El Liderazgo En La Empresa

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El Liderazgo En La Empresa

  1. 1. <ul><li>El liderazgo en la empresa </li></ul>
  2. 2. Los estilos de liderazgo <ul><li>Existen distintos tipos de liderazgo para definir el estilo de un jefe o jefa a la hora de dirigir a sus subordinados. La clasificación se realiza en función del clima social que crea el líder en la empresa y en función de la actitud del jefe en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>La eficacia de la organización de la empresa depende de la conducta de liderazgo. El liderazgo eficaz implica, entre otros, los rasgos de personalidad, la conducta del líder, las características y la conducta de los subordinados, los rasgos y la conducta del superior del líder, los objetivos de la empresa y el diseño de los puestos de trabajo. (Si todos estos factores son favorables al líder, la eficacia óptima de éste estará prácticamente asegurada) </li></ul>
  3. 3. El líder nace o se hace? <ul><li>Las repuestas son múltiples y desde distintos </li></ul><ul><li>marcos teóricos. </li></ul>
  4. 4. El liderazgo como rasgo de personalidad <ul><li>Teoría del gran hombre : según esta teoría, algunos individuos “nacen líderes” y poseen ciertas características que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situación. </li></ul><ul><li>ejemplo: Napoleón, Gandhi o Juana de Arco. (se considera que, por ejemplo, esos grandes hombres habrían sido líderes, independientemente de la época histórica en la que vivieron) </li></ul><ul><li>- La teoría del gran hombre considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad. </li></ul><ul><li>Como conclusión; la empresa debería hacer un gran esfuerzo en la selección de sus ejecutivos, para detectar las cualidades innatas de todo líder, ya que no se puede formar o desarrollar a una persona para llegar a convertirse en un jefe eficaz. </li></ul>
  5. 5. El liderazgo como conducta <ul><li>Teoría de la malla gerencial : propuesta por Blake y Mouton en 1964, parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran importancia para la consecución de un liderazgo efectivo, que se establecen en función de la conducta del líder y se basan en los siguientes intereses: </li></ul><ul><ul><li>Interés por la producción: el jefe orienta su comportamiento a la consecución de los objetivos de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por las personas: el jefe da a sus subordinados la oportunidad de satisfacer los objetivos personales dentro del puesto de trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>De acuerdo con Blake y Mouton, la eficacia del jefe aumenta si adopta con la misma intensidad los diferentes estilos de dirección,es decir, si adopta el comportamiento de dirección en punto medio. </li></ul></ul>
  6. 6. El liderazgo desde un enfoque humanista <ul><li>Douglas McGregor (1960), principal teórico del enfoque humanista del liderazgo, describió dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a estrategias divergentes de dirección de personas, a prácticas y políticas de personal muy distintas. Las denominó “teoría X” y “teoría Y”. </li></ul><ul><li>La teoría X parte de estos supuestos: </li></ul><ul><ul><li>A los empleados los motiva sobre todo el incentivo económico = son empleados pasivos a los que hay que controlar estrechamente. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con incentivos externos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados se mueven más por sus sentimientos que por razones. </li></ul></ul><ul><ul><li>La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y controlar de principio a fin las actividades laborales. Se espera que el empleado obedezca las órdenes independientemente de sus características personales. </li></ul></ul>
  7. 7. <ul><li>Las empresas que se caracterizan por mantener un sistema de creencias de este tipo, ante una baja productividad, centrarán sus políticas en tres aspectos básicos: </li></ul><ul><ul><li>La organización: </li></ul></ul><ul><ul><li>Las retribuciones: </li></ul></ul><ul><ul><li>El control: </li></ul></ul><ul><ul><li>La teoría X no describe la situación del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción sobre las personas que domina en las empresas </li></ul></ul>
  8. 8. <ul><li>La teoría Y se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana: </li></ul><ul><ul><li>Las personas tratan de madurar en el trabajo y de tener cierta autonomía e independencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse a sí misma. </li></ul></ul><ul><ul><li>No existe una contraposición entre el autodesarrollo personal y la efectiva actuación dentro de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>La teoría Y permite un mayor crecimiento y desarrollo individual. Una empresa con un sistema de creencias de este tipo tenderá a plantear que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más significativo. (“enriquecimiento del trabajo”, de acuerdo con los factores motivadores de Herzberg) </li></ul></ul><ul><ul><li>*McGregor considera ambas teorías no como extremos de un continuo , sino como cualitativamente diferentes. </li></ul></ul>
  9. 9. El liderazgo desde un enfoque situacional <ul><li>Según esta teoría no tiene demasiado sentido preguntarse cómo es un líder, si no se tiene en cuenta de quién es líder, qué actividad lidera y dónde es líder. Lo fundamental es localizar las variables que determinan la eficacia del líder en función de la situación. </li></ul><ul><li>Las teorías más representativas de este enfoque son las propuestas por Fiedler , Vroom y Yetton , y Hersey y Blanchard , que se exponen a continuación: </li></ul><ul><li>Para Fiedler (1965) , autor de la teoría de la contingencia, no se puede calificar un estilo de dirección concreto como “el mejor”, ni pretender que sea una garantía de éxito en cualquier situación. Son las condiciones propias de una situación concreta las que determinan el estilo de dirección más adecuado. Fiedler considera que la efectividad del líder está determinada por el propio estilo de dirección que tenga el jefe y por las características específicas de la situación laboral. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Las conclusiones de Fiedler son las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>El jefe que obtiene mejores resultados es aquel que, en situaciones muy favorables o muy desfavorables, se caracteriza por ser muy directivo y controlador. </li></ul></ul><ul><ul><li>El jefe más eficaz es aquel que, en situación de dificultad media, permite la participación de los subordinados en la planificación y organización del trabajo. </li></ul></ul><ul><li>Vroom y Yetton (1973) demostraron que determinados individuos, con cierta personalidad y que desarrollan un tipo de tarea, prefieren tener un jefe autócrata Según Vroom y Yetton un jefe debe ser capaz de adaptar su estilo en función de la tarea a desarrollar, de forma que pueda pasar de un estilo extremadamente autocrático a otro altamente participativo. Para eso hay 5 escalones. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Mientras que Fiedler propone que el jefe debe encontrar aquellas situaciones que se adapten a su estilo propio de dirección, Vroom y Yetton proponen que es el jefe quien debe adaptar su estilo en función de la tarea a relaizar. </li></ul><ul><li>A pesar de la importancia que han tenido estas teorías, el modelo que ha tenido más aceptación y ha sido más ampliamente difundido, por su posibilidad de aplicación práctica, ha sido el propuesto por Hersey y Blanchard (1977) . </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Hersey y Blanchard comparten la idea de que existen dos tipos de comportamiento relevantes en toda actividad de dirección: </li></ul><ul><ul><li>El comportamiento de tarea . Grado en que el líder se dedica a la comunicación en un solo sentido, el descendente, explicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer. </li></ul></ul><ul><ul><li>El comportamiento de relación . Grado en que un líder se dedica a la comunicación de doble vía (ascendente y descendente), aportando apoyo emocional y comportamiento de facilitación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se trata de dos factores independientes entre sí, cuya combinación, con dos grados de intensidad (escaso y elevado), da como resultado un cuadro similar al situado en el margen. </li></ul></ul>
  13. 13. El concepto de madurez profesional <ul><li>El liderazgo situacional define la madurez profesional como la disposición y capacidad de una persona para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento laboral. </li></ul><ul><li>Las personas poseen distintos grados de madurez según las tareas, funciones u objetivos concretos que deban desarrollar. </li></ul><ul><li>La madurez profesional puede ser entendida desde una doble dimensión: </li></ul><ul><ul><li>Como disposición o motivación , <<el querer hacer>>. </li></ul></ul><ul><ul><li>Como capacidad o competencia , <<el saber hacer>>. </li></ul></ul>
  14. 14. Los niveles de madurez profesional y el concepto situacional de la dirección empresarial <ul><li>Niveles de madurez Motivación </li></ul><ul><li>M1……………………….No saben y no quieren </li></ul><ul><li>M2……………………….Quieren pero no saben </li></ul><ul><li>M3……………………….Saben pero no quieren </li></ul><ul><li>M4……………………….Saben y quieren </li></ul><ul><li>El liderazgo situacional propuesto por Hersey y Blanchard centra la adecuación y la eficacia de los estilos de dirección en el nivel de madurez de los subordinados, ya que finalmente serán ellos los encargados de realizar las tareas y alcanzar los objetivos. </li></ul>
  15. 15. Los estilos directivos situacionales <ul><li>Para determinarlos debe definirse el nivel de madurez del subordinado en relación con la tarea concreta. De esta forma obtendríamos los siguientes estilos directivos: </li></ul><ul><ul><li>- Directivo (E1): Alta conducta de tarea/baja conducta de relación </li></ul></ul><ul><ul><li>El jefe ejerce un estrecho control que permite corregir desviaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Persuasivo (E2): Alta conducta de tarea/alta conducta de relación </li></ul></ul><ul><ul><li>A través de la comunicación de doble vía y la explicación de los motivos por los que deben realizarse determinadas actividades, el jefe trata de que los subordinados asuman y realicen voluntariamente las tareas encomendadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Participativo(E3): Baja conducta de tarea/alta conducta de relación El directivo ha de promover la comunicación de doble vía y la escucha activa, con el objetivo de apoyar al trabajador para que emplee sus capacidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Delegador (E4): Baja conducta de tarea/baja conducta de relación La delegación y la autonomía les suponen unas recompensas ya que demuestran que el jefe deposita en ellos su confianza para la realización de una tarea, reconociéndoles capacidad y motivación. </li></ul></ul>
  16. 16. Un método para aplicar la teoría <ul><li>Para definir el estilo de liderazgo adecuado que debe utilizarse en una situación determinada se realizan los siguientes pasos: </li></ul><ul><ul><li>1. Determinar el nivel de madurez laboral (M1, M2, M3, M4) según la experiencia, formación anterior, actitud hacia el trabajo, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Identificar el estilo de dirección apropiado </li></ul></ul><ul><ul><li>Para ello, se trazará una línea perpendicular desde el punto del continuo que representa el nivel de madurez del subordinado hasta la intersección con la curva de los estilos de dirección. </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Modificar los niveles de madurez </li></ul></ul><ul><ul><li>El papel del jefe no se limita a aplicar el estilo directivo más efectivo, sino que debe asumir la responsabilidad de potenciar la madurez de sus subordinados en cada una de las tareas que desempeñan. </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Aplicar el tipo de poder adecuado al nivel de madurez </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La madurez profesional del trabajador determina, entre otras cosas, la </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>base de poder que el jefe debe emplear para inducir un determinado comportamiento en el trabajador. </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Niveles de madurez y tipos de poder <ul><li>Elevada Moderada Escasa </li></ul><ul><li>(Superior a la medida) (Media) (Inferior a la medida) </li></ul><ul><li>Niveles de madurez M4 / M3 / M2 / M1 </li></ul><ul><li>Tipos de poder Experto Relación Recompensa Coercitivo </li></ul><ul><li> Información Legitimidad Conexión </li></ul><ul><li>Teniendo en cuenta esto podemos estudiar los 6 tipos de poder bajo este nuevo prisma: </li></ul><ul><li>Del experto. El subordinado requiere poca dirección y apoyo. </li></ul><ul><li>De información. El subordinado debe saber que puede acudir al jefe para aclarar u obtener información. </li></ul><ul><li>De relación. Más eficaz si existen buenas relaciones personales jefe-subordinado. </li></ul><ul><li>De legitimidad. Los estilos más eficaces son el persuasivo y el participativo. </li></ul><ul><li>De recompensa. El jefe debe demostrar que tiene acceso a recompensas si cumplen la tarea encomendada. </li></ul><ul><li>De conexión. Importante que aumente la conducta de apoyo. </li></ul><ul><li>Coercitivo. Medio adecuado para inducir el comportamiento deseado en personas que son incapaces y no están dispuestas. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>¡!PERO ESPAÑA VA !¡ </li></ul><ul><li> Aznar y la Reina Isabel II El presidente Aznar, en visita oficial en Inglaterra, es invitado por la Reina Isabel II a tomar un té. Durante el encuentro le pregunta cuál es su filosofía de liderazgo y ella contesta que es rodearse de personas inteligentes. Entonces Aznar le pregunta como sabe si son inteligentes o no. - Lo entiendo haciendo la pregunta adecuada - contesta la Reina - deje que se lo demuestre. La Reina llama a Tony Blair y le dice: - Señor Primer Ministro, le ruego que conteste a la siguiente pregunta: Su madre tiene un hijo, su padre tiene un hijo y este niño no es ni su hermano ni su hermana. ¿Quién es?. Tony Blair contesta: - Obviamente, ¡soy yo!. - ¡Correcto! Gracias sir - dice la Reina. La Reina cuelga. - ¿Ha entendido Mr. Aznar? - Claro. Muchísimas gracias. ¡Sin duda haré lo mismo!. De vuelta a la Moncloa decide hacer la prueba con el Ministro del Interior. Le pide que vaya a verle por una cuestión urgente y le pregunta: - A ver, Mariano, si me puedes contestar a esta pregunta. - ¡Claro, Señor Presidente! ¿Qué desea saber? - Tu madre tiene un hijo, tu padre también y este niño no es ni tu hermano ni tu hermana. ¿Quién es? Rajoy, un poco en dificultad contesta que le gustaría pensarlo bien para dar una respuesta apropiada. Al salir de la Moncloa, en el pánico total, organiza una reunión con todos los demás ministros del gobierno para analizar la pregunta. Después de varias horas, sin poder encontrar la respuesta correcta se les ocurre llamar a Pique que estaba de viaje. - Oye Pep, una preguntita fácil. - Dime - Tu madre tiene un hijo, tu padre tiene un hijo y este niño no es ni tu hermano ni tu hermana. ¿Quién es? Pique contesta enseguida: - Pues, soy yo, ¡claro! Tranquilizado, Rajoy llama al Presidente Aznar y le dice: - ¡Presidente, ya lo sé! ¡Es Pique! Y Aznar indignado: - ¡No, Idiota! ¡Es Tony Blair! </li></ul>
  19. 19. Links motivación <ul><li>http:// www . sabiduria . com /liderazgo/ category / motivacion / </li></ul>

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