._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 10
  11. 11. _________________________________________________________________________________Non sarà esplicito, ma l’elaborazione di questo primo quadro di fatto ha laforza di anticipare la strategia, che meglio si espliciterà nel prosieguo deldocumento con il piano marketing, l’organizzazione e il quadro economico.La strategia dovrà emergere dalla struttura organica del documento.Definire e spiegare una strategia in poche parole è piuttosto arduo, perchéessa deriva dall’architettura completa del business: dalla missioneaziendale al piano marketing, dalle risorse impiegate alle attività disupporto, dalle attività core e non del business che stiamo creando.Concludiamo ricordando che occorre che i numeri siano credibili, quindi,attenzione a non generare troppe aspettative, credibilità e prudenza:occorre minimizzare il giro d’affari (il quadro più pessimistico) emassimizzare i costi, in questa configurazione gli investitori avranno laconsapevolezza che state presentando loro il quadro peggiore! Questaaccortezza occorre che specifichiate e ciò conferisce maggiore credibilitàal vostro progetto.I Soci – Il Titolare - Costituzione – l’Oggetto socialeIn questa sezione vanno presentate le persone. Chi partecipa e con qualepersonale rischio e/o know-how all’impresa? Occorre inserire il curriculumsintetico dei Soci e dei partner, come allegati, ma in questo quadroandranno inserite le informazioni principali:Nome e Cognome, data e luogo di nascita, titolo di studio, ruolo in azienda,ultima attività svolta in quale azienda e ruolo; una sintesi delle competenze.Se possibile si inserirà un organigramma, capace di distinguere il ruolo diogni persona e la gerarchia, ciò ha il beneficio di schematizzarel’organizzazione e le dipendenze tra i partner.Loggetto Sociale e il regime giuridico concludono questa sezione, perchéchiariscono al lettore gli aspetti NON marginali della veste formale con cuil’azienda intende operare sul mercato, sia sotto il profilo della soggettivitàgiuridica che sotto il profilo fiscale._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 11
  12. 12. _________________________________________________________________________________InvestimentiLocation - immobili / locali - arredamento - impianti - tecnologie . Brevetti -Licenze - Autorizzazioni .Vanno inseriti gli asset che faranno parte del patrimonio, distinguendo quelligià conferiti all’azienda, sia mobili, sia immobili, da quelli che devono ancoraessere reperiti e per i quali state chiedendo il finanziamento. Il quadro deveessere redatto sotto il profilo patrimoniale, vanno elencati i cespiti diproprietà e quelli non ancora conferiti, ma che reperirete. Tale quadroderiva dall’analisi patrimoniale preventiva, del quadro economico diriferimento, parliamo sempre del dato consolidato a regime. E’ necessario,quindi, elaborare un’analisi patrimoniale legata al budget che l’azienda hadefinito per itre anni futuri.Si tratta, in buona sostanza, di una tabella che elenca le risorse proprie equelle di terzi, l’obiettivo è quello di chiarire e calcolare il capitale proprio equello altrui, evidenziando quanto del valore totale degli investimenti saràcoperto dalla richiesta di finanziamento.Il target Clienteunanalisi del cliente a cui sono rivolti i prodotti e/o i servizi . Bacino diutenza, età media, scolarità, reddito, professione. Selezione del target percostruire unofferta coerente, attrattiva e soprattutto redditiva.La Segmentazione – Il Mercatounanalisi dei bisogni cliente e dei trend di mercato, finalizzata a costruire lamigliore offerta. Segmentazione dei bisogni, scontrino medio, mercatopotenziale, curva vendite, trend, margine atteso. Si tratta di reperire dati dimercato sui quali costruire il budget. Quale segmento vogliamo servire,quale cliente, quale potenziale giro d’affari, quali volumi, quanti clienti_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 12
  13. 13. _________________________________________________________________________________giorno, settimana, mese, anno pensiamo di poter servire? Quale scontrinomedio pensiamo di produrre? Lo scontrino medio è dato dal valore degliincassi presunti sul numero di clienti. Questo è un indicatore economico difondamentale importanza. Se, per esempio, pensassimo di aprire un Bar edicessimo di voler sviluppare 1.000.000 €, tale cifra potrebbe essereverosimile o assolutamente fuori. Immaginiamo che la spesa media percliente giornaliera sia di 2,5€, se dividiamo l’incasso di 1.000.000€ per 2,5€otteniamo 400.000 clienti, se dividiamo questi per 52 otteniamo i clientisettimanali 7.692 e se dividiamo questi ultimi per 6 giorni otteniamo 1.282clienti giorno, e se infine li dividiamo per 13 ore (nastro orario di apertura)otteniamo 98 clienti ora. Tale numero è credibile? Molti business nonvengono approvati e vengono scartati perché, banalmente, non si sonoprevisti gli indicatori principali.Per segmentazione di mercato ci riferiamo ad una classificazione deibisogni, ad una individuazione degli aggregati merceologici e/o di serviziocon cui osserviamo e/o scomponiamo i valori di mercato. Sempre inriferimento al Bar, tali potrebbero essere: il caffè, le bevande, tra queste glialcolici e gli analcolici, o ancora un’altra vista: le prime colazioni, i pranzi, glisnack ecc. Intendiamo dire che un business lo si può leggere sotto diversipunti di vista, l’operazione di “segmentazione” consente di verificare seconviene o meno operare in un certo dominio, piuttosto che no.Ciò ce lo dice, il giro d’affari di quel segmento, il margine, il livello dei prezzi,la concorrenza ecc. Quindi, il piano marketing dovrà agire le leve marketingin ragione di tale analisi. Tale argomento è meglio sviluppato nella prossimasezione SWOT.La concorrenzaNon può mancare un riferimento ai concorrenti, numerosità eclassificazione, dobbiamo certamente identificare i leader tra questi echiarire quale sarà la nostra azione rispetto ai loro prodotti; come_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 13
  14. 14. _________________________________________________________________________________intendiamo rispondere ai concorrenti? Con i prezzi? Diversificando i nostriprodotti? Per poter competere esistono diverse strategie, o si attivanostrategie di diversificazione, quindi, si segmenta ulteriormente l’offerta pernon sovrapporsi al concorrente, così cercando di essere esclusivi, o siattivano strategie di costo, nel senso che si possono contrarre i costi diproduzione per rendere il nostro prodotto più attrattivo presso i nostriclienti, perché siamo in grado di produrlo e distribuirlo con costidecisamente inferiori a quelli che invece sopporta il concorrente? Siamo inqueste condizioni? Nel marketing vince chi arriva primo, dobbiamo fare ditutto per vincere la competizione o potenziando le vendite o riducendo icosti.Il Piano di MarketingPrima di procedere nell’analisi delle voci che compongono il pianomarketing, occorre chiarire cosa si intende per piano marketing. Si trattadel piano con cui intendiamo agire le principali leve del marketing, quindi,quelle operative : Prodotto – Prezzo – Promozione (comunicazione) –Distribuzione.Per produrre un buon piano marketing occorre patire da una buona analisi,questa segue lo schema della SwotAnalisys che descriviamo brevemente diseguito.Swot analysisSWOT sta per Strengths(punti di forza) Weaknesses (debolezza) –Opportunities (Opportunità) - Threats(minacce) . Tale analisi consente diinquadrare in forma sintetica gli aspetti esterni allazienda cherappresentano una minaccia allo sviluppo del business, quando nonunopportunità; diversamente di censire gli aspetti interni al business_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 14
  15. 15. _________________________________________________________________________________perché rappresentanti punti di forza o di debolezza rispetto la concorrenzae sui quali possiamo intervenire .La struttura di offerta – il ProdottoLa struttura di offerta consiste nella determinazione di una reale offerta diprodotti e/o servizi, coerente alla scelta del target e finalizzata adeterminare i livelli di fatturato, di margine e dei correlati costi di gestione. Inquesta sezione dobbiamo esplicitare molto bene la gamma dei prodotti /servizi che intendiamo proporre.Dobbiamo soffermarci sul prodotto, caratteristiche tecniche, proprietà,packaging, servizi collegati, servizio post vendita, garanzie,processi diproduzione, certificazioni di qualità e quanto altro chiarisca l’esclusività delprodotto e la sua distinzione rispetto a prodotti simili già presenti sulmercato.Dobbiamo fare emergere, chiaramente, i benefici per il Cliente, cosa rendeesclusivo il nostro prodotto servizio rispetto ai competitors. Sia che si trattidi manifattura, sia che si tratti di servizi, dobbiamo rendere espliciti ivantaggi della nostra offerta, il valore aggiunto della nostra propostadescrivendo se possibile anche i processi produttivi piuttosto se questiconcorrono a rendere unici i nostri prodotti.Il prezzo – La promozioneSe tale rappresenta un distinguo forte nello scenario di mercato dobbiamoevidenziarlo attraverso la nostra politica prezzi. Qual è il nostroposizionamento? In quale fascia ci posizioniamo, alta, media o bassa.Ovviamente dobbiamo, anche per questo aspetto riferirci al mercato ed alnostro Cliente. Quale fascia di clienti abbiamo in mente di servire? Il prezzoè coerente ai nostri obiettivi di vendita e di redditività? Quando parliamo di_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 15
  16. 16. _________________________________________________________________________________prezzi non possiamo prescindere dal primo margine (tale è il marginederivante dall’applicazione dell’iva e del nostro ricarico). Tale margine comepensiamo potrà evolvere, in ragione del conto economico e delleprospettive di mercato? Molte sono le tecniche per definire i prezzi divendita, questi dipendono dalla struttura dei costi e dalle dinamichepromozionali, queste ultime tendono a promuovere le vendite masacrificando una quota di margine. Per poter pianificare i costi del margine,occorre definire bene il mix degli assortimenti, la politica contrattuale, ilparco fornitori, il quadro analitico dei costi di gestione, e, in ultimo,elaborare il budget delle vendite e dei costi, in definitiva il conto economiconella sua evoluzione mensile, anno.La comunicazione – La pubblicitàTali sono strumenti per promuovere le vendite e far conoscere i nostriprodotti. Una azienda Non può vivere senza pubblicità, ma tale è un costoche dovrà essere pianificato nel quadro economico. Spesso la difficoltà nelpianificare i costi e che non si è in grado di determinare i benefici diretticollegati alla pubblicità. In gergo tecnico ciò si definisce calcolo dellaredemption cioè il ritorno in numero di clienti aggiuntivi / incremento difatturato dovuto all’attivazione di certe meccaniche promozionali. Ad ognimodo dovranno essere pianificate delle quote di budget per finanziare taleattività, un piano marketing privo di questa leva, non può ritenersicompleto.I fornitori e la strategia contrattualeNon può quindi mancare una riflessione sulla struttura negoziale legata alsettore ed al business. In questa scheda proponiamo la probabileconfigurazione della tipologia di fornitori, riferita al mercato di appartenenza.La strategia consiste poi nel valutare le priorità negoziali : quali mercati diapprovvigionamento conseguenti alla offerta disegnata, quali strategie,_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 16
  17. 17. _________________________________________________________________________________condizioni negoziali, scontistiche, contributi. Tutto dipenderà ovviamentedalla struttura di offerta che abbiamo disegnato, dalla politica prezzi, inultima istanza dal mercato di riferimento.La distribuzione – i canali di venditaCome intendiamo commercializzare i nostri prodotti. Tale è una leva delmarketing che non possiamo evitare di definire. IL canale distributivo è fasealtrettanto importante che consente di far giungere il nostro prodotto alCliente consumer, vale a dire al Cliente finale. In che situazione ci troviamo?Siamo produttori e il nostro prodotto, prima deve passare dai grossisti, oda altri distributori intermedi prima di giungere al Cliente finale? O siamoinvece in condizione di servire noi direttamente il cliente finale. Se siamoun’attività di rivendita al dettaglio, per esempio, probabilmente dovremoconcentrarci sulla fase precedente, mentre se siamo produttori dovremoconcentrarci maggiormente verso il canale di distribuzione, scegliere lemodalità opportune di distribuzione ci fa essere più o meno competitivi.Ogni volta che interviene un intermediario tra noi e il Cliente finale, stiamoinvestendo una quota del nostro margine, da qui la necessità di prevedereanche questo aspetto cercando di ridurre il numero di passaggi pergarantirci il miglior margine. Ad ogni modo il canale di distribuzione vaesplicitato aiutandoci con un diagramma di flusso, che chiarirà il percorsodel nostro prodotto dalle materie prime al prodotto finito, fino al circuitologistico che fa giungere il prodotto al cliente finale.I costi di gestionePrima di passare alla elencazione dei costi di gestione, loro peso sulfatturato e valore assoluto: costo del margine (fornitori primari) , costo delpersonale, costo delle utenze, assicurazioni, energia, consulenze, ecc.dobbiamo definire la strategia make or buy, si tratta di definire le modalitàdi approvvigionamento dei fattori produttivi se produrli internamente o_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 17
  18. 18. _________________________________________________________________________________acquistarli già pronti da fonti esterne. Ciò è fondamentale perché non èsempre vero che gestire ogni fase del processo produttivo, della catena delvalore, è sempre un beneficio. Spesse volte è più facile reperire prodotti e/osemilavorati esterni(anche nel caso dei servizi si possono acquistare serviziesterni, si pensi all’esternalizzazione dell’amministrazione paghe, o aicontratti di consulenza con i professionisti quali contratti di manutenzioneecc. ). Ad ogni modo tali scelte sono in grado di rendere più o menocompetitiva la nostra azienda.Il conto economico e la proiezione del cash flowOltre a queste 4/5 pagine di analisi qualitativa, ogni dossier si componeinfine di altri tre importanti allegati:,IL CONTO ECONOMICO MENSILE – ANNO distinguendo in esso, i RICAVI,I CONSUMI (materie prime e/o semilavorati), i costi di esercizio, i costi diinvestimento da cui ricaveremo il valore degli ammortamenti e i costi diavviamento.Lo stato patrimoniale finanziarioSi tratta di un’analisi economico – finanziaria – patrimoniale degli tre anni avenire. Occorre descrivere il valore delle principali partite economico-finanziarie dei tre anni successivi all’avviamento dell’attivitàUn’analisi dello stato patrimoniale deve, poi , essere accompagnata daun’analisi del rating di rischio, spesso collegata all’analisi di bilanciodell’attività a preventivo.Di seguito un esempio dei report che dovremmo allegare._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 18
  19. 19. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 19
  20. 20. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 20
  21. 21. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 21
  22. 22. _________________________________________________________________________________L’efficienza energetica: un viaggio, non unadestinazionea cura di Estor – Esperto settore energiaI limiti della tecnologiaLe opportunità messe a disposizione dalla tecnologia per conseguirerisparmi energetici sono numerose; sfruttarne il potenziale secondoun’applicazione ottimale richiede:• corretto dimensionamento delle macchine sui carichi;• riduzione delle perdite;• misurazione continua e, attraverso analisi delle variazioni, analoga messa a punto continua verso l’ottimo.Tuttavia l’efficienza energetica è un processo evolutivo, che non raggiungemai una vetta. Per questo la sua gestione è in genere ancor più importantedella disponibilità di soluzioni tecniche. Quasi per definizione, fanno parte diuna gestione:• organizzazione delle attività• monitoraggio e registrazione continua dei risultati• motivazione di chi vi è coinvolto, a tutti i livelliSenza sforzo di gestione, le possibilità di riuscita tecnica di un processo diottimizzazione energetica sono piuttosto scarse.Energy vision: paradigmi da modificareResto stupito da quanto spesso un’organizzazione faccia fatica aconsiderare l’energia alla stessa stregua degli altri ingredienti con cui siconfeziona un prodotto: come è ormai assodato che personale, materie_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 22
  23. 23. _________________________________________________________________________________prime, macchinari e immobili siano da sottoporre a controllo di gestionecon monitoraggio, verifica, analisi e ridefinizione periodica di obiettivi suparametri chiave di prestazione (i famosi KPI, key performance indicators),l’energia invece è spesso vista come una specie di “male necessario”nell’insieme, piuttosto che uno degli ingredienti di cui si compongono iprodotti, di volta in volta in determinate quote e incidenze;da questoderivano tanti atteggiamenti quantomeno da rivedere criticamente.Ad esempio, si fatica ad assegnare a ciascun consumo un responsabile;lepriorità di allocazione dei capitali rispetto ad altri tipi di investimento sonoregolate da criteri quantomeno bizzarri e, tanto per fare un altro esempiolampante, per gli investimenti in tema di energia si utilizzano regole direndimento del capitale che meriterebbero realmente una revisione critica.Per esplicare questa mia introduzione potrei servirmi di due vignette, laprima subito di seguito:Figura 1: approccio “ingegneristico puro” all’ottimizzazione energetica. In ordinata la riduzione dei costi energetici,in ascissa i tempi (anni).I due malcapitati nel carrellino potrebbero essere due tecnici distabilimento: il loro capo (che potrebbe essere il direttore di stabilimento e_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 23
  24. 24. _________________________________________________________________________________che a sua volta ha ricevuto un messaggio altrettanto “monolitico” dallaCorporate) ha detto loro che le bollette energetiche sono alte. Ora, chesenso ha in assoluto? Chi mai avrete sentito affermare di pagare troppopoco l’energia elettrica o il gas? Così, senza troppo entrare nel merito distrategia, e presumibilmente di malavoglia, i due strappano degli scampolidi tempo al controllo e alla gestione della produzione, fanno qualche analisisulle bollette, riguardano un po’ macchinari, processi e servizi, magaririescono a farsi pagare un esperto esterno per fare un audit, attuanoqualche misura qua e là, stabiliscono nelle procedure una qualchemaggiore attenzione. Si accorgono che le cose vanno meglio, presentano irisultati e tirano un sospiro di sollievo: finalmente possono tornare adoccuparsi del loro core business, siano calzature, pasta, ceramica odetersivi, che sono la cosa per cui si sentono veramente pagati.Inutile dire che nel giro di un po’ di tempo si ritorna quasi al punto dipartenza (o, anche solo, i concorrenti continuano a scendere di più):inevitabile una nuova strigliata ed inevitabile un’altra ciclica montagna russa,secondo un incontestabile principio che “ciò che non viene compreso nonverrà appoggiato”._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 24
  25. 25. _________________________________________________________________________________Il viaggio efficienza energeticaUn po’ diverso quello che succede nella figurina successiva (Figura 2):Figura 2: l’approccio strategico all’efficienza energeticaQui il management ha probabilmente bene in mente quanto un risparmioenergetico vada a trasferirsi direttamente sulla bottom line; in altre parole,quante volte è capitato sentire i responsabili del management aziendalesnobbare l’impegno dedicato a ridurre i costi energetici perché “l’energiaincide sul fatturato solo il 3%”? Quanti hanno in mente che, in un settoredove si lavora con 2€ di margine su 100€ (e oggi ce n’è parecchi), seriduco i 3€ di costi energetici del 15% (cioè li faccio passare a 2.55€) hoottenuto un incremento sul margine (che è passato a 2.45€) del 22.5%?E quante volte si sente pronunciare la regola secondo la quale gliinvestimenti energetici “devono tornare in due anni”, senza rendersi contoche si sta chiedendo al capitale un rendimento minimo1 del 70%?Bene, tornando ai due omini sulle montagne russe, probabilmente ilmanagement ha loro spiegato il perché li vogliono aiutare ad intraprendere1 Avremo occasione di riprendere meglio questo concetto in articoli successivi, ma è certo che, a fronte di uninvestimento 100, cioè 70 dopo tasse, sto pretendendo un risparmio annuo di 50 (due anni di payback), cioè unROI superiore al 50%. E magari poi sostengo altri investimenti con rischi maggiori e rendimenti del 10%._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 25
  26. 26. _________________________________________________________________________________una campagna di monitoraggio e miglioramento continuo dell’efficienzaenergetica. Ha loro spiegato che l’energia è uno degli ingredienti base dellescarpe, dei maccheroni, delle piastrelle o degli sgrassastoviglie la cuiproduzione tutti i giorni sorvegliano con orgoglio. E la mentalità passa:dopo i primi risultati, che probabilmente avranno solo sgrossato leinefficienze più evidenti, nessuno si rilassa: ci sono continuamente progettidi miglioramento, si sta aggiornati su quanto c’è sul mercato e nei quadriincentivanti eventuali, ogni tanto arriva qualche idea che consente qualchescalino d’emblée.Si cerca di misurare e confrontare tutto quanto, e dimigliorare la propria capacità di analisi. Si comunica con gli altri stabilimentidella corporate, e l’attuazione delle idee che hanno avuto successo in uncaso pilota vengono distribuite. Si prova e si è anche disposti a fare piccolierrori, che sono compresi e sostenuti come passi avanti per organizzareprove successive.In fin dei conti, questi esempi possono essere numerosi; organizzarne l’implementazione vuole dire fondare una strategia (o un sistema) di gestionedelle proprie risorse energetiche. La figurina appena commentata potrebbequasi essere una trasposizione della Figura 3, che è tratta dalla norma UNIEN 16001 sui sistemi di gestione dell’energia in una organizzazione[2], eche altro non è che l’implementazione in chiave energy del noto schemaPDCA (Plan Do CheckAct) tipico di tutti i sistemi di gestione certificati (edelle norme che li regolamentano)._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 26
  27. 27. _________________________________________________________________________________Figura 3: lo schema di gestione dell’energia per una organizzazione secondo la UNI EN 16001.l’Italia, storicamente obbligata a sostenere costi elevati per le risorseenergetiche primarie, essendone particolarmente povera (l’85% provieneda importazione, contro un già non contenuto 50% medio della ComunitàEuropea) è sempre stata molto attenta all’efficienza energetica: la suaintensità energetica (prodotto tra utilizzo di energia primaria e prodottointerno lordo) ha sempre fatto registrare livelli di eccellenza nel mondo.Purtroppo negli ultimi anni gli investimenti nei continui miglioramenti di cui sidiceva sono abbastanza venuti a mancare, e la conseguenza lampante diquanto costi dormire sugli allori sta in Figura 4: pur essendo ancora inbuona posizione e su valori migliori della media, la nostra intensitàenergetica è rimasta circa tale e quale, in confronto ai passi da giganteComunitari[3]. Riporto anche due altri grafici elaborati da dati EnergyInformation Administration[5], dove lo stesso trend è confrontato per realtàmondiali. Interessante la rincorsa avvenuta dai paesi ex sovietici, la cuiintensità energetica proviene storicamente da una bassa priorità dataall’efficienza energetica, sia nella progettazione che nel modo di strutturare i_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 27
  28. 28. _________________________________________________________________________________servizi o ancora in altri processi decisionali con impatto sull’attenzione allerisorse primarie. Interessante anche il cammino della Cina, che dopo alcunianni di miglioramenti mirabolanti si è concessa un periodo di pausa,probabilmente non tanto nei processi produttivi quanto nell’utilizzo dienergia nella vita di tutti i giorni.Figura 4: la rincorsa delle intensità energetiche nella Comunità Europea, a confronto con l’Italia: in ordinata ilrapporto tra tep e migliaia di euro di prodotto lordo._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 28
  29. 29. _________________________________________________________________________________ 500   450   400   350   300   250   200   150   Canada   United  States   100   North  America   Central  &  South  America   Europe   Middle  East   50   China   India   0   1994   1996   1998   2000   2002   2004   2006  Figura 5: stesso tipo di messa in evidenza, ma per Paesi e Continenti nel mondo, elaborato da dati EIA[5] e [4](originalmente in BTU per US $ del 2000 di PIL, ricondotto a tep/k€ mediante coefficiente di conversione stimato1/40 circa). 1200   United  States   Europe   Kazakhstan   Russia   1000   Ukraine   Middle  East   Japan   China   800   600   400   200   0   1994   1996   1998   2000   2002   2004   2006  Figura 6: stessa fonte ed elaborazioni della precedente, ma con in evidenza ad esempio la rincorsa dei paesi exsovietici (Paesi nelle cui scelte l’efficienza energetica aveva tipicamente ruolo secondario) rispetto a realtàstoricamente a minore intensità energetica._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 29
  30. 30. _________________________________________________________________________________Figura 7: stesso concetto da differente punto di vista, l’ ”efficienza energetica economica”, da PeterCorless“Analysis of top 40 largestnationaleconomies”, 2005 [6].Ci sono delle regole per una strategia dell’energia?A questo punto spero di aver chiarito il titolo dell’articolo, secondo il qualel’efficienza energetica è un viaggio, non una destinazione. E penso siaintuitivo che questo viaggio può essere condotto solo definendo unastrategia.Si tratta di una costruzione abbastanza articolata, ed inevitabilmente condipendenza dalla realtà in esame. Per partire e dare uno spunto di validitàpiuttosto generale sul quale cominciare a lavorare, si potrebbero fondare iseguenti quattro titoli:1. Un programma corporate di gestione dell’energia2. Trasformazioni culturali3. Regole corporate di allocazione del capitale_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 30
  31. 31. _________________________________________________________________________________4. Misurare per gestireSono quattro capisaldi, tutti e quattro ugualmente importanti. Spero diavere occasione di trattarli ad uno ad uno.Riferimenti[1]. Eros Tassi, “Come si esegue un audit in uno stabilimento industriale” www.ambientesicurezza.ilsole24ore.com, tecnologie e soluzioni n3, luglio 2011[2]. Norma UNI CEI 16001: sistemi di gestione dell’energia[3]. Dati Eurostat su energy dependance e su energyintensity of the economy:http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/[4]. http://www.measuringworth.com/uscompare/relativevalue.phpEnergy[5]. www.eia.gov e world energy outlook 2009[6]. Peter Corless, “Analysis of top 40 largest national economies”, 2005._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 31
  32. 32. _________________________________________________________________________________Un’azienda su 10 ha alta probabilità digenerare insoluti nel nostro paeseA cura dell’Osservatorio CRIBIS D&B sulla rischiosità delle imprese italiane:(rif. Dicembre 2011) - www.cribisdnb.comSecondo i dati dell’Osservatorio della rischiosità delle imprese italiane diCRIBIS D&B, società del Gruppo CRIF specializzata nelle businessinformation, il 10,93% delle aziende italiane presenta un’alta rischiosità digenerare insoluti commerciali nei confronti dei propri fornitori nei prossimi12 mesi. Per il 45,56% delle imprese, invece, il livello di rischiosità èmedio, mentre per appena il 5,83% il rischio è basso.Tra 2008 e 2011 è cresciuta di 10,61 punti la percentuale di impreseitaliane con una rischiosità media di generare insoluti commercialiraggiungendo il 45,56% del totale.Al contrario, si è progressivamente ridotta la quota di aziende con unarischiosità bassa (-3,7 punti percentuali in 4 anni) e con una rischiositàmedio-bassa (-8,85 punti percentuali in 4 anni).La percentuale di imprese ad alto rischio, invece, si è mantenutasostanzialmente stabile (10,93% nel 2011 contro il 9,96% dell’annoprecedente)._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 32
  33. 33. _________________________________________________________________________________Trend del livello di rischiosità, Marzo 2008 – Dicembre 2011Fonte: CRIBIS D&BA livello geografico, le imprese a bassa rischiosità si concentrano alNord Italia (più dell’8% del totale, 2 punti in più rispetto alla medianazionale). Sono anche meno le imprese del Nord che hanno rischio alto(rispettivamente 6,83% per il Nord Est, 8,72% per il Nord Ovest). Alcontrario, il Sud Italia e le Isole si caratterizzano per la quota più elevata diimprese ad alta rischiosità (14,8% del totale contro il 10,93% registrato alivello nazionale) a discapito di quelle a bassa rischiosità, che rappresentanoappena il 2,6%.Posizione intermedia per l’Italia centrale, in cui la rischiosità elevataraggiunge il 12,25% del totale, mentre la bassa rischiosità si assesta al5,3%.A livello regionale, la migliore performance spetta a Trentino-Alto Adige eValle d’Aosta con meno del 6% di aziende ad alta rischiosità, al contrario di_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 33
  34. 34. _________________________________________________________________________________Calabria, Campania e Lazio in cui la percentuale in oggetto supera il 16%con un delta dal dato aggregato Italia di oltre 6 punti percentuali.Livello di rischiosità per area geografica, Dicembre 2011Fonte: CRIBIS D&BA livello settoriale, è nel comparto dei servizi finanziari che siregistra un numero maggiore di imprese a rischiosità bassa (oltre il 20% deltotale), seguito dall’industria estrattiva con il 15,62%. Al contrario,l’edilizia registra solo l’1,22% delle sue imprese nella classe di rischiositàconsiderata, mostrando ancora le difficoltà registrate nel corso del 2010 intermini di affidabilità.La maggior quota di imprese ad alta rischiosità, invece, si osserva per ilcommercio all’ingrosso con una percentuale del 18,72%, mentre solo nelcaso dell’agricoltura e dei servizi vari non supera l’8,20%._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 34
  35. 35. _________________________________________________________________________________Livello di rischiosità per macrosettore merceologico, Dicembre2011Fonte: CRIBIS D&BAnalizzando nel dettaglio le imprese che presentano un livello di rischiositàelevata nel 2011 (10,93% del totale), possiamo osservare che già il 78,84%presentava lo stesso livello di rischiosità l’anno precedente, così come il63,64% nel 2009 e il 39,10% nel 2008.Il 32,54% delle aziende, invece, tre anni fa apparteneva alle due classi conrischiosità inferiore (bassa e medio-bassa), a dimostrazione di unasituazione di deterioramento dell’affidabilità delle imprese italiane. Questapercentuale, però, diminuisce notevolmente se si considerano 2009 e 2010(meno dell’8,3%)._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 35
  36. 36. _________________________________________________________________________________Livello di rischiosità elevata nel 2011 – Confronto con gli anniprecedentiFonte: CRIBIS D&B_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 36
  37. 37. _________________________________________________________________________________Analisi settoriale: settore HORECALe aziende appartenenti al settore Horeca (categorie: Ristoranti, Bar,Alberghi) mostrano un alto livello di rischiosità nel 17,08% dei casi ( +6,15% rispetto alla media delle imprese italiane). 70,00% DICEMBRE 2011 Italia 60,00% 50,00% 45,56%45,39% 40,00% 37,68% 34,51% 30,00% 20,00% 17,08% 10,93% 10,00% 5,83% 3,02% 0,00% A.Rischiosità Bassa B.Rischiosità Medio- C.Rischiosità Media D.Rischiosità Alta BassaFonte: CRIBIS D&BComparando i settori che compongono il comparto si osservano tuttaviaandamenti differenti. Il settore dei Ristoranti e Bar mostra un livello dirischiosità particolarmente elevato con una percentuale di imprese ad altorischio pari al 18,09%. Nel settore alberghiero, invece, le imprese ad altorischio sono il 10,92%, in linea con la media nazionale._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 37
  38. 38. _________________________________________________________________________________ 100,00% Italia Ristoranti, bar Alberghi 90,00% DICEMBRE 2011 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% A.Rischiosità Bassa B.Rischiosità Medio- C.Rischiosità Media D.Rischiosità Alta BassaFonte: CRIBIS D&BPer quanto riguarda la distribuzione geografica delle aziende rischiose, learee meno virtuose sono il Centro ed il Sud e Isole, dove si concentranorispettivamente il 19,20% ed il 19,88% di imprese con un alto livello dirischio.In sintesiLo scenario che emerge dall’analisi di CRIBIS D&B evidenzia come, a 3anni dall’inizio della crisi, le difficoltà delle imprese italiane non siano ancorasuperate. Al contrario, molte imprese che a fatica erano riuscite a resisteredurante la prima fase della crisi, anche grazie all’impiego diretto di capitalipropri, sono entrate in crisi nel corso del 2011 per l’impossibilità diapportare nuove risorse in grado di sostenere ulteriormente l’attività.Questo peggioramento conferma l’impressione più generale di un contestoeconomico che esce dalla crisi come più rischioso e, soprattutto, più_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 38
  39. 39. _________________________________________________________________________________“fluido”, cioè maggiormente caratterizzato da cambiamenti repentini, sia alivello di controparti (clienti e fornitori), sia a livello di andamento di mercato.Diventa, quindi, fondamentale conoscere meglio le imprese con le quali sifanno affari e adottare un’efficace politica di risk management che,attraverso strumenti adeguati, consenta di individuare i segnali chevengono dal mercato e dalla propria clientela.Per questo è sempre più importante integrare i propri dati interni coninformazioni esterne che consentano di cogliere i cambiamenti e le criticitàprima che si traducano in bilanci non positivi o, peggio, in procedure incorso.CRIBIS D&B è impegnata in prima linea su questo tema e investecostantemente nella qualità delle informazioni e in soluzioni – comeCRIBIS.com - che consentono alle imprese di semplificare le lorooperazioni quotidiane e di sfruttare al meglio l’enorme patrimonioinformativo che mette a disposizione.La fonte dei datiI dati riportati nell’Osservatorio CRIBIS D&B sulla rischiosità delle impreseitaliane derivano da score di valutazione dell’affidabilità, indicatori statistico-predittivi pensati specificatamente per le transazioni commerciali B2B e cherappresentano il risultato finale del processo di information & creditintelligence del sistema CRIBIS D&B.In particolare, per rischiosità commerciale di un’azienda si intende il gradodi affidabilità e la capacità di fronteggiare gli impegni presi con i proprifornitori e la conseguente probabilità di generare insoluti commerciali nei 12mesi successivi.Per il calcolo vengono utilizzate numerose variabili, fra cui le informazionianagrafiche, l’area geografica, gli indici di bilancio, le esperienze dipagamento, l’anzianità aziendale, la forma giuridica e le informazioninegative.Il modello ordina le singole aziende su una scala da 1 a 100 (100rappresenta la minore probabilità, 1 la maggiore probabilità) e persemplificare la fruizione dell’analisi i punteggi sono stati raggruppati in 4macrocategorie: rischiosità bassa, rischiosità medio-bassa, rischiositàmedia e rischiosità alta._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 39
  40. 40. _________________________________________________________________________________Per consultare e scaricare gratuitamente l’analisi completa sul livello dirischiosità delle aziende italiane e per maggiori informazioni sui modelli diScore CRIBIS D&B, accedi alla Sezione Community sul sitowww.cribisdnb.com.-------------------------------------------------------------------------------------PARTECIPA ALLO Studio Pagamenti 201210 maggio 2012, Milano, Sede Sole24OreVieni a conoscere le performance di pagamento delle aziende italiane e deiprincipali paesi europei in un confronto con le altre realtà a livellointernazionale, nell’evento CRIBIS D&B. L’edizione 2011 ha visto lapartecipazione di oltre 500 credit manager e direttori finanziari di primarierealtà aziendali italiane e internazionali.Per iscriversi all’evento e prenotare il volume Studio Pagamenti 2012:www.studiopagamenti.comLa partecipazione all’evento e il volume sono gratuiti.-------------------------------------------------------------------------------------_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 40
  41. 41. _________________________________________________________________________________Project Management e implementazione di unnuovo sistema e.r.p.A cura di Alessandro MussoL’introduzione di un nuovo sistema informativo gestionale in aziendacomporta la necessità di affrontare cambiamenti tecnologici edorganizzativi. L’approccio utilizzato nella gestione dei progetti prevede lascomposizione in fasi ed attività, pertanto, secondo una terminologiaconvenzionalmente adottata, l’implementazione si scompone ininstallazione ed attivazione, quest’ultima in configurazione ed avviamento; ilprogetto prende forma e si sviluppa nelle sue fasi di Preparazione,Modellazione, Progettazione, Realizzazione e Roll-out.Dalla programmazione cronologica delle fasi, dal punto di vista dellaallocazione delle risorse e dell’ambiente di lavoro, all’analisi dei principaliprocessi aziendali, realizzandone un prototipo, alle modifiche organizzativeed allo svolgimento della formazione specifica, le tecniche di projectmanagement, abitualmente utilizzate dalle società operanti su commessa,apportano una cultura organizzativa ed un orientamento allaprogrammazione che risulta indispensabile anche nella disegnazione deisistemi sistemi informativiLa società oggetto della presente trattazione èuna media azienda operante nel settore dell’impiantistica industriale chenasce e si consolida come piccola media impresa; nel corso degli anni ladinamicità imprenditoriale ha permesso di siglare partnership edacquisizioni che hanno rapidamente portato al raddoppio del fatturato edalla successiva costituzione di un piccolo gruppo costituito da realtàsinergiche, integrate verticalmente nell’offerta di impianti chiavi in mano.Il management ha dimostrato interesse per le tematiche di controllo digestione al punto che l’azienda ha sviluppato un sistema di controllo dellaproduttività della manodopera ed un sistema di contabilità analitica per_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 41
  42. 42. _________________________________________________________________________________centri di costo tuttavia la necessità della corretta determinazione del costodi prodotto e le aumentate dimensioni hanno spinto il management adintrodurre un moderno sistema informativo gestionale per omogeneizzarecriteri e reportistica aziendale al fine di coordinare le aziende del gruppo.Stato dell’arteL’azienda è dotata di un software gestionale piuttosto datato che tuttaviarisponde alle basilari esigenze informative di controllo. Viene interamentegestita “extrasistema” tutta l’area riguardante la pianificazione dellacommessa e la determinazione dei costi.La digitazione, con tutti i rischi che ne derivano, è dunque ingredientechiave di tutti i processi, ancora di più se si pensa che ogni commessa acui si aggancia l’emissione degli ordini a fornitori è inserita manualmentepartendo da un foglio di lavoro “Programma Esecuzione Commessa”,determinando in tal modo la completa segregazione, dal punto di vistainformativo, dell’area tecnica dall’area approvvigionamenti e costi.Approccio metodologicoL’introduzione di un nuovo sistema informativo gestionale comporta lanecessità di affrontare cambiamenti non solo tecnologici ma ancheorganizzativi; a tal fine è stato lanciato un progetto al fine di implementare ilsoftware come strumento di miglioramento dei processi aziendali edefinizione delle procedure.Secondo una terminologia convenzionalmente adottata l’implementazionesi scompone in installazione ed attivazione, quest’ultima in configurazioneed avviamento.Tale filosofia presuppone la formazione di un gruppo di lavoro congiunto traazienda e software-house che riunisca conoscenze relative alle areeaziendali coinvolte ed alle problematiche interne, con competenzeorganizzative ed applicative.Di seguito viene descritta la scomposizione del progetto nelle sue fasi e laloro successiva suddivisione in attività._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 42
  43. 43. _________________________________________________________________________________A) Fase di PreparazioneHa lo scopo di effettuare una (prima) programmazione cronologica dellefasi, delle attività che le compongono e degli obiettivi che si intendonoperseguire, sia dal punto di vista della allocazione delle risorse chedell’ambiente di lavoro (moduli gestionali, processi, procedure econsuetudini aziendali), al fine di ottenere una conoscenza generale dellatempistiche e delle criticità che devono essere monitorate e gestite.La fase si compone delle seguenti attività:A.1) Programmazione: condivisione delle tappe previste, delle date diraggiungimento e delle persone coinvolte, definizione della informazione alladirezione circa l’impatto del progettoA.2) Installazione Hw/Sw: predisposizione della rete, installazionedell’hardware e del sistema operativo necessario per rispondere alleesigenze progettuali, configurazione delle apparecchiature e del database(architettura client/server)B) Fase di ModellazioneHa lo scopo di definire, mediante un’analisi dei principali processi aziendali,un modello d’impresa e, quindi, una prima configurazione della soluzione,determinando la sequenza dei moduli software da avviare. In tale fase vieneesplicitato quello che si prevede possa essere il percorso critico e le relativemilestones, arrivando a proporre alla direzione un (primo) modelloorganizzativo che, se accettato, da il via alla fase successiva, in casocontrario deve essere ristudiato e riprogettato fino alla condivisione edapprovazione. La fase si compone delle seguenti attività:B.3) Analisi funzionale: il gruppo di lavoro viene istruito sulla logicadell’applicativo e sulla integrazione dei processi in modo da potercontribuire in modo determinante all’analisi del flusso informativo,documentale e materiale, di tutte le aree funzionali aziendali e dei modulidel gestionale da configurare, tracciando la rotta per le attività successiveB.4) Installazione applicativo: effettuata installazione e configurazionehw/sw del sistema operativo, si può procedere all’installazione_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 43
  44. 44. _________________________________________________________________________________dell’applicativo ed alla creazione dei primi utenti chiave (che appartengonoal gruppo di lavoro congiunto) ed utenti finali (data entry)B.5) Preparazione base dati: appartiene a questa attività la definizione dellasequenza di migrazione o inserimento delle anagrafiche, delle tabelle e degliarchivi che devono essere trasferiti dal precedente sistema, in quale misurala conversione è automatica e la suddivisione di responsabilità, requisiti esotto-attività propedeuticheB.6) Aggiornamento progetto: una volta riconosciuti i processi e lasequenza più efficiente di avviamento, identificate le informazioni dacontrollare (compresa la loro forma e fonte) e stabilito il popolamento deldata base mediante migrazioni o inserimenti manuali, è necessariocontrollare il ciclo di progetto evidenziando le peculiarità ed apportando levariazioni necessarie fino alla completa condivisione ed approvazione chepuò portare ad una ri-programmazioneC) Fase di ProgettazioneHa lo scopo di realizzare un (primo) prototipo quale simulazione deiprocessi aziendali sin ad ora analizzati, in modo da controllarne l’effettivacomprensione e mostrare alla direzione le soluzioni operative poste inessere per l’implementazione del modello teorico di cui alla faseprecedente. Queste le attività della fase:C.7) Mappatura dei cicli: naturale approfondimento dell’analisi funzionalesvolta a monte, porta gli utenti chiave a mettere in discussione le proceduresino a quel momento adottate e a conoscere le funzionalità dell’applicativoe la loro integrazione, in modo da esaminare, mappare analiticamente edisegnare adeguatamente sul sistema i cicli operativi, definendo leinformazioni utilizzate nello svolgimento delle operazioni ordinarie e la loroforma opportuna anche attraverso idonea modulistica aziendaleC.8) Simulazione: le attività precedenti hanno portato alla progettazione diun prototipo del sistema in cui la direzione ed il gruppo di lavoro devonopotersi riconoscere, ciò conduce al primo test, generalmente condotto daun analista della software-house, allo scopo ottenere la valutazionedell’impatto organizzativo e l’approvazione al proseguimento_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 44
  45. 45. _________________________________________________________________________________D) Fase di RealizzazioneLa fase comprende le modifiche all’organizzazione ove vantaggioso e losvolgimento della formazione di dettaglio che consente la preparazionedell’applicativo alla prossima partenza e la capacità di verificare la bontà deidati migrati. La fase si compone delle seguenti attività:D.9) Ufficializzazione cambiamenti organizzativi: in seguito all’analisid’impatto del sistema viene (generalmente) redatto un documento cheriassume le proposte suggerite alla direzione e quelle accettate (ad es.:creazione di nuovi ruoli, distribuzione nuove mansioni, adozione nuovamodulistica, …)D.10) Formazione utenti chiave: gli utenti chiave sono istruiti con unmaggior gradi di dettaglio, ciascuno sulle funzionalità che dovranno saperusare, ciò permette loro di contribuire direttamente alla formazione degliutenti finali ed impadronirsi degli adeguati strumenti/funzioni di verificaD.11) Popolamento base dati: questa attività ha come fine la preparazionedi una base dati pulita, da utilizzare per il sistema definitivo, ottenuta percopia dai database di progetto su cui sono stati testati con successo ilcaricamento dei dati principali dalle tabelle di base, dalle anagrafiche e dagliarchivi dinamici trasferiti dai sistemisti, su cui gli utenti hanno inseritomanualmente e successivamente controllato ulteriori dati, su cui sono stateverificate le procedure di amministrazione del sistemaE) Fase di Roll-outCon l’ultima attività della fase precedente, il (primo) prototipo è statodefinito ormai completamente, l’azienda è preparata per la partenza, tutti idati sono caricati o convertiti ed il sistema è messo in esercizio.E.12) Formazione utenti finali: gli utenti finali sono istruiti dagli utenti chiavecon l’ausilio di un assistente sulle funzionalità che ciascuno deve usare,contemporaneamente sono rese operative le modifiche organizzativeE.13) Definizione Gerarchie/Accessi: vengono creati opportuni profili condiversi gradi di accesso, sono rifiniti i menu per profilo utente, definitepassword e backup_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 45
  46. 46. _________________________________________________________________________________E.14) Controllo finale base dati: viene effettuato un test finale, eseguito dalgruppo di progetto insieme con gli utenti finali, su tutti gli archivi previsti chevengono per l’ultima volta controllatiE.15) Gestionale operativo e progetto concluso: l’ultima attività è quella incui il precedente sistema è fermato e tutti gli utenti sono operativi sul nuovoe comprende il supporto operativo nel primo periodo post partenzaSviluppo fasi programmatePreparazioneCon la prima fase è prevista l’attività di Programmazione Generale checomprende definizione delle responsabilità, creazione di un team di lavorocongiunto ed ipotesi di copertura temporale delle principali macro-attività.Il Team di lavoro è costituito da figure professionali della software house-partner e dell’azienda. Figure Software HouseCapo progetto: gestisce il rapporto con il cliente, anche sotto il profiloeconomico-finanziario, programmando le attività e controllandonel’avanzamento, assicurando la qualità delle soluzioni associate allemilestones di progetto anche a fronte di criticità.Analista funzionale: analizza le esigenze chiave con i Key Users, analizza iprocessi del cliente configurando una prima soluzione (modelloorganizzativo e prototipo di sistema) ed individuando le aree non copertedal prodotto standard per successive personalizzazioni/interfacce, analizzale migrazioni.Assistente operativo: configura sotto il profilo applicativo tabelle, documentie menù, realizza l’inserimento/migrazione dei dati, realizza la formazionedegli utenti chiave, addestra il Responsabile IT sulla gestione delle anomalie(documentazione del caso, test e installazione patch).Sistemista: installa e configura sw di base, rete, data base e sistemaoperativo, applicativo, addestra il Responsabile IT sulla amministrazione delsistema, prepara gli ambienti in caso di test._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 46
  47. 47. _________________________________________________________________________________Programmatore: scrive il codice di personalizzazioni/interfacce, collaboraalla realizzazione delle procedure di migrazione e dei test. Figure AziendaCapo progetto: responsabile del progetto nei confronti della propriadirezione con cui definisce obiettivi e budget, controlla l’avanzamento delleattività informando adeguatamente le altre figure, gestisce il rapporto con ilfornitore, coordina gli utenti chiave assicurandone la disponibilità, controllala qualità delle soluzioni associate alle milestones di progetto anche a frontedi criticità.Responsabile IT: concorda con il Sistemista del partner le sceltetecnologiche delle infrastruttura e ne assicura il buon funzionamento, asistema operante gestisce le anomalie di funzionamento.Utenti chiave: esperti di tutti i processi della loro funzione, generalmenteresponsabili di servizio o ufficio/reparto, insieme con l’Analista del partnersono il riferimento per la predisposizione del modello organizzativo e laconfigurazione del prototipo di sistema, a sistema avviato sono il riferimentoper gli utenti finali della propria area.Utenti finali: utilizzano il sistema avviato su cui vengono formatidall’Assistente operativo del partner e dagli utenti chiave.Comitato di progetto: formato dalla direzione del cliente, dal capo progettodel cliente e del partner, definisce gli obiettivi e la struttura organizzativa delprogetto, approvando l’avanzamento delle attività e decidendo le variazionirispetto al programma.In questa fase è stimata la necessità di 2 analisti funzionali, uno per i moduliamministrativi/contabili ed uno per i moduli logistico/produttivi, il totaleapprossimato è di .ca 90 gg/uomo, a cui si devono aggiungere Licenze perpostazioni, Server dedicato con sistemi di back up e Sistema Operativo.La programmazione generale è sintetizzata dal diagramma Gantt 1(allegato). La macro-attività operativa di avviamento (cerchiata) è per suanatura ibrida, in parte appartiene alla fase di progettazione ed in parte allafase di realizzazione in quanto demo e test che concludono le singole sub-attività operative di progettazione vengono definitivamente approvate solodopo la realizzazione e l’utilizzo. Ciò è particolarmente vero per i moduliContabilità, Acquisti, Produzione._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 47
  48. 48. _________________________________________________________________________________La fase di Modellazione dura circa 5 settimane, la fase di Progettazionecirca 15-16 settimane, la fase di Realizzazione circa 10-11 settimane, lafase di Attivazione circa 10 settimane, per un totale di circa 25-27settimane, dal momento che la fase di Attivazione si sovrapponeparzialmente a quella di Realizzazione sostanzialmente a partire dal mese dimarzo e a quella di Progettazione dal mese di febbraio.ModellazioneL’attività di Analisi Funzionale, che precede l’attività di Mappatura Cicli, puòessere paragonata alla Progettazione Preliminare che precede laProgettazione Esecutiva in ambito ingegneristico, può essereschematizzata da una check-list che descriva la gestione operativa deiprocessi, ne sintetizzi le particolarità ed avanzi delle proposte:Processo: CommercioProcesso: TecnicoProcesso: ApprovvigionamentoProcesso: Produzione/LogisticaProcesso: Controllo di GestioneProcesso: AmministrazioneL’attività di Preparazione Base Dati prevede accurate analisi ed approfondititest circa la migrazione dei dati da altri data base. E’ un passaggio delicatoe costoso perché richiede di aver stabilito un linguaggio comune tra clientee fornitore, perché l’analisi dei dati è lunga ed inevitabile, perché è unprocesso che viene affinato con diversi cicli pilota prima di ottenere i risultatidesiderati.E’ necessario definire in dettaglio quali archivi saranno migrati daprecedenti sistemi, in quale misura la conversione sarà automatica, qualiregole di decodifica regolano il caricamento delle tabelle di base e delleanagrafiche, inoltre occorre realizzare le tabelle di decodifica ed iprogrammi di generazione files dal sistema di origine al formato diimportazione previsto dalle utilities del sistema attuale. I passaggi e lesequenze previste dal programma di migrazione devono essere effettuate_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 48
  49. 49. _________________________________________________________________________________in ambiente di test, così come i dati caricati manualmente per cui nonconviene realizzare/usare procedure automatiche, per verificare i risultati erealizzare le modiche senza inficiare la base dati; solo alla fine vienepreparata la base dati pulita, da utilizzare per il sistema definitivo.Bisogna sottolineare che in ogni passaggio dati automatico è bene nonfissarsi sull’obiettivo di migrare tutte le informazioni in quanto mentre lamassima parte può ragionevolmente essere migrata a costi ragionevoli percerti dettagli è economicamente opportuno completare manualmente illavoro.Nel caso in esame, gli archivi che possono essere interessati piuttostoagevolmente alla migrazione automatica riguardano: anagrafiche clienti e fornitori anagrafiche articoli e distinte basi giacenze articoliPer altre migrazioni più complesse quali: ordini fornitori bolle ingressate movimenti magazzino partite contabilidevono essere effettuati dei test e valutati i momenti più idonei nel corsodello svolgimento del progetto.L’aggiornamento di progetto ha una dimensione più operativa, legataall’implementazione dei singoli moduli, sintetizzata dal diagramma Gantt 2(allegato) che mostra l’identificazione di precise milestones diraggiungimento obiettivi (indicate dalle stelle gialle). Cerchiate in rosso(perché difficilmente apprezzabili date le dimensioni) si trova la prima dellesotto-attività operative (caricamento saldi) il cui inizio dipende dallaconclusione di altre (anagrafica clienti/fornitori).La sottoattività di caricamento saldi clienti/fornitori, per configurare ilmodulo Contabilità è preceduta dalla sottoattività di anagraficaclienti/fornitori che fanno parte delle sottoattività di configurazione delmodulo Acquisti e Commercio. Analogamente l’articolazione del piano deiconti e la configurazione delle tipologie di listini per il modulo Acquisti è_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 49
  50. 50. _________________________________________________________________________________propedeutica all’inserimento degli stessi (al fine di attribuire il corretto contocontabile già in fase di emissione ordini).La parziale sovrapposizione di alcune sotto-attività (cerchiate in verde) èvoluta per obbligare diversi enti a coordinarsi/integrarsi nelle definizione diterminologia e regole comuni fin dall’inizio del progetto.In particolare le sottoattività di definizione delle tipologie degli articoli e deicicli di lavorazione e le relative regole di creazione in ambito tecnico, sonoposte in parallelo con la definizione della tipologia degli ordini e degliingressamenti e le regole di creazione degli stessi in ambito acquisti eancora con la definizione della tipologia delle offerte e delle spedizioni erelative codifiche in ambito commerciale.ProgettazioneL’attività di Mappatura Cicli (che comprende appositi flow-chart esplicativi ela precisa identificazione dei movimenti contabili e gestionali per ogni ciclo)può essere schematizzata da un “template” che include situazione “as is” econsiderazioni “to be” dei vari cicli aziendali, identificando precisamente iflussi di informazioni, i flussi operativi dei documenti che recepiscono leinformazioni ed il flusso informativo guidato dal nuovo gestionale (sitralascia l’analisi della documentazione perché non oggetto della presentetrattazione). Ha una funzione più operativa e meno descrittiva dell’AnalisiFunzionale svolta a monte, dovendo entrare nel dettaglio della gestioneoperativa dei processi e sub-processi precedentemente identificati.L’attività di Simulazione conclude la fase di progettazione; la democondotta fa emergere una serie di problematiche inerenti differenzeinterpretative che hanno generato fraintendimenti. Ciò porta alla ri-programmazione di attività e fasi determinando lo stand-by dell’interoprogetto.Cosa abbastanza naturale in quanto gli ambiti organizzativi a cui i sistemiinformativi fanno riferimento, sono legati a fattori umani e come tali nondefinibili in modo specifico. I software, peraltro, non possono che essereprevisti per una vastità di aziende._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 50
  51. 51. _________________________________________________________________________________La soluzione nella demo condotta implica la codifica delle commesse construttura “parlante” per identificare il livello che interessa cioè la creazione diuna codifica commessa parallela alla distinta base ed il suo continuomonitoraggio sia al momento dell’emissione degli ordini che al momentodella determinazione dei costi.Emergono altresì anche esigenze contrastanti tra diversi enti cheimpongono decisioni inerenti cambiamenti organizzativi.In questo momento devono essere esplorate tutte le alternative per evitarelo sviluppo di una pesante personalizzazione che determinerebbe oltre,all’incremento dei costi, il rischio concreto di sforare il roll-out che cadrebbenel periodo estivo (comportando un ulteriore spostamento al periodoautunnale).Il secondo aggiornamento di progetto, Gantt3 (allegato), mostra ladilatazione temporale successiva all’inserimento delle nuove sottoattività dipersonalizzazione e demo (frecce rosse). Cerchiate in rosso sonoevidenziate le sotto-attività critiche, il cui inizio dipende dalla conclusione dialtre o che devono iniziare contemporaneamente perchè fortementeintegrate, che determinano il percorso critico del progetto.Il Gantt 1 ipotizzava circa 25-27 settimane per l’intero progetto, il cui cuorerappresentato dal Gantt 2 avrebbe richiesto circa 18-20 settimane; il Gantt3 ipotizza un nucleo centrale di circa 24 settimane, allungando il progetto dicirca 1 mese, cosa di per se non particolarmente grave ma estremamentealeatoria perché legata al tempo di sviluppo della personalizzazione e allarealizzazione della sua demo, scommettendo di fatto sulla riuscita al primotentativo.RealizzazioneLo sviluppo della personalizzazione ha certamente attutito la necessità diprofondi cambiamenti organizzativi per adattarsi alle logiche del gestionale.L’attività Ufficializzazione Cambiamenti Organizzativi non si è accorciata masi è sostanzialmente trasformata nello sviluppo della personalizzazione enella redazione delle relative procedure operative._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 51
  52. 52. _________________________________________________________________________________Tuttavia l’azienda ha preso coscienza che mentre per le esigenze deiprocessi logistici è sufficiente la creazione di un’unicacommessa/sottogruppo per impianto (perchè analisi di magazzino epianificazione approvvigionamenti avviene a tale livello), le esigenze dellacontabilità industriale ai fini della valorizzazione di macchine e gruppirichiedono dettagli per specifico sottogruppo in base al ramo di distintadove viene utilizzato.E’ stata utilizzata una configurazione per commessa/sottogruppo cheriesce a soddisfare le esigenze relative ai processi logistici e pianificazioneapprovvigionamenti. E’ stato sviluppato un programma che consente dicreare una commessa per ogni sottogruppo inserito in una certa distinta.La fase di realizzazione si è parzialmente trasformata nel corso delprogetto, nello sviluppo delle seguenti attività:D.1) AnalisiD.2) Personalizzazione (suddivisibile in Test e Demo)D.3) Configurazione (tabelle e reports)D.4) FormazioneD.5) Avviamento (suddivisibile in Migrazione e Inserimento)D.6) Assistenza operativa (help-desk post avviamento)Nella fase transitoria dunque vengono emessi ordini da due sw diversi equindi le bolle e le fatture devono essere registrate su due sw diversi. Lefatture sono dunque contabilizzate due volte, la prima volta per il controllosul vecchio gestionale e la seconda volta per la contabilità civilistica sulnuovo erp. A far data da un giorno stabilito tutti gli ordini vengono effettuatidal vecchio sw dello stabilimento 2 per cui è stato deciso di sviluppare iprogrammi di esportazione mentre gli ordini dei primi mesi dell’anno per lostabilimento 1 non vengono esportati e possono essere interrogati solo sulvecchio sw dipartimentale.ConclusioniLe tecniche di project management ampliamente utilizzate da aziende esocietà di ingegneria operanti su commessa, in particolare per grandicommesse di durata ultrannuale, sono indispensabili anche per progetti“intangibile” per la metodologia e la cultura organizzativa che apportano,per l’orientamento alla pianificazione/programmazione che obbliga a_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 52
  53. 53. _________________________________________________________________________________scomporre l’intero progetto e quindi i problemi in entità minori e quindi inproblemi più piccoli per cui è più facile trovare adeguate soluzioni. Nel casospecifico individuare tappe intermedie ha permesso di non dilatare perinefficienze difficilmente identificabili la durata del progetto e di mantenere ilmonitoraggio anche durante le criticità che, di fatto, vengono affrontatecome mini progetti.Nella disegnazione dei sistemi diventa fondamentale tracciare i flussi e lerelazioni tra le informazioni, capire quando e dove nascono, come e perchési modificano, per definire le opportune procedure di aggiornamento e diesportazione dati. Tutto ciò ha un impatto strategico sull’organizzazionedella reportistica, sulla sua attendibilità e quindi sull’affidabilità del Controllodi Gestione._________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 53
  54. 54. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 54
  55. 55. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 55
  56. 56. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 56
  57. 57. _________________________________________________________________________________Bibliografiawww.pmi.orgwww.office.microsoft.com/projectwww.pmi.it/project-managementProject Cycle Management Guidlines (European Commission External Cooperation Programmes)_________________________________________________________________________________ E-CONTROLLING - N° 2 - Aprile 2012 | 57

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