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Indicadores en las empresas, que debo medir webinar

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Webinar impartido por Antonio Garrido sobre Indicadores en las empresas

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Indicadores en las empresas, que debo medir webinar

  1. 1. Webinars. Qué debemos medir “Cómo medir cuanto menos mejor” Antonio GARRIDO Socio-Director de STRATEGOS INOWA, Profesor de Estrategia, Marketing e Innovación del Centro Universitario Ramón Areces de El Corte Inglés. Profesor del Master de Gestión Turística y MBA de la Universidad de las Islas Baleares, Profesor de Gestión de Enfoque a Cliente del Master de Calidad de INEA Valladolid Director del Curso Superior de Innovación Industrial de la Cámara de Comercio de Madrid. Director de los programas de Sistema de Indicadores, Innovación de productos y servicios, CMI de Innovación, Enfoque al Cliente, Diferenciación de productos de AENOR Profesor del Master de Innovación en sector agroalimentario de la Universidad Politécnica de Madrid .Director del programa de directivos Estrategia y Cuadro de Mando de la Fundación para o Fomento da Calidade Industrial e Desenvolvemento Tecnolóxico de Galicia . Profesor del Master de Innovación del Instituto Tecnológico de Aragón. Director de los Módulos de Procesos e Indicadores y Área Especificas del Programa de Directores y Jefes de Calidad de AENOR Director del programa de Gestión de las Relaciones con los Clientes de la Fundación Vasca para la Calidad (EUSKALIT). Ganador del Premio Europeo de la Fundación Europea (EFQM) para la Gestión de la Calidad en Función Pública. Año 1997. Alta Velocidad Española AGMUNOZ@STRATEGOSINOWA.COM 1/32
  2. 2. A lo largo de este webinars, podrá encontrar respuestas entreotras a estas preguntas ¿cómo medir solo lo crítico? ¿cómoseleccionar adecuadamente el indicador?¿cómo hacer qué los empleados sientan suyo el indicador? ¿elcuadro de mando integral es el máximo exponente de equilibrio, otiene carencias?¿cómo medir para orientarme al desempeño, y no solo para medirel resultado? estás cuestiones habitualmente quedan sin resolver,y sin embargo, nos perdemos en los detalles de formulas o lafiabilidad del dato. 2/32
  3. 3. Premisas sobre indicadoresEJE CENTRALMedir cuanto MENOS MEJOR, porque medie cuestadinero, y no aporta valor “per se”, MEDIR SOLO LO CRÍTICO 3/32
  4. 4. Ejercicio: objetivos e indicadores• Proceso 1: número de horas formación / empleado• Proceso 2: número de reclamaciones vs. Número de productos/servicios desarrollados• Objetivo 1: disponer de personal competente• Objetivo 2: No sobrepasar el 2% el número de incidencias y reclamaciones.• Objetivo 3: disponer de infraestructuras adecuadas ¿Qué opinan de estos indicadores y objetivos?, reflexione en el chat 4/32
  5. 5. Conceptos• Objetivo Los deberíamos contemplar desde diversas perspectivas, de ruptura, de rendimiento (más relacionados con procesos – día a día), del entorno, más relacionados con clientes, mercado, otros departamentos, etc., de desarrollo (relacionados con la mejora de competencias necesarias para desarrollar el trabajo) en definitiva dispondremos habitualmente de objetivos en 4 dimensiones aspectos económicos, entorno, rendimiento, y personas. ¿se pueden incorporar otras?• Estrategia – Es el conjunto de actividades seleccionado por el cual una organización pretende establecer una diferencia sostenible en el mercado. Las estrategias son caminos o alternativas para alcanzar el fin. Las estrategias “no cuestan”.• Indicador (formula) – Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un objetivo, o de un proceso, y de forma extensiva la de la organización. 5/32
  6. 6. Conceptos• Unidad de medida Valor dimensional de la magnitud que se desea medir• Métrica Formula de cálculo, criterio de medición, es vital tener clara la forma de obtener el indicador.• Valor de referencia Valor del indicador que se desea alcanzar o mantener. No se habla de objetivo del indicador para facilitar la diferenciación con los objetivos de organización, se suele confundir con frecuencia objetivo e indicador. Una idea, un objetivo puede tener varios indicadores que nos ayudan a lograr su consecución, y no viceversa. 6/32
  7. 7. Tipos de Indicadores• Indicadores de actuación o eficiencia (FCE) – Indicadores que se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema – Se orientan a fases tempranas del proceso, – Tienen un mayor poder de orientación sobre el proceso que los de eficacia.• Indicadores de resultados o eficacia (Misión) – Indicadores que se enfocan en el control de los resultados del proceso – Reflejan resultados de decisiones pasadas Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. 7/32
  8. 8. Cómo establecer la formula de cálculo Forma de cálculo: unidades de medida, métricas, fuentes de información El indicador pueden tener los siguientes unidades de medida; • Un recuento • Un grado de medida o una estimación sobre una escala de valor. • Un porcentaje • Un ratio • Una nota estimada en función de una tabla de datos • Etc,. • NUNCA DEBEMOS ESCOGER VALORES ABSOLUTOS Siempre debemos reflejar la fuente de información, si son base datos debemos de tener en cuenta posibles cambios/agregaciones, en definitiva valorar su integridad, Debemos detallar cual es la forma de cálculo, teniendo en cuenta los aspectos detallados en los unidades de medida 8/32
  9. 9. Síntesis del proceso Áreas de análisis competitiva 1. Liderazgo y Estrategia 2. Recursos Humanos 3. Gestión Económica FODA- 4. Procesos – Producción KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing 6. Innovación Línea base. Objetivos Nivel de Madurez Áreas de análisis competitiva 1. Tecnología y ConocimientoDimensiones 2. Competencia1. prospectiva externa e 3. Comercial inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE2. prospectiva interna, EFICIENTE3. objetivos, DFCETM4. despliegue,5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO6. alineación de personas. 3 PUNTOS PROCESOS 2 PUNTOS 1 PUNTOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 ESTRATEGICO S ALINEAR ? MULTI 8 INDICA • Mantener DOR imagen • Desarrollar potencial 3 • …………… ESTRATEGIA A • ……….. • ……………. •………………. 3 6 PROCESOS 1 ? 5 2 4 3 0 ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS VERIFIC AR MADU REZ PERSONAS A METRICAS DEL OBJETIVOS PROCESO AL CLIENTE 9/32
  10. 10. Uno de los primeros aspectos que debemos conocer esel nivel de madurez de nuestro sistema deindicadores, es decir, que le falta, cómo podemosmejorarlo, en definitiva, entender como reforzarlo, enStrategos Inowa, hemos desarrollado la herramientaKpilineTM strategos, que nos permita analizar el grado demadurez de nuestro actual sistema de indicadores. 10/32
  11. 11. Así mismo, y en relación al proceso deplaneación estratégica una de las herramientasmás utilizadas el FODA, tiene dos áreas grandesde mejora pues no es ni dinámico ni sistémico,desde Strategos Inowa, hemos creado el FODA-SITTM strategos, a partir del cual este proceso segenera de manera sistemática y dinámica,identificando de forma proactiva lasoportunidades y amenazas. 11/32
  12. 12. Análisis de la Situación• Matriz de Unidades Estratégicas de Negocio • Matriz de Análisis del Macro-entorno• Cuestionario Misión • Matriz de Análisis del Micro-entorno• Matriz de Grupo de Interés • Cuestionario de Análisis de Exploración • de Expectativas de los Clientes• Matriz de Ansoff• Ficha de identificación de FCE• Diagrama SIPOC+Q• Matriz de Vectores Competitivos• Matriz de Madurez de Productos Proyecto Analiza• Mapa de Posicionamiento Competitivo• Matriz de FCV• Matriz de Cálculo de Cuota de Mercado• FODA-SIT Cuadernos de análisis por dimensión competitiva• Matriz de procesos – objetivos 12/32
  13. 13. DAFO• Observaciones: – Muchas veces se limita a ser un brainstorming sin ordenación. – Elevada dosis de subjetividad (defendiendo los directivos intereses personales). – Dificultad de clasificar determinados elementos en un epígrafe u otro. – Ausencia de sistemática para buscar toda la información relevante. – Puede ser muy útil como punto de partida para definir estrategias. 13/32
  14. 14. Introducción – Sistematizar el análisis estratégico de la organizaciónDebemos seguir los siguientes pasos para sistematizar el análisisestratégico de la organización Definir los hechos que conforman el DAFO Ficha de Análisis Estratégico: Hecho: Título Aclaración: expresar con detalle el hecho Área: unidad de análisis a la que pertenece el hecho Modificado: fecha de la última revisión Interno/Externo: indica si el hecho es externo o interno Favorable/Desfavorable: indica si representa una venta o desventaja 14/32
  15. 15. Síntesis del proceso Áreas de análisis competitiva 1. Liderazgo y Estrategia 2. Recursos Humanos 3. Gestión Económica FODA- 4. Procesos – Producción KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing 6. Innovación Línea base. Objetivos Nivel de Madurez Áreas de análisis competitiva 1. Tecnología y ConocimientoDimensiones 2. Competencia1. prospectiva externa e 3. Comercial inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE2. prospectiva interna, EFICIENTE3. objetivos, DFCETM4. despliegue,5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO6. alineación de personas. 3 PUNTOS PROCESOS 2 PUNTOS 1 PUNTOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 ESTRATEGICO S ALINEAR ? MULTI 8 INDICA • Mantener DOR imagen • Desarrollar potencial 3 • …………… ESTRATEGIA A • ……….. • ……………. •………………. 3 6 PROCESOS 1 ? 5 2 4 3 0 ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS VERIFIC AR MADU REZ PERSONAS A METRICAS DEL OBJETIVOS PROCESO AL CLIENTE 15/32
  16. 16. • Dentro del proceso de planificación estratégica, uno de los retos es lograr un eficaz despliegue de los objetivos estratégicos o de primer nivel, a todos y cada uno de los empleados, de forma eficiente, en Strategos Inowa, hemos desarrollado la metodología de despliegue a través de Factores Críticos de Éxito, DFCETM strategos que asegura el despliegue eficaz y eficiente de los objetivos. 16/32
  17. 17. Introducción – Los ObjetivosDebemos identificar objetivos que nos permitan mejorar y estén alineados con los objetivosorganizacionales Objetivos ECONOMICOS FIJAR OBJETIVO CON CLARIDAD CLIENTES • ¿QUÉ ES LO QUE QUIERO ALCANZAR?– o que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) PROCESOS EXPRESADO EN FORMA VERBAL EN INFINITIVO Y EXPRESADO DE FORMA POSITIVA. GESTIÓN DE PERSONAS • ¿Qué resultados obtendré del cumplimiento del objetivo, cuándo sabré que he logrado el objetivo? MENSURABLE Y ACOTADO EN EL TIEMPO • ¿tiene el objetivo la dimensión adecuada? Si es demasiado grande, ¿qué es lo que impide alcanzarlo? Debemos convertir el gran objetivo, en pequeños objetivos alcanzables. Si es demasiado pequeño, debemos preguntarnos ¿forma parte de otro objetivo superior? RELEVANTE Y A SU VEZ ESPECIFICO 17/32
  18. 18. Gestión del Factores Críticos de Éxito Strategos Inowa TM objetivo Actividad objetivo FCE Actividad Actividad FCE Indicador Actividad FCE Objetivo1 PLAN RESOLVER FCE2 PLAN + INDICADOR (Mantener bajo control el FCE3 FCE COMPLEJO CONVIERTE EN OBJETIVO4 FCE NO PERTENECE AREA OBJETIVO TRASLADA AREA RESPONSABLE EN FORMA DE OBJETIVO 18/32
  19. 19. Síntesis del proceso Áreas de análisis competitiva 1. Liderazgo y Estrategia 2. Recursos Humanos 3. Gestión Económica FODA- 4. Procesos – Producción KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing 6. Innovación Línea base. Objetivos Nivel de Madurez Áreas de análisis competitiva 1. Tecnología y ConocimientoDimensiones 2. Competencia1. prospectiva externa e 3. Comercial inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE2. prospectiva interna, EFICIENTE3. objetivos, DFCETM4. despliegue,5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO6. alineación de personas. 3 PUNTOS PROCESOS 2 PUNTOS 1 PUNTOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 ESTRATEGICO S ALINEAR ? MULTI 8 INDICA • Mantener DOR imagen • Desarrollar potencial 3 • …………… ESTRATEGIA A • ……….. • ……………. •………………. 3 6 PROCESOS 1 ? 5 2 4 3 0 ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS VERIFIC AR MADU REZ PERSONAS A METRICAS DEL OBJETIVOS PROCESO AL CLIENTE 19/32
  20. 20. Proceso: Conjunto deactividades cuyo resultadocrea un valor intrínsecopara su usuario o cliente/sdel proceso (internos y/oexternos). 20/32
  21. 21. • En relación a los procesos, en numerosas ocasiones nos hemos encontrado con Mapa de Procesos que reflejan lo que hacemos pero no si realmente estamos haciendo lo que deberíamos hacer, en Strategos Inowa, hemos generado a través de la combinación de mejores prácticas empresariales, la Matriz de Procesos CríticosTM strategos, que nos permita localizar los procesos de mayor impacto en el negocio, y existen procesos que no estamos llevando cabo, y deberíamos desarrollar para mejorar nuestra competitividad. 21/32
  22. 22. Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos • Inventario de PROCESOS – Listar procesos actuales – Trabajar con MAPAS DE PROCESOS de otras corporaciones, BENCHMARK – Identificar tipología de procesos, (clientes, apoyo y estratégicos) • Cruzar los OBJETIVOS ESTRATEGICOS - PROCESOS • Identificar la importancia del proceso en los objetivos, analizando el grado de relación (fuerte, media y débil) de cada proceso – objetivo 3 PUNTOS 2 PUNTOS PROCESOS 1 PUNTOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 ESTRATEGICOS ? • Mantener imagen 8 MULTI INDICADOR • Desarrollar potencial • …………… 3 • ……….. • ……………. 3 •………………. 6 ? 5 10 2 4 3 VERIFICAR PROCESOS CRITICOS MADUREZ 22/32
  23. 23. Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos • Identificar el grado de madurez del proceso (ver norma UNE 66174) • Valorar Importancia de proceso x madurez, seleccionar PROCESOS CRITICOS AREA DE ACTUACION ELEVADA 5 P2 4 AREA DE P4 ACTUACION MADUREZ PRIORITARIA DEL 3 PROCESO P5 2 P6 1 P3 5 NO DOCUMENTADO 4 DOCUMENTADO 1 12 25 50 3 MEJORAS TEMPRANAS CRITICIDAD DE PROCESOS 2 MEJORAS CONTINUA 1 BENCHMARKING P2 = 5 * 5 = 25 P3 = 10 * 1 = 10 23/32
  24. 24. Síntesis del proceso Áreas de análisis competitiva 1. Liderazgo y Estrategia 2. Recursos Humanos 3. Gestión Económica FODA- 4. Procesos – Producción KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing 6. Innovación Línea base. Objetivos Nivel de Madurez Áreas de análisis competitiva 1. Tecnología y ConocimientoDimensiones 2. Competencia1. prospectiva externa e 3. Comercial inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE2. prospectiva interna, EFICIENTE3. objetivos, DFCETM4. despliegue,5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO6. alineación de personas. 3 PUNTOS PROCESOS 2 PUNTOS 1 PUNTOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 ESTRATEGICO S ALINEAR ? MULTI 8 INDICA • Mantener DOR imagen • Desarrollar potencial 3 • …………… ESTRATEGIA A • ……….. • ……………. •………………. 3 6 PROCESOS 1 ? 5 2 4 3 0 ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS VERIFIC AR MADU REZ PERSONAS A METRICAS DEL OBJETIVOS PROCESO AL CLIENTE 24/32
  25. 25. • Por último, uno de los aspectos peor resueltos por parte de las organizaciones es como fijar indicadores de procesos que aporten valor, en Strategos Inowa, hemos creado metodologías propias como el diagrama SIPOC+QTM strategos, que permite seleccionar adecuadamente los indicadores, de procesos e identificar indicadores inductores, que nos orientan al logro del proceso. 25/32
  26. 26. Documentos relacionados con la formalización de procesos_ 1. Mapa de procesos nivel cero (refleja la interacción entre procesos) 2. Matriz de procesos-objetivos (nos permite identificar los procesos críticos) 3. Diagrama SIPOC+Q, por proceso, pieza clave en la gestión por procesos 4. Flujograma (representa la secuencia de las actividades que componen en proceso) 5. Procedimiento (documento que describe cada una de las actividades que componen el proceso, habitualmente incluye registros) 6. Instrucción (documento que describe con mayor detalle una actividad crítica del proceso) 7. Registro (formato que asegura de cumplimentarse adecuadamente la calidad de proceso) 8. Indicadores (dato o conjunto de datos que nos permite medir de forma objetiva la calidad del proceso)+ 26 26/32
  27. 27. SIPOC acronimo deS = Supplier(s)I = Input(s) & key requirementsP = ProcessO = Output(s) & key requirementsC = Customer(s) 27/32
  28. 28. SIPOC+Q. Strategos-InowaTÍTULO DEL PROCESO: RESPONSABLE DE PROCESO (PROPIETARIO): RESPONSABLES DE ENTRADAS A PROCESOENTRADAS A PROCESO: (PROVEEDORES): RECEPTORES DE SALIDAS DEL PROCESOSALIDAS DEL PROCESO: (CLIENTES):FACTORES DE CALIDAD POR CLIENTE DEL PROCESO:OBJETIVO DEL PROCESO EN TÉRMINOS DEBENEFICIO PARA CLIENTES DEL PROCESO:FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO 28/32
  29. 29. Alinear métricas internas a impacto de negocio La relación funcional identifica los 1 1 1 componentes objetivos críticos que Claridad 1 Ayuda Tiempo espera tienen impacto en la percepción de 1 1 1 cliente FONDOS Percibida Descon- Bienestar agradable firma1 Tiempo 11 en cola El modelo establecerá el grado de FONDOS1 Amable 1 Objetiva Satisfacción asociación entre ambos planos. La Indica- ciones capacidad para movilizar el plano de1 Comida calidad percibida por el cliente a partir de1 Disponi- HIPOTECAS la modificación de los actos de servicio bilidad 1 Objetiva Fidelización1 limpieza 1 HIPOTECAS percibida Intención Recomien atracción Se calcularán los índices de calidad de 1 volver -da Tiempo 1 1 1 los factores observados y percibidos: espera 1 Ayuda 1 Claridad 1 • Validez extractada • Fiabilidad • Margen de error 29/32
  30. 30. CLAVES1. Saber donde estamos KPIlineTM2. Lograr que las personas hagan suyo el indicador , H+M+iTM, y DPO alineado a la estrategia3. Que las métricas de procesos nos orienten al cliente y eficiencia e innovación, SIPOC+QTM Y DFCETM, CMI+iTM4. Que las métricas sustenten lo crítico y nos orienten hacia la estrategia, DFCETM5. Que las métricas sirvan para orientar la mejora, y tengan un claro impacto en resultados empresariales, MATRIZ PROCESOS-OBJETIVOS EMPRESARIALES, FODA-SITTM6. Que las tecnologías que sustenten nuestras métricas se desarrollen con posterioridad a nuestro sistema7. Alienar las métricas internas a las métricas de impacto en negocio, ECSI-ACSI Medir cuanto menos mejor, medir solo lo crítico, porque medir en si mismo no aporta valor 30/32
  31. 31. ¿ruegos ypreguntas?.... 31/32
  32. 32. Muchas gracias por la atención Antonio Garrido agmunoz@strategosinowa.com 00 34 637 167 987 agm_strategos_inowa 32/32

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