S G C 2da Sema 1

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S G C 2da Sema 1

  1. 1. <ul><li>Gestión de la Calidad </li></ul><ul><li>SEMESTRE 2010 I </li></ul>UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
  2. 2. SEGUNDA SEMANA
  3. 3. CALIDAD SATISFACCION DEL CLIENTE SUPERVIVENCIA Y ÉXITO DE LA ORGANIZACION ¿Porqué es Importante la Calidad?
  4. 4. <ul><li>Exclusiva para las empresas grandes </li></ul><ul><li>Exclusiva de las manufactureras </li></ul><ul><li>Exclusiva del “Primer Mundo” </li></ul><ul><li>Muy cara </li></ul><ul><li>El mercado “aguanta” </li></ul><ul><li>Toma tiempo </li></ul>Mitos de la Calidad
  5. 5. MEJORA LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados SE PERMANECE EN EL NEGOCIO Relación calidad y productividad
  6. 6. El método universal de mejora DIAGNÓSTICO SOLUCIÓN Observar los síntomas Proponer las teorías Determinar las causas Determinar acción correctiva Aplicar acción correctiva Asegurar aplicación y eficiencia de la acción
  7. 7. Mejora continua El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas
  8. 8. Acciones destinadas a la mejora 1. Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora 2. Establecimiento de los objetivos para la mejora 3. Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos 4. Evaluación de dichas soluciones y su selección 5. Implementación de la solución seleccionada 6. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos 7. Formalización de los cambios
  9. 9. APORTES SIGNIFICATIVOS A LA CALIDAD
  10. 10. Autor Aportación Walter Shewhart Ciclo de shewart (PDCA): El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora continua: Plan-DO-Check-Act Edward Deming Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la empresa Joseph Juran Trilogía de Juran : “La planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestión de la calidad” Kaoru Ishikawa Círculos de calidad : “Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo” Taichi Ohno Just in Time : “Sistemas de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la calidad precisa y en el momento exacto” Masaaki Imai Kaizen : “significa mejora continua en japonés. Es el espíritu y practica de los principios de mejora continua en la empresa” 5S Genichi Taguchi Ingeniería de la calidad : “métodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia” Kiyoshi Suzaki Gestión Visual : “Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas”
  11. 11. <ul><li>Deming: </li></ul><ul><ul><li>estadista, profesor y fundador de la CT. </li></ul></ul><ul><ul><li>Docente en la universidad de Nueva York </li></ul></ul><ul><ul><li>Invitado por JUSE en la década de los 50 </li></ul></ul><ul><ul><li>Los catorce puntos y los 7 pecados mortales de la gerencia de Deming son los siguientes: </li></ul></ul>Gurús de la Calidad
  12. 12. Los 14 Puntos de Deming Punto Principio Filosofía 1 Crear conciencia del propósito de la mejora del producto o servicio Lo importante para una empresa es permanecer en el negocio y ser competitiva más que hacer dinero 2 Adoptar la nueva filosofía Se necesita una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. 3 No a la inspección masiva La calidad no proviene de la inspección sino del mejoramiento de procesos 4 No a la práctica de negocios basada en precios No se pueden proporcionar productos baratos pero de baja calidad, cuando los compradores buscan el producto de mejor calidad y duración 5 Mejoramiento constante del sistema de producción y servicio La dirección está obligada a buscar como siempre como reducir el desperdicio y mejorar la calidad. 6 Capacitación Los trabajadores: - Aprenden su trabajo de otros que nunca fueron adecuadamente capacitados - No hacen sus trabajos todo lo bien que pudieran, puesto que nadie les ha dicho como deben hacerlo
  13. 13. Punto Principio Filosofía 7 Supervisión El trabajo de un supervisor no es decir a la gente que hacer o presionarla para que haga su trabajo consiste en ayudar a la gente a realizar un mejor trabajo mediante métodos objetivos 8 Eliminación del miedo Muchos empleados tienen miedo de preguntar si hacen bien o mal su trabajo. Para asegurar la calidad y productividad, es necesario que la gente adquiera seguridad 9 Eliminar las barreras entre los departamentos Es necesario que exista un trabajo en equipo para lograr la calidad 10 Eliminación de metas inducidas por la fuerza. Se deben destacar los objetivos dirigidos a los empleados buscando que ellos mismos formulen los métodos para alcanzarlos. 11 Eliminación de cuotas numéricas Para conservar el trabajo se alcanza la cuota a cualquier costo 12 Eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo La gente está ansiosa por ser un buen trabajo y se decepciona cuando no puede lograrlo 13 Programas de educación y reentrenamiento Todos los elementos de la empresa deben ser educados en los nuevos métodos implementados 14 Estructura que asegure el cumplimiento de los 13 puntos anteriores Se requiere de un plan de acción y compromisos de alta gerencia en la misión de la calidad
  14. 14. <ul><li>1.- Falta de constancia en el propósito: </li></ul><ul><li>La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería , antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos , </li></ul><ul><li>2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: </li></ul><ul><li>Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. </li></ul><ul><li>3.- Evaluación del desempeño , clasificación según el mérito: </li></ul><ul><li>La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. </li></ul><ul><li>4.- Movilidad de la Gerencia: </li></ul><ul><li>El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. </li></ul><ul><li>5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: </li></ul><ul><li>Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. </li></ul><ul><li>6.- Costos médicos excesivos: </li></ul><ul><li>Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro , cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal , se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación , por falta de planificación , por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. </li></ul><ul><li>7.- Costos excesivos de garantía: </li></ul><ul><li>Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. &quot;Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja&quot;. </li></ul>Los 7 pecados mortales de Deming
  15. 15. <ul><li>El método de las 5 « S » , así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: </li></ul><ul><li>Seiri ( 整理 ): Organización. Separar innecesarios </li></ul><ul><li>Seiton ( 整頓 ): Orden. Situar necesarios </li></ul><ul><li>Seisō ( 清掃 ): Limpieza. Suprimir suciedad </li></ul><ul><li>Seiketsu ( 清潔 ): Señalizar anomalías </li></ul><ul><li>Shitsuke ( 躾 ): Disciplina. Seguir mejorando </li></ul><ul><li>La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: </li></ul><ul><li>Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil </li></ul><ul><li>Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz </li></ul><ul><li>Mejorar el nivel de limpieza de los lugares </li></ul><ul><li>Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden </li></ul><ul><li>Fomentar los esfuerzos en este sentido </li></ul><ul><li>Por otra parte, el total del sistema permite: </li></ul><ul><li>Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) </li></ul><ul><li>Reducir los gastos de tiempo y energía </li></ul><ul><li>Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios </li></ul><ul><li>Mejorar la calidad de la producción. </li></ul><ul><li>Seguridad en el Trabajo </li></ul>Masaaki Imai
  16. 16. <ul><li>La herramienta que mejor ilustra el principio de Mejora Continua es el Ciclo PHVA o rueda de Deming, que aconseja cuatro pasos iterativos para la mejora: </li></ul><ul><ul><li>Planifica (plan) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejecuta (Do) </li></ul></ul><ul><ul><li>Revisa (Check) </li></ul></ul><ul><ul><li>Corrige (Act) </li></ul></ul>Ciclo PHVA PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR
  17. 17. Etapa de Planeación * Medidas de Desempeño * Recursos -¿Con que?- (Material, Equipo, Recursos Humano -¿Quién?-) * Objetivos -¿Para Qué?- * Metas -¿Cuándo?- * Programa (Táctica u Operación) * Necesidades - Antecedentes ¿Porqué?- * Propósito -¿Qué?-
  18. 18. Etapa de Ejecución * Difundir el Plan * Monitorear - Recopilación de Hechos * Implementar Programa, Producir * Entrenar - Capacidad - Adiestrar - Desarrollar
  19. 19. Etapa de Verificación * Verificar, Evaluar, Checar * Comparar los avances contra los Objetivos para el análisis de los resultados * Gráficos y Diagramas * Análisis Estadístico * Auditorias
  20. 20. Etapa de Actuación * Toma de decisiones * Plan de Mejora Continua * Estandarización * Actitud Preventiva * Actitud Correctiva
  21. 21. <ul><li>Joseph M. Juran: </li></ul><ul><ul><li>Trabajó en Western Electric Co </li></ul></ul><ul><ul><li>Docente en la universidad de Nueva York </li></ul></ul><ul><ul><li>Fue miembro de la ASQC </li></ul></ul>
  22. 22. Trilogia de Juran Planifica Controla Mejora Plan Controla Porcentaje defectuosos Tiempo 0 20 40 Picos Esporádicos Rechazos Crónicos Mejora de la Calidad Zona de Control de Calidad Zona de Control de Calidad
  23. 23. Planeación de la calidad <ul><li>Identificar quienes son los clientes </li></ul><ul><li>Determinar las necesidades de esos clientes </li></ul><ul><li>Traducir el lenguaje a las necesidades de la compañía </li></ul><ul><li>Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes </li></ul><ul><li>Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto </li></ul><ul><li>Transferir el proceso a la operación </li></ul>
  24. 24. Control de calidad <ul><li>Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos. </li></ul><ul><li>Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol </li></ul><ul><li>Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos </li></ul><ul><li>Trasnferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado </li></ul><ul><li>Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos. </li></ul><ul><li>Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad </li></ul>
  25. 25. Mejoramiento de la calidad <ul><li>Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto y definir un proceso de selección de proyectos </li></ul><ul><li>Establecer un concejo de calidad para el mejoramiento de la calidad </li></ul><ul><li>Designar en cada proyecto un equipo para la terminación del equipo </li></ul><ul><li>Otorgar reconocimientos para destacar los éxitos relacionados con la mejora de la calidad </li></ul><ul><li>Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad </li></ul>

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