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Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livro

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Vida e morte das empresas na sociedade em rede

Augusto de Franco, 2011.

Versão Beta, sem revisão.




            A vers...

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Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livro

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  3. 3. Vida e morte das empresas na sociedade em rede Augusto de Franco, 2011. Versão Beta, sem revisão. A versão digital desta obra foi entregue ao Domínio Público, editada com o selo Escola-de-Redes por decisão unilateral do autor. Domínio Público, neste caso, significa que não há, em relação a versão digital desta obra, nenhum direito reservado e protegido, a não ser o direito moral de o autor ser reconhecido pela sua criação. É permitida a sua reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia. Assim, a versão digital desta obra pode ser – na sua forma original ou modificada – copiada, impressa, editada, publicada e distribuída com fins lucrativos (vendida) ou sem fins lucrativos. Só não pode ser omitida a autoria da versão original. Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare em 13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas- na-sociedade-em-rede> FRANCO, Augusto de Vida e morte das empresas na sociedade em rede / Augusto de Franco. – São Paulo: 2011. 76 p. A4 – (Escola de Redes; 5) 1. Redes sociais. 2. Empresas. 3. Escola de Redes. I. Título. Escola-de-Redes é uma rede de pessoas dedicadas à investigação sobre redes sociais e à criação e transferência de tecnologias de netweaving. http://escoladeredes.ning.com 4
  4. 4.  A expectativa média de vida das empresas está caindo vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas, não pela intervenção estatal e sim pelas mudanças que estão acontecendo no próprio mercado.  A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisão do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída. Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está florescendo.  As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz.  Neste texto você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por onde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que as inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar como empreendedor ou fechar o seu negócio, mas mudar a sua natureza de cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamente desenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. Significa transformar sua empresa, antes que ela morra, em uma open enterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em um ecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” – antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver. 5
  5. 5. 6
  6. 6. Sumário Apresentação | 11 Introdução | 15 Negócios para qualquer um | 17 Negócios como inovação | 23 Negócios em rede | 27 Transição ou morte! | 33 O crowdbusiness vem aí | 43 ANEXOS Redes e Inovação | 55 É o social, estúpido! | 61 Notas e referências | 69 7
  7. 7. 8
  8. 8. Uma árvore bem gorjeada em poucos segundos passa a fazer parte dos pássaros que a gorjeiam. Manoel de Barros 9
  9. 9. 10
  10. 10. Apresentação Uma sociedade-em-rede está emergindo. Isso está mudando tudo, inclusive o funcionamento do mercado e, inevitavelmente, a natureza dos negócios. Nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio, o que chamamos de negócio será, cada vez mais, sinônimo de inovação. Em junho de 2011 escrevi um artigo que começava assim: Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar pelas redes. No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma legião de consultores que se apresentam como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados. O título do artigo era Redes & Inovação: por que “redes corporativas” costumam dar errado (1). Passado meio ano – após milhares de views do texto citado acima e dezenas de palestras para CEOs, CIOs e outros tipos de públicos corporativos – percebi que era necessário começar de novo, tentando refazer o caminho da percepção corrente. Ou seja, partir de como as pessoas estão percebendo os novos fenômenos que estão se manifestando com a emersão dos mundos altamente conectados neste dealbar do terceiro milênio. 11
  11. 11. O texto mencionado acima fazia referência a outro artigo, escrito na mesma época, intitulado É o social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes sociais (2). Neste último artigo achei que havia conseguido explicar as confusões que impedem a compreensão do imenso potencial das redes. Mas como se tratava de um texto de caráter geral, não dirigido especialmente aos negócios, seu impacto não foi tão grande quanto eu esperava nos meios corporativos que freqüento. Resolvi então escrever um terceiro artigo – um pouco maior e incorporando os dois anteriores – especialmente voltado para pessoas de empresas. Assim nasceu o presente livrinho (3), a partir de sete tweets emitidos no final de outubro e no início de novembro de 2011, que poderiam ser tomados como epígrafe da presente obra: Eita! Mas as agências continuam vendendo errado as redes sociais para as empresas. Vendem novas ferramentas para fazer as velhas coisas! A redução das redes sociais às ferramentas (mídias sociais) desperdiça o imenso potencial inovador e transformador das redes nos negócios. As empresas querem novas ferramentas para fazer as mesmas coisas que já faziam com velhas ferramentas: marketing & relacionamento. É burro! Induzidas por "especialistas em redes" empresas acham que podem manter o seu velho padrão de organização, desde que usem as novas mídias. Sua empresa quer aproveitar as imensas oportunidades abertas pelas redes sociais ou quer usar as mídias sociais para fazer mais-do-mesmo? Se você quer usar as mídias sociais para fazer marketing e relacionamento tradicional, não esquente. É muito fácil. E quase inútil. 12
  12. 12. Agora, se você quer surfar na onda da sociedade-em-rede que está emergindo, pode começar a esquentar. Não é trivial. Bem... não é trivial mesmo, como estamos vendo. Do contrário nem seria necessário conversar tanto sobre isso. Mas ‘o quê’ não é trivial? E ‘por que’ não é? Em outras palavras: quais os desafios que hoje se colocam para as empresas que querem aumentar suas chances de permanecer sintonizadas com as grandes mudanças que estão acontecendo na estrutura e na dinâmica dos ambientes sociais em que estão inseridas? Ou ainda, o que as empresas devem fazer para aumentar sua capacidade de se adaptar continuamente a tais mudanças (ou seja, para aumentar suas chances de ser mais sustentáveis)? É certo, sem erro, absolutamente certo: sua empresa vai morrer (tal como ela é hoje) e não há nada que você possa fazer para evitar isso (a não ser aceitar o fato e mudá-la continuamente, surfando na onda das grandes mudanças da sociedade-em-rede que está emergindo). Neste livro você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por onde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que as inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar como empreendedor, fechando o seu negócio, mas mudar a sua natureza de cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamente desenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. Significa transformar sua empresa, antes que ela morra, em uma open enterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em um ecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” – antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver. E o mercado já está fazendo isso. A expectativa média de vida das empresas americanas (Standard & Poor's 500) caiu vertiginosamente: de 75 anos (em 1937) para 15 anos (em 2011) (4) E vai cair mais... Você duvida? Eis um bom motivo para ler este texto. 13
  13. 13. 14
  14. 14. Introdução A expectativa média de vida das empresas está caindo vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas pelo próprio mercado. Nos últimos setenta anos a duração das empresas americanas pode ter caído, em média, em algo próximo de 80%. Se a tendência se mantiver, poderemos ter, ao final das próximas duas décadas, empresas que duram – em média – pouco mais de dois anos. Ao que tudo indica, entretanto, as coisas não serão assim. A redução da duração média das empresas é uma função complexa que tem a ver – entre muitas outras variáveis que não serão mencionadas aqui – com o aumento do número total de empresas por ramo de negócio, com a facilidade crescente de abertura e fechamento de empresas, com a expansão da oferta de crédito e com a possibilidade de organizar empresas praticamente sem capital, com a viabilidade de manter empresas funcionando sem infraestrutura física (sem sede e, inclusive, sem funcionários), com a desconcentração do poder político (que conferia apenas a alguns a capacidade de abrir e manter empresas em funcionamento) e, sobretudo, com a emergência de novas formas de empreender economicamente que não se assemelham em quase nada às empresas tradicionais. O que podemos afirmar, com toda certeza, é que tal ameaça está pairando sobre as empresas tradicionais que não entenderem que o sistema se tornou muito mais complexo do que jamais foi e que, a rigor, não é mais possível – ao contrário do que ainda parece – controlar esse sistema a partir de poucos centros de grande poder econômico e político. Assim, as grandes corporações transnacionais de hotéis – ou mesmo uma mega-agência de viagens – não podem mais evitar o surgimento de iniciativas como o airbnb.com: 15
  15. 15. “Find a place to stay. Rent from real people in 19,732 cities in 192 countries” (1) Não se pode evitar que dois ou três jovens universitários sem ter “onde cair mortos”, montem “do nada” um negócio de bilhões de dólares. Mas não são os casos excepcionais de Bill Gates e Paul Allen com a Microsoft (1975) e o Windows (1985), Steve Jobs e Steve Wozniak com a Apple (1976) e o Mac OS (1984), Larry Page e Sergey Brin (e Eric Shmidt) (1998) com o Google, Mark Zuckerberg e Dustin Moskovitz (2004) com o Facebook e Evan Willians e Biz Stone (e Jack Dorsey) (2006) com o Twitter, que devem mais nos surpreender. O espantoso é o número crescente de pequenos, micro e nano empreendedores fazendo (quase) tudo e vendendo (quase) tudo que podemos imaginar de um modo que uma grande corporação nunca pôde e nem poderá fazer. O mais surpreendente, entretanto, é a velocidade com que está se formando um novo mercado adequado a tudo isso. Não, não são mais alguns produtores, de um lado, vendendo para muitos consumidores, do outro lado. Agora são muitas pessoas produzindo o que querem e comprando de quem querem. Mais do que isso, são muitas pessoas produzindo coisas que outras pessoas querem, do jeito que elas (as compradoras) querem e não do jeito que as primeiras (as produtoras) querem produzir. E a tendência é que todas essas pessoas fiquem do mesmo lado (ou que não haja mais lado) e passem a ser, como já se disse, prosumers. Ora, isso faz toda a diferença. A vida média das empresas só não vai se reduzir para alguns meses em meados deste século porque as empresas deixarão de ser como são. Em outras palavras, quem sobreviver é porque deixou de ser como é. E quem insistir em se manter como é tende a perecer. Há um movimento subterrâneo em curso que empurra (melhor talvez seria dizer: puxa) as coisas nessa direção. Em uma sociedade-em- rede as empresas – e os negócios em geral – não serão mais como (ainda) são. Numa sociedade-em-rede, cada vez mais, negócios serão para qualquer um, negócios serão inovação e negócios serão em rede. 16
  16. 16. Negócios para qualquer um A escassez versus a abundância Tudo que você aprendeu sobre empreendedorismo provavelmente vai ser esquecido quando você abrir uma empresa centralizada. Antes de montar seu negócio, tudo bem: você ainda estará naquela vibe de sonhar e correr atrás do próprio sonho. Depois de erigir a organização hierárquica, aí “são outros quinhentos”. Aí sua preocupação passará a ser derrotar seus concorrentes (ou, pelo menos, evitar que eles prejudiquem seu negócio) e comandar e controlar seus “colaboradores”. Sim, você (já) foi, durante algum tempo, um empreendedor, (agora acha que) seus funcionários não precisam (mais) ser. Agora eles vão trabalhar para você, vão fazer o que você manda. É meio óbvio. Como escrevi em Fluzz (2011): A empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da experiência de empreender. Você não precisa empreender. É só deixar que eu empreendo por você. Desde, é claro, que você abandone seu sonho e adote o meu (como na conhecida anedota, desde que você esteja disposto a trocar uma idéia comigo: você chega com a sua e sai com a minha, hehe). Desde, é claro, que você trabalhe para mim. Mas isso talvez só seja assim em um mundo de baixa conectividade e distribuição. Nos Highly Connecteds Worlds que estão emergindo em uma sociedade do conhecimento, isso tende a deixar de ser assim. Ou seja, a negociação tende a ser cada vez mais equilibrada (e a eqüidade tende a aumentar). Porque o conhecimento – desaprisionado, inclusive, das escolas e academias – tende a estar igualmente disponível para todos os players. Porque o 17
  17. 17. capital (stricto sensu, econômico mesmo: a renda e a riqueza) tende a não ter tanta importância diferencial para alguém iniciar um empreendimento. E porque as relações que garantiam a um empreendedor condições especiais para fazer um negócio, alugando força de trabalho alheia e capturando cérebros de terceiros – em geral, relações de natureza política, é inegável – também não conferirão apenas a alguns (poucos) tal diferencial. Em outras palavras e para exemplificar: o empreendedor capitalista nascente não teria conseguido prosperar sem o Estado. Ele tinha relações políticas privilegiadas. Isso valeu para os donos das primeiras grandes manufaturas inglesas, para Ig Farben, na Alemanha hitlerista, passando por Gerdau, no Brasil do regime militar e chegando aos atuais capitalistas chineses. Ocorre que nos mundos que se avizinham (os mundos altamente conectados da sociedade do conhecimento), o novo empresário não precisará mais de uma infraestrutura hard instalada para produzir e nem, muito menos, de apoio político privilegiado para manter em suas mãos uma estrutura de negócios funcionando. Serão mundos - ao que tudo indica - muito mais abertos aos empreendedores (inovadores)... À medida que o mundo se torna menor em termos sociais (ou seja, mais conectado) a tendência, ao contrário do que supõem os adeptos dos movimentos antiglobalização, é a pulverização e a diversificação das empresas, não a sua concentração em algumas poucas unidades dominando o mundo inteiro. Saltaremos, talvez, das dezenas para centenas de milhões de unidades empreendedoras quando a população mundial chegar perto de 10 bilhões de pessoas (por volta de 2050). E isso não tem a ver apenas com crescimento absoluto, pois a razão empresa-habitante tende a aumentar bastante (1). A razão pela qual negócios serão para qualquer um torna-se trivial no momento em que descobrimos que é possível fazer negócios sem uma infraestrutura física instalada. Oswaldo Oliveira (2011), em um texto preliminar redigido para um grupo de discussão sobre o metanegócio que foi chamado de crowdbusiness, mostrou como já é 18
  18. 18. possível fazer um negócio sem infraestrutura física e com pouquíssimos recursos: No modelo da sociedade industrial alguém tem que correr o risco e investir para prover a infraestrutura para os mercados que permeiam a sociedade. Estádios, arenas, shopping centers, escolas, empresas, universidades, centros de exposições, casas de show, teatros, centros comerciais, clubes, igrejas, parques públicos ou privados seguem a mesma lógica: alguém investe e tarifa os outros para remunerar o seu investimento. Bom, na sociedade do conhecimento é um pouco diferente. Parece a mesma coisa, mas por uma questão de escala é bastante diferente. A infraestrutura necessária para se atuar está disponível para qualquer um utilizar. Sem a necessidade de investimento prévio, só há o custo de operação que é muito barato e muitas vezes gratuito. É verdade que existem empreendedores por trás destas soluções, mas são vários concorrendo entre si. Não é um que montou um cartório ao qual você tem que se subjugar e isto muda todo o jogo. É a escassez versus a abundância. É só fazer um exercício pensando como os profissionais atuariam na web sem precisar contar com os espaços físicos listados acima e os seus respectivos donos. Não estou dizendo que estas iniciativas (as da sociedade industrial) vão desaparecer para serem substituídas por outras. Só estou dizendo que, agora, em função da nuvem computacional, há alternativas de infraestrutura para geração 19
  19. 19. de receitas com muito menos obstáculos do que existia antes. Abundantes e sem necessidade de grande capital financeiro. Viabilizar a infraestrutura necessária para a geração de quase todos os tipos de receitas possíveis é possível a um custo mensal inferior a 200 dólares, como mostra o exemplo da Tabela 1 (2). Os tipos de receita levantados por Oswaldo Oliveira no documento citado acima são: venda do direito de posse de um produto físico; pagamento proporcional ao uso; venda de acesso contínuo a um serviço; direito temporário exclusivo a um recurso em particular por um período fixo em troca de uma taxa; permissão para a utilização da propriedade intelectual protegida; cobrança por serviços de transação; e taxa para anunciar determinado produto, serviço ou marca. Ora, isso abrange (senão todos) a imensa maioria dos negócios. E tudo isso pode ser feito, por exemplo, (entre muitas outras) com as seguintes ferramentas: FERRAMENTA FUNÇÃO NING Pode ser o principal ponto de contato e atendimento. É onde os clientes se cadastram, se informam e têm acesso aos serviços TOKBOX Para a realização de reuniões virtuais, de vídeo, áudio, chat e compartilhamento de conteúdos com grupos LIVESTREAM Para a realização de palestras e workshops SLIDEROCKET Para formatar e a apresentar os conteúdos de apoio dos eventos online BOXNET Para armazenar e compartilhar documentos CONSTANT CONTACT Para enviar e-mail ZENDESK Para atender clientes remotamente SKYPE Para atender clientes ao vivo GTALK Para conectar ao atendimento online OLARK Para atuação dos netweavers Tabela 1 (apud Oswaldo Oliveira, op. cit.) 20
  20. 20. Essas novas possibilidades vão deixando mais claro que a pessoa é o empreendedor, não a empresa. A empresa é um meio para que você possa empreender, não uma feitoria (você é um escravo?), um feudo (você é um servo?), uma penitenciária onde você tenha que pagar uma pena oito horas por dia (você foi condenado por algum crime?), quase todos os dias da semana (sempre aborrecido e ansioso, como os escolares, não vendo a hora em que vai tocar a sineta); muito menos um ídolo a que você deva adorar. A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisão do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída. Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está florescendo. 21
  21. 21. 22
  22. 22. Negócios como inovação A empresa aberta e seus desafios Negócios inovadores serão feitos, cada vez mais, por open enterprises. Essas novas comunidades de negócios lançarão mão de co-creation para elaborar os modelos de negócios desejados e demandados (ou demandáveis) por uma rede social, crowdsourcing com polinização para gerar soluções e dinamizar a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, de novos processos e de novos modelos de gestão e comercialização, crowdfunding e outras formas compartilhadas de fund raising para levantar o capital necessário; enfim, tudo isso somado cria um novo modo de empreender que poderíamos chamar, talvez, de crowdbusiness (1). Mas negócios inovadores não é uma boa expressão para descrever a transição em curso. Pois não é que os negócios serão inovadores e sim que os negócios serão inovação. Inovatividade será um novo indicador não apenas de vitalidade de um empreendimento e sim do que redefiniremos como empreender. Num mercado em que não mais apenas alguns – senão multidões – de empreendedores oferecem produtos e serviços semelhantes, tendem a sobreviver aqueles que se destacarem pela inovação. Em conseqüência, a inovação permanente passará a ser uma condição básica de sobrevivência de um negócio. O processo de inovação permanente será a nova natureza do que chamamos de negócio. Não se tratará mais de reunir condições de impedir que outros façam a mesma coisa (como trancar a sete chaves a fórmula da Coca-Cola ou do perfume CK One ou dos sistemas operacionais do iPhone e de manter uma legião de advogados para processar os imitadores, como fez Steve Jobs até morrer). Não se tratará mais de contratar os melhores cérebros e cercá-los das melhores condições para inovar (montando, de cima para baixo, coalizões de empresas de uma 23
  23. 23. mesma cadeia produtiva ou de cadeias complementares, destacadas e protegidas do meio por farta oferta de financiamento e concessional loans, seguro, pesquisa e desenvolvimento compartilhados, sistemas regulatórios casuisticamente favoráveis etc.). Isso já foi tentado, sem sucesso extraordinário, pelos Keiretsus (como Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo etc.) na corrida tecnológica do Japão contra os USA (2). Ademais, são poucas as unidades empresariais que conseguem contratar muitas centenas de cientistas, pesquisadores pós-PHD e renomados especialistas e nem mesmo estas, ao longo do tempo, poderão competir com centenas de milhares de inovadores cooperando livremente, sem necessidade de ser contratados (como no crowdsourcing). Sim, estamos falando aqui de inovação aberta, mas a inovação só será de fato aberta, quando a empresa for aberta. Inovação aberta adotada por uma empresa fechada é um processo limitado, mesmo quando a empresa lança mão do crowdsourcing. No crowdsourcing praticado pela empresa fechada, oferta-se um prêmio para quem apresentar a melhor solução para algum problema ou desafio. A empresa que faz isso desperdiça capital social porque não internaliza o processo contínuo de criação que poderia ser gerado pela interação entre as unidades de capital humano mobilizado. Os que atendem à chamada centralizada da empresa hierárquica interessada, a rigor, em outsourcing (ou em “externalizar sua área de inovação”), acabam se comportando como competidores, cada qual torcendo para que os outros concorrentes apresentem soluções piores do que a sua (e, pior ainda, sem terem sequer a possibilidade de conhecê-las). Mas, via de regra, a inovação surge da polinização mútua, da fertilização cruzada de idéias diferentes. É por isso que os processos de co-criação do open source, como o do Linux e do Apache, ainda são muito mais potentes do que o crowdsourcing praticado pelas empresas fechadas. Sem interação entre os criadores, sem polinização mútua, sem rede, o crowdsourcing não é co-criação e sim um novo tipo de terceirização. Pelo contrário, ao adotar o crowdsourcing com polinização, a empresa insere os co-criadores em seu ecossistema. Não terceiriza nem secundariza, mas principaliza esses players incorporando-os na comunidade móvel de negócios que a constitui, agora não mais 24
  24. 24. separada do meio, mas interagente com o meio através de membranas permeáveis. Eles – esses co-criadores – passam a fazer parte da empresa-em-rede que substituirá a velha empresa- mainframe, hierárquica e separada do meio por paredes opacas. Sim, é isso. A empresa-aberta é aquela que sai do confinamento imposto pela sua natureza de unidade administrativa isolada – erigida como um bunker, como uma proteção contra os perigos do mundo exterior – e se estende sobre uma região maior do espaço-tempo dos fluxos, desmaterializando suas fronteiras, ramificando-se e fundindo- se com um ecossistema mais amplo de stakeholders por meio de um delicado e complexo sistema de membranas sociais. Essa empresa hiperconectada para dentro e para fora é a empresa- em-rede. 25
  25. 25. 26
  26. 26. Negócios em rede A transição da empresa-hierárquica para a empresa-em-rede Negócios-em-rede não são negócios feitos virtualmente, usando a Internet, as chamadas mídias sociais (plataformas como o Ning ou sites de relacionamento como o Facebook) ou qualquer outro ambiente ou recurso digital (como cloud computing). Ainda que a utilização dessas tecnologias já permita a qualquer pessoa alfabetizada (inclusive em temos digitais) empreender praticamente sem necessidade de capital inicial, negócios em rede vão muito além disso. Negócios em rede são negócios feitos por uma rede social, quer dizer, por pessoas interagindo segundo um padrão de organização mais distribuído do que centralizado (1). Escrevi em Fluzz (2011) (2): Sabemos mais ou menos como devem funcionar os negócios em uma estrutura hierárquica (ou mais centralizada do que distribuída). Não sabemos, entretanto, como devem funcionar em uma rede (mais distribuída do que centralizada). E não sabemos porque as estruturas de negócios até hoje (ou, pelo menos, desde que se chamaram ‘negócios’) foram estruturas mais centralizadas do que distribuídas. Se tomarmos ‘redes’ por estruturas mais distribuídas do que centralizadas, negócios em uma rede podem ser julgados como positivos ou negativos do ponto de vista do que contribui para manter a rede como tal (quer dizer, com graus de distribuição maiores do que de centralização). Ou, dizendo de outro modo, isso depende do que incrementa ou dilapida capital social. Ou, ainda, depende do que aumenta ou diminui a cooperação. 27
  27. 27. Por exemplo, qualquer repartição de excedente, em uma rede distribuída, que reserve uma parcela maior ao administrador, não pelo fato de ele ter se esforçado mais ou inovado mais e sim pelo fato de ele ter um acesso diferencial a fatores que poderiam ser compartilhados, mas não foram (conhecimento mantido em sigilo, às vezes, sob pretexto de "segurança da informação", apoio político privilegiado e outros) gera centralização, diminui o capital social, diminui a cooperação. Os negócios que são feitos no mundo ainda são, em grande parte, negócios de intermediação. Mas nos mundos hiperconectados que estão emergindo, a figura do intermediário tende a desaparecer. Há uma espécie de esgotamento histórico de um papel social que foi adequado a uma época que está se desfazendo. Unidades econômicas hierárquicas precisam, por certo, de intermediários; e quanto mais centralizadas forem, mais precisam. Ou, dizendo de outro modo, pelo inverso, a intermediação é uma centralização: o fluxo não escorre livremente sem passar por aquela "estação"... Porém unidades mais distribuídas do que centralizadas podem dispensar tais intermediários na medida do seu grau de distribuição (que, como se sabe, acompanha o seu grau de conectividade). Em rede, ao que tudo indica, os negócios não poderão ser baseados na manipulação alheia (arregimentação, constrangimento e condução de pessoas) para embolsar trabalho não-pago. Administradores do excedente que submetem pessoas à esquemas de comando-e-controle... tendem a fenecer. Se alguém se propõe a administrar pessoas como forma de conduzí-las a gerar valor para se apropriar de um sobrevalor, então está cumprindo uma função social própria de uma época de baixa conectividade social... Aconteça o que acontecer, em uma rede negócios entre seus nodos não podem ser feitos segundo padrões do mundo hierárquico. 28
  28. 28. Individualmente cada um pode continuar fazendo o que quiser em suas empresas. Pode continuar alugando gente, aprisionando corpos, capturando e colonizando cérebros, subremunerando “colaboradores” e administrando pessoas com base em suas vantagens competitivas-comparativas. Em rede, porém, as pessoas serão compelidas, cada vez mais, a simular, elas próprias, com seu comportamento, a mudança-para-rede que está acontecendo “lá fora”. Não propriamente para dar um exemplo ético e sim por coerência adaptativa: os Highly Connecteds Worlds constituem um florescimento da sociedade em rede que sempre fomos no princípio (e somos, nisi quatenus não “rodamos” programas verticalizadores). Eles são – para usar a bela expressão de William Irwin Thompson (2001), em Transforming History – aquela “unnamed origin that is now upon us...” (3) A questão aqui, portanto, não parece ser ética, nem estritamente econômica, mas social mesmo (a economia... não vem de Marte, mas é um dos pontos de vista explicativos para fenômenos que ocorrem na sociedade, quer dizer, na rede social). O homo economicus é uma abstração reducionista. O que existe mesmo é a pessoa, que só pode se constituir como tal na relação e, inclusive, na troca e na dádiva. Sim, as interações econômicas não são apenas de troca. Há uma economia, ou melhor, uma ecologia da dádiva. Quanto você troca uma coisa por outra não ganha nada: substitui uma coisa por outra. A máxima cínica (e depois talmúdica) “tudo que não é dado está perdido” significa “é dando que se recebe”, sim, mas não porque você dá instrumentalmente esperando receber algo em troca (como no chamado altruísmo recíproco interpretado por economistas) e sim porque, na ecologia do seu ecossistema comunitário, dar é a maneira de, para usar uma linguagem poética, deixar passar o fluxo da vida. O fluxo voltará para você na forma de maior capacidade de se transformar em congruência com as mudanças do meio. Ou seja, a dádiva é fluzz, faz parte da capacidade biológico-cultural – extremamente relevante em nossa história evolutiva – de conservar a adaptação. 29
  29. 29. Não há nenhum problema, ético ou econômico, em ganhar dinheiro em troca de atividade desenvolvida ou esforço realizado. Não há problema, nem mesmo, ao contrário do que supõem os igualitaristas, em ganhar muito dinheiro assim. Também não há problema em gerar excedente, sobrevalor ou o que valha. Ter resultado positivo em qualquer atividade econômica é uma condição de sobrevivência e uma obrigação social (haja vista que o prejuízo terá que ser arcado por alguém e afeta a todos os stakeholders). O problema só aparece quando queremos administrar o excedente de uma maneira que impeça a possibilidade de outros também administrá-lo. O problema só aparece quando você quer ser azteca em vez de apache. Aquilo que derrotou os Apaches não foram as vacas que eles ganharam e sim a atribuição aos Nant'ans – os netweavers da rede social apache – de administrar centralizadamente o excedente, redistribuindo as vacas pelos membros das comunidades a partir de sua posição diferenciada (4). Se você administra o excedente dessa maneira, então introduz perturbações nos fluxos gerando anisotropias na rede toda (e mudando a topologia da sociedade). Ora, em uma rede que quer continuar sendo rede (mais distribuída do que centralizada), isso, por certo, é um problema! Bem, tudo isso, é claro, coloca enormes desafios para as empresas atuais que quiserem sobreviver numa sociedade cada vez mais em rede. Muitos dizem que não há salvação para tais empresas e que elas fenecerão juntamente com o velho mundo que geraram e onde foram geradas. Penso, porém, que não é bem assim. É claro que as empresas hierárquicas (algumas inclusive ainda monárquicas) e fechadas terão poucas chances de sobreviver nos novos mundos hiperconectados que estão emergindo. Mas isso não significa necessariamente que as comunidades de negócios que hoje se materializam nessas empresas tenham que morrer. Em cada empresa hierárquica há uma empresa em rede que não pode se expressar nos padrões organizacionais baseados em comando-e- controle, mas que está lá, viva, às vezes até sobrevivendo bem, como uma floresta subterrânea de clones fúngicos, mas, na maior parte dos casos, sobrevivendo mal, abafada. Trata-se, na maior parte 30
  30. 30. dos casos, de retirar o entulho que está encobrindo e sufocando essa entidade viva, deixá-la desabrochar, florescer. Isso quer dizer que há uma transição possível da empresa- hierárquica para a empresa-em-rede? A rigor não se sabe. Mas significa que as empresas atuais estão diante de uma bifurcação. As empresas atuais podem escolher se querem ou não fazer a transição (como uma aposta, pois não há segurança de que dará certo). Conquanto não pareça haver muita escolha quando a alternativa é a morte. 31
  31. 31. 32
  32. 32. Transição ou morte! O florescimento da empresa-viva que existe dentro da sua velha empresa-hierárquica O argumento central deste texto é o seguinte. Se não inovar, sua empresa vai morrer. Mas toda inovação pressupõe imitação (cloning) e surge por polinização mútua, por fertilização cruzada (1). E as evidências indicam – ao contrário do que pregam os economistas e outros interessados – que isso não acontece somente nos marcos do jogo comercial de interesses e nem poderá acontecer, no volume exigido pelo ritmo alucinante das inovações contemporâneas, apenas dentro de uma unidade fechada de aprisionamento de corpos e de cérebros (como a empresa como unidade administrativo-produtiva isolada). Em outras palavras: em um mundo em que só existissem empresas, não poderia haver inovação (e nem empresas capazes de se adaptar a mudanças do meio). Não-empresas são necessárias para o sucesso das empresas. Mais do que isso, porém. Em um mundo em que só existissem empresas hierárquicas (e fechadas), não poderia haver inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está emergindo na sociedade em rede. Conquanto a decisão de des-hierarquizar e abrir sua empresa seja sua, a existência de não-empresas-hierárquicas não é o resultado de uma soma de opções individuais (como a sua e as de outros empresários), mas uma exigência deste novo mercado que está nascendo. O contexto maior desta discussão já foi apresentado por mim em Fluzz (2011): A empresa tradicional se baseava na capacidade de aprisionar o conhecimento, deter o segredo, guardar a fórmula a sete chaves. Só que as pessoas estão encontrando "O Chaveiro" (aquele programa do filme dos irmãos Wachowski (2003), The 33
  33. 33. Matrix Reloaded, interpretado por Randall Duk Kim). E nenhuma empresa conseguirá, sozinha, se manter na ponta da inovação (sem o que verá suas chances de futuro se reduzirem ou não será sustentável) sem lançar suas "hifas" para importar capital humano (conhecimento) e social (relações) do ambiente onde existe. Duzentos cérebros aprisionados trabalhando para um dono não podem competir com vinte mil cooperando livremente para encontrar uma solução (de gestão, processo ou produto). Observe-se que estamos falando disso que chamam de 'Economics', mas sem manter uma posição genuflexória em relação aos princípios ideológicos proclamados por esses novos sacerdotes da modernidade conhecidos como ‘economistas’. Um desses princípios, muito conveniente para os privatizadores de conhecimento (como Bill Gates), é aquele que reza que o principal incentivo para a inovação é o interesse material egotista (toda economia ortodoxa, como se sabe, se baseia na idéia de que o comportamento da sociedade pode ser explicado a partir do comportamento dos indivíduos, que os indivíduos se comportam fazendo escolhas racionais a fim de maximizar a obtenção dos seus interesses e que esses interesses são sempre, ao fim e ao cabo, egotistas. Isso é alguma coisa parecida com religião, et pour cause). Bem, mas então o Sr. Gates diz isso. E a realidade mostra que o mundo não funciona (mais) assim (se é que alguma vez funcionou). Os grandes inovadores da humanidade – em sua maioria – nunca agiram assim. Descobriram coisas porque deram curso àquela surpreendente capacidade humana de se maravilhar com o desconhecido e de caminhar na escuridão em direção à luz (ainda que isso possa soar, para alguns, anacronicamente iluminista, a figura de linguagem parece perfeita)... Isso ocorrerá, cada vez mais, dentro de redes de stakeholders que serão as novas comunidades de negócios do mundo que já se anuncia, demarcadas do meio por membranas (permeáveis ao fluxo) e não por paredes opacas. A aplicação e o esforço devem ser remunerados, mas não o conhecimento. Ninguém, a rigor, é dono do conhecimento, que 34
  34. 34. é sempre resultante de um processo coletivo. Alguma coisa “rodou” naquela nuvem que chamamos de mente (e que não está restrita ao nosso cérebro, é uma cloud computing social). Sua avó lhe cobrou pela receita daquela magnífica geléia? Não? Então por que você não pode fazer o mesmo? Ah! Ela então deu a receita para o próprio neto, mas não a daria para o neto de outra avó? Por quê? Porque a estrutura familiar, no caso, privatizou o capital social. Não é preciso grande esforço para perceber que, do ponto de vista social, isso gerou improdutividade, diminuiu a intensidade do fluxo econômico. E que, como conseqüência, muitos perderam enquanto todos poderiam ganhar. Sim, isso é pura sócio-economia. Economia do capital social. Nossa produtividade aumentaria muito se o capital social – que é uma espécie de recurso sistêmico que enseja a geração dos outros capitais (para continuar com a metáfora, além dos capitais propriamente ditos, como o físico e o financeiro, aquel’outros que são considerados externalidades pelos economistas: como o capital natural, o capital humano e o social) – não fosse privatizado. Isso quer dizer que aumentaria a geração de valor... para todos! Não parece ser verdade, como pensam alguns, que a peer production seja coisa para um futuro longínquo. Temos hoje milhares de produtos (bens intangíveis e inclusive tangíveis) sendo produzidos assim. Nem é necessário insistir nos exemplos sempre citados do Linux ou do Apache (et pour cause, novamente). Basta ver como surgiu quase toda a produção científica: retrocederíamos à idade da pedra sem a peer production. Por certo, muitos mundos ainda não são assim. Mas as tendências apontam nessa direção. Na medida em que a privatização do conhecimento vai se tornando, cada vez mais, impraticável, vão perdendo sentido os esquemas que visam o seu aprisionamento. E assim como está ficando cada vez mais difícil aprisionar o conhecimento, ainda há outra evidência que corrobora essa hipótese: o conhecimento aprisionado estraga. É 35
  35. 35. um bem que cresce quando compartilhado e decresce e perde valor quando não se modifica continuamente pela polinização (2). De qualquer modo, a decisão de iniciar a transição da sua empresa- fechada e hierárquica para uma empresa aberta e em rede – sem qualquer garantia de que isso dará certo – é apenas sua. Ainda que esteja claro que, se você não fizer isso e se todos os responsáveis pelas empresas atuais não fizerem isso, mesmo assim surgirão novos empreendimentos abertos e em rede. Há, como vimos, um emergente mercado florescendo e é esse mercado que exige isso. As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz. Sua empresa – tal como ela é hoje – vai morrer de qualquer jeito. Mas você, como empreendedor, não precisa ser enterrado junto. O seu sonho, a alma da sua enterprise, tem alguma chance de sobreviver, assim como pode também sobreviver aquele conjunto de pessoas que você conseguiu empolgar e engajar na realização de seu negócio, desde que você mude a configuração (a topologia) desse conjunto. Não, não basta adotar um novo software, um novo sistema de governança, um novo modelo de gestão, uma nova estratégia, um novo pacote de tecnologias, uma nova caixa de ferramentas, um novo arranjo de mídias e de táticas de comunicação. A transição não é um programa capaz de rodar na sua velha máquina. Você vai ter que mudar a estrutura e a dinâmica (o hardware) da sua empresa. A transição é um programa exterminador dos velhos modos de se organizar para empreender. Isso significa, como já foi dito e repetido aqui, que você mesmo vai ter que matar a sua empresa (antes que o mercado a mate e não sobre nada, nada do seu sonho e de seus colaboradores). Por onde começar? Como é óbvio não há (uma mesma) receita válida para várias empresas. Cada caminho de transição é um caminho diferente. A receita que pode dar certo em uma empresa, provavelmente não 36
  36. 36. dará em outra empresa (ainda que seja do mesmo ramo de negócio). Mas... NÓS DESCOBRIMOS A FÓRMULA Existe, sim, uma fórmula. Nós já descobrimos essa fórmula: a fórmula é a rede. Porém cada rede é diferente, é inédita, não será formada por você e sim por cada configuração especialíssima e unique que se constelar. Não há best practices, esqueça o benchmarking. Mesmo assim, já é possível fazer algumas indicações, de aplicabilidade sempre duvidosa. Mas como se trata de uma aposta, cabe a você decidir se quer tentar. Se quiser, pode tomar algumas iniciativas, como as sugeridas abaixo. 1 DESCOBRINDO A REDE SOCIAL QUE JÁ EXISTE NA SUA EMPRESA A primeira iniciativa que você pode tomar é reconhecer que existe uma rede social dentro da sua empresa e procurar achar essa empresa-viva, composta por pessoas interagindo por fora dos seus esquemas de comando-e-controle. Para tanto, vale a pena realizar uma SNA (análise de redes sociais) dentro da sua empresa (e no seu ecossistema de stakeholders mais próximo) para perceber as discrepâncias entre as configurações de fluxos que foram condicionados a trafegar pelos caminhos impostos por seu modelo de gestão e as configurações daqueles fluxos que percorrem livremente os caminhos dos laços fortes e, sobretudo, dos laços fracos estabelecidos pelo livre relacionamento entre as pessoas. 2 ENSEJANDO A ARTICULAÇÃO DA REDE A segunda iniciativa que você pode tomar é dar condições para que esta rede de pessoas que já existe na sua empresa possa se articular mais – de modo distribuído (ou mais distribuído do que centralizado) – em torno de propósitos inovadores que elas mesmas (essas 37
  37. 37. pessoas) coletivamente escolherem. Talvez isso possa ser desencadeado a partir da pergunta básica: se você pudesse mudar uma coisa na sua empresa, o que você mudaria? Esta pergunta – válida para qualquer mudança ou inovação: de gestão, processo, produto ou serviço – deve ser respondida não apenas individualmente, mas a partir da interação de (e entre) comunidades conformadas aleatoriamente, sem qualquer diretiva centralizada, misturando, em igualdade de condições, pessoas de diversas áreas e departamentos e, inclusive, stakeholders considerados “externos” (como terceirizados, fornecedores, clientes, parceiros, pessoas das comunidades de alguma forma afetadas pela atuação da empresa) independentemente de suas posições hierárquicas na empresa (3). 3 DEIXANDO A CLUSTERIZAÇÃO FAZER O SEU PAPEL A terceira iniciativa que você pode tomar é começar a reorganizar sua empresa a partir da clusterização motivada pelos desejos de mudança explicitados no processo anterior. As comunidades de empreendedores que se conformarem para realizar esses desejos devem ter autonomia para implementá-los a partir de suas decisões soberanas (sem prevalência das velhas subordinações funcionais). Você não precisa desenhar (ou redesenhar) as caixinhas: deixe a clusterização fazer o seu papel. Se tais comunidades – depois de todo processo coletivo de interação e co-criação – imaginarem coisas absurdas e insistirem, mesmo assim, em implementá-las, então é sinal de que sua empresa é (já era) inviável e não poderia nem estar existindo, muito menos iniciando uma operação tão complexa como a transição. 4 REORGANIZANDO TUDO, EM REDE A quarta iniciativa que você pode tomar é passar a operar em rede, para dentro e para fora. Isso pode ser feito com a ajuda de uma plataforma interativa (onde as comunidades de implementação de desejos possam se conformar e interagir) e de freqüentes, regulares e imprevistos encontros presenciais, que não devem repetir as conhecidas reuniões de alinhamento atuais, por meio das quais as 38
  38. 38. chefias transmitem ordens top down e às vezes expropriam os criadores de suas criações (via de regra apropriando-se delas) para fortalecer o sistema vertical de poder interno ao trabalharem em prol de suas próprias carreiras. Esses encontros devem ser encontros de co-criação (uma prática que se tornará permanente a partir desse momento da transição) abertos aos stakeholders (internos e externos) e de implementação de idéias por parte das comunidades que se conformarem em torno dessas idéias. Esses novos organismos em rede vão complementando, suplementando e, em muitos casos, substituindo as velhas áreas e departamentos da empresa- hierárquica. 5 ABRINDO SUA EMPRESA A quinta iniciativa que você pode tomar é abrir sua empresa, convidando novas pessoas (voluntárias, em grande parte) para participar dos processos de co-criação, lançando mão regularmente do crowdsourcing com polinização, permitindo a celebração de parcerias com outros atores empresariais, governamentais, sociais e, inclusive, pessoais, para implementar projetos, captando recursos de instituições e até do público em geral (por crowdfunding com retribuição, e. g.) para financiar tais projetos e simplificando toda a infraestrutura necessária por meio da utilização dos recursos digitais disponíveis na nuvem. Este último ponto é crítico, tão crítico que se justifica o seu desdobramento em três novas iniciativas. 6 DESAPRISIONANDO OS CORPOS É a sexta iniciativa que você pode tomar: libertar os corpos. Você não precisa – em boa parte dos casos – aprisionar corpos e submetê-los a rotinas pré-determinadas, horários de entrada e saída, cartões de ponto, catracas físicas ou eletrônicas, bancos de horas e outros mecanismos de comando-e-controle físico, feitorial ou quase, sobre seus colaboradores. Eles agora são empreendedores associados ao seu empreendimento. Se não souberem administrar seu tempo, 39
  39. 39. individual ou coletivamente, é sinal de que não são empreendedores, mas simples subordinados, peças de engrenagem e não organismos self-propelled, que não serão capazes de responder ao propósito fulcral de manter a empresa-viva, criando, inovando como função de seu metabolismo, aprendendo naturalmente como quem respira e se adaptando tempestivamente às mudanças do mercado e do meio social em que a empresa está inserida. Prepare-se, porém, para ter mais vagas em seu estacionamento. Boa parte das pessoas que você obriga a comparecer diariamente ao trabalho, não precisa para nada levar seus corpos para lá. Uma vez acertadas certas regras de relacionamento, uma pessoa pode desempenhar uma função ou cumprir uma tarefa de maneira muito mais criativa e eficiente num chalé na praia, num quarto de hotel na montanha ou na sua própria residência. Se ela não cumprir o combinado será dispensada da missão que voluntariamente aceitou. Qual é o problema? 7 ACEITANDO A EMPRESA-MOBILE Eis a sétima iniciativa que você pode tomar: tornar-se móvel. Sua empresa em rede será móvel porque a rede é móvel, porque as pessoas são móveis, porque a tecnologia disponível já é mobile. Mas ela só tende a ganhar com isso (por que perderia alguma coisa?). Mesmo se ela for uma grande empresa, uma multinacional, sobretudo se for uma transnacional. Neste caso ela será rizomática, como aquela Rizome antevista na imperdível obra de ficção de Bruce Sterling (1988): Ilhas na Rede (4). Sobre isso, aliás, é importante considerar que sua empresa não precisa ser pequena para iniciar a transição. Ela pode ser imensa. Ela pode ser globalizada – ou glocalizada – como uma transnacional. O problema não está no tamanho da empresa e sim no seu padrão de organização. 40
  40. 40. 8 DESALUGANDO OS CÉREBROS E chegamos assim à oitava iniciativa que você pode tomar: parar de alugar os cérebros por 40 horas semanais (ou mais). Seja remotamente ou presencialmente, você deve evitar consumir todo o tempo de seus empreendedores. Eles devem ter tempo livre – previsto no seu contrato de trabalho ou no seu termo de parceria com você – para criar e, inclusive, para bolar e tocar seus próprios empreendimentos. Se não tiverem tempo livre não poderão inventar nada, o que diminuirá a inovatividade de sua empresa. E você já sabe que não adianta dar prazo para um funcionário inventar alguma coisa que você quer que ele invente, porque ele não inventará (nem no prazo, nem depois). Se não puderem se dedicar a sonhar e a correr atrás de seus próprios sonhos (inclusive encetando empreendimentos pessoais que não têm a ver com sua empresa) não se sentirão bem onde estão, perderão aquela energia mágica do entusiasmo e acabarão trocando a sua empresa por outras que lhes ofereçam condições mais favoráveis de dinamizar suas potencialidades. Não alugue os cérebros. Não exija exclusividade. Não fique cobrando fidelidade. Não adianta. Aliás, a exigência de fidelidade introduz uma assimetria intolerável (do empregado em relação ao empregador). Você pode ter várias empresas, mas não seus “colaboradores” (o eufemismo usado para funcionários, posto que nas empresas-hierárquicas eles não são realmente colaboradores e sim subordinados que devem prestar obediência às determinações do alto). Destes últimos você exige fidelidade: eles só podem transar dentro do seu cercado (e olhe lá!). Evidentemente, isso não garante nada em termos de segurança do seu negócio, pois você não pode mais, nas condições do mundo atual, evitar que eles se relacionem com pessoas de outras empresas, inclusive de empresas que concorrem com a sua. Fidelidade imposta top down não resolve nenhum problema (se nem a fidelidade conjugal imposta funciona, imagine a corporativa). Seus empregados serão fiéis ao seu empreendimento se eles forem empreendedores associados ao seu empreendimento ou se puderem ter seus próprios empreendimentos associados ao seu. Decretar que eles não podem fazer o que querem fazer é a pior solução. 41
  41. 41. Sobre isso, aliás, existem duas coisas importantes demais para esquecer: a primeira é que a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que quer realizá-lo e a segunda é que as pessoas não se tornam agentes de desenvolvimento de uma empresa em função da remuneração que recebem e sim do que fazem voluntariamente, para além das horas que são obrigadas a trabalhar em troca de um pagamento. É o famoso “caminhar um quilômetro extra”. Ademais, as melhores idéias, já se disse, surgem no 3B (Bed-Bath-Bus), na cama, no banho e no ônibus e não quando alguém está lá numa baia olhando o relógio na tela do computador ou sentado, calado e entediado numa reunião de alinhamento. Pense assim: sua empresa será como uma cidade invisível, ou como uma cidade nas nuvens, ou como uma cidade móvel ou como uma cidade formada por uma rede de diversas comunidades. Mas como toda cidade não-planejada, ela será desenhada pela interação entre as pessoas que nela vivem. Você pode até tentar governá-la nos mínimos detalhes, o que não é difícil: apenas inútil. Ela será o que será. O que é melhor do que não ser, se você quiser salvar a alma do seu empreendimento (5). Enquanto isso se prepare para assistir o surgimento dos novos negócios, que já começaram em rede. Novas empresas muito menos centralizadas (algumas inclusive mais distribuídas do que centralizadas) e, sobretudo, novos empreendedores do crowdbusiness, não propriamente informais (posto que não existe ainda regulação para sua atividade) mas sem qualquer estrutura ou mesmo patrimônio que exija sua formalização como empresários. Eles vão crescer e se multiplicar e vão – provavelmente – dividir espaço (ou melhor: somar competências) com você no seu ramo empresarial. Mas não serão seus concorrentes, nem, muito menos, seus inimigos. Se você souber se preparar, poderão ser seus parceiros em muitos novos negócios. 42
  42. 42. O crowdbusiness vem aí Talvez o nome não seja este, em futuro próximo. Mas, seja que nome tiver, um novo modo de empreender está surgindo e não há como barrar o seu crescimento. Oswaldo Oliveira (2011), no documento já citado aqui, apresenta os seguintes argumentos para justificar a emergência do crowdbusiness: Existem duas opções para se ganhar dinheiro atualmente sem roubar ninguém: a) como empregado de uma organização; e b) empreendendo o seu próprio negócio. A maioria esmagadora das pessoas pertence ao primeiro grupo. Ser empreendedor requer um temperamento muito específico e, portanto, a quantidade de empreendedores é bem menor do que a quantidade de gente trabalhando para as organizações. Estou falando aqui de qualquer tipo de organização: pequena, média ou grande, formal ou informal, pública, privada ou mista. As pessoas acabam aprendendo o jogo da hierarquia e se sentem mais “protegidas” jogando-o do que se lançando no arriscado campo do empreendedorismo. As organizações hierárquicas se perpetuam vendendo a possibilidade de ascensão hierárquica para as pessoas que acreditam que ascensão hierárquica é a mesma coisa que ascensão social... [Mas as pessoas, em geral] querem ganhar dinheiro, ter uma vida digna, crescer como pessoas, viajar de vez em quando, morar em um lugar legal, ter filhos saudáveis, participar de algo, contribuir com a organização, ser útil e por aí vai. 43
  43. 43. Isto não as faz menores... Só as faz humanas. Estes humanos se sentem extremamente frustrados com a sua situação, pois trabalham nas organizações sem se sentirem 100% realizados. Não gostam totalmente do que fazem e como fazem. Incomodam-se com a hipocrisia da hierarquia e da sociedade. Gostariam de trabalhar em algo que os fizesse se sentir melhor e ao mesmo tempo desse para pagar as contas. O crowdbusiness é uma alternativa para essas pessoas... Ultrapassando as barreiras de acesso ao público Para avançarmos no entendimento do modelo é importante termos uma boa compreensão sobre fontes de receita. Elas independem do detalhe e da estratégia de cada produto ou serviço e são basicamente: venda de produtos, taxa de uso, assinatura, aluguel, licenciamento, taxa por transação e anúncios. Isto significa que, não importa se você vende sapato ou é um professor, a sua fonte de renda está associada às opções e suas possíveis combinações listadas acima. Além das fontes de receita, em qualquer modelo de negócios é imperativo que se tenha a capacidade de acessar o público que potencialmente comprará o produto ou serviço. Na organização da sociedade industrial, os grandes negócios caracterizam-se pela capacidade de ser proprietários desta capacidade de acessar o público. Portanto, se você vende sapatos precisa de uma loja, assim como o professor precisa de uma escola e assim por diante. Todos precisam estar em uma situação confortável de acesso ao público que lhes interessa. E para isto têm que remunerar os donos desses espaços. O vendedor de sapato tem que pagar o ágio do ponto, na rua ou 44
  44. 44. no shopping, para quem fez o ponto. O professor deixa uma parte significativa do que o aluno paga para remunerar a estrutura da escola. Os anunciantes têm que pagar os veículos de comunicação. Até os desenvolvedores de aplicativos têm que pagar a concessionária dos serviços de telecomunicações para distribuir seus produtos. E assim é... para tudo e para todos. Público como comunidade É importante perceber aqui o metanegócio. Por trás dos negócios visíveis existem grandes negócios que se caracterizam por fornecer o espaço de atuação para que os outros atuem. Um shopping center, por exemplo, não tem o objetivo de vender produtos. Isto é função do lojista. O problema do shopping é fazer com que o público o freqüente para poder cobrar o aluguel da loja do lojista. Se a loja não vender, o aluguel continua a ser cobrado. Se tiver público freqüentando os corredores do shopping, o que ele vende para o lojista está entregue. Se o lojista não consegue “puxar” o público para dentro de sua loja e efetuar uma venda, o problema é dele. O shopping, portanto, concentra-se em entender bem o seu público. Seus hábitos, necessidades, localização geográfica, história e cultura, entre outros, para poder compor um mix de lojas e conveniências adequadas àquela comunidade. Da perspectiva de quem tem um negócio que é fornecer espaço para os outros fazerem negócios, o público sempre foi comunidade. Esta visão não começou com a Internet. Comunidades como mundos Cada comunidade é um mundo. Um universo de pessoas interagindo em função de questões comuns. Se a premissa de que tudo que interage clusteriza é verdadeira, a Internet traz a possibilidade da criação de espaços de 45
  45. 45. interação das pessoas que freqüentam esses mundos, essas comunidades, com um investimento infinitamente menor do que os negócios que têm este foco precisam no mundo físico. Mundos como mercados Os itens acima nos permitem pensar em uma alternativa para as pessoas que não se identificam 100% com as organizações e também não querem ser empreendedoras nos moldes como o empreendedorismo é apresentado atualmente... Essas pessoas têm uma clara percepção das comunidades de que fazem parte, pois já as vivenciam por gosto, por prazer. Adorariam dedicar uma parte maior de seu tempo para interagir com as pessoas que as compõem. Elas gostariam de atuar profissionalmente em outro mundo. O mundo com o qual elas só tomam contato fazendo as coisas que fazem sem o compromisso de ser profissional. Nas atividades esportivas, intelectuais, de aprendizagem, artísticas, sociais, espirituais, de entretenimento, nas causas que apóiam, enfim em todas aquelas de que gostam, mas acham que “não dá dinheiro”. Pelo menos não o suficiente para garantir o pagamento das contas. Para que isso dê dinheiro, seria necessário um grande esforço empreendedor, que elas simplesmente não estão a fim de fazer. Teriam que mobilizar os vários capitais necessários para, principalmente, investir em sua infraestrutura de operação e acesso aos públicos de interesse. Os públicos de interesse são as comunidades que vivenciam. As comunidades que vivenciam são os seus mundos. No crowdbusiness elas serão compelidas a se auto-organizarem com o objetivo de viabilizar a infraestrutura comum de interação coletiva e geração de receitas individuais de forma que consigam atuar profissionalmente servindo às comunidades de que participam por prazer. 46
  46. 46. Viabilizam assim o espaço que adensa as pessoas dos mundos de que participam e criam o seu próprio mercado de atuação. Seus mundos viram também os seus mercados. Mercados livres, sem um proprietário que tarifaria o acesso às pessoas como justificativa pelo investimento na criação do espaço coletivo de interação daquelas comunidades, daqueles mundos. Desta forma a possibilidade de empreender fica muito mais fácil, pois não há necessidade de abandonar a atividade atual para se dedicar exclusivamente ao empreendimento. Com a possibilidade de administração remota, não existe necessidade de estar disponível no horário comercial para que o novo empreendimento funcione. Pode-se conviver com a atividade anterior pelo tempo que for conveniente ou necessário. A combinação de não ser necessária a aprovação do dono do espaço (porque não existe), nem o pagamento de seu “pedágio”, com o baixo custo da infraestrutura da nuvem computacional, potencializa todas as iniciativas de empreendimento associadas a aquele mundo... Sustentação da infraestrutura da nuvem em função dos retornos acelerados Sei que a história dos retornos acelerados do Kurzwail suscita uma polêmica interminável por conta da singularidade, porém, independentemente disto, acho que dá para concordar com ele com relação à deflação exponencial ocorrida no custo da tecnologia nos últimos anos. Não há nada que justifique não acreditar que isto continuará ocorrendo e dando sustentação ao incremento da quantidade, da sofisticação da infraestrutura da nuvem computacional e da abundância de ferramentas (1). Parece evidente que isso vai acontecer – como já está acontecendo e de modo tão distribuído e capilarizado que sequer nos damos conta (não há como escanear a microvascularização) – simplesmente 47
  47. 47. porque não se pode evitar que aconteça. Quando o custo da infraestrutura tende a zero (com a multiplicação e o aperfeiçoamento das ferramentas virtuais na nuvem computacional) e os muros para barrar o acesso ao público são continuamente perfurados pela multiplicação das conexões em uma sociedade-em-rede, nada pode impedir que as pessoas façam negócios com outras pessoas do seu emaranhado de relacionamentos. Se considerarmos os emaranhados formados até três graus de separação (os amigos, os amigos dos amigos e os amigos dos amigos dos amigos), isso já dá um número imenso de pessoas (é só fazer a conta, considerando que cada pessoa tem, em média, 100 amigos, mesmo escoimando as repetições). Se considerarmos que serão muitas pessoas, não apenas centenas de milhares de empresários, porém milhões de empreendedores pessoais fazendo isso, o número de operações de negócios atingirá proporções verdadeiramente astronômicas. O custo da infraestrutura, que está despencando, não se refere apenas à design, marketing, relacionamento com clientes, vendas e delivery, mas inclusive à produção física de utilidades, às máquinas industriais e ao processo produtivo em geral. A revolução do software livre está sendo seguida de perto por uma revolução do hardware livre, embora ainda poucos falem disso. Impressoras 3D – como MakerBot (2) e RepRap (3) (esta última replicável, quer dizer, capaz de reproduzir todas as suas peças mecânicas, evocando a autopoiese característica dos seres vivos) – abrirão, em pouco tempo, novas oportunidades de produção em casa (sem necessidade da velha planta industrial, excessivamente pesada e cara, inacessível a uma pessoa comum). Máquinas CNC (de corte computadorizado a laser) trabalham diferentes materiais, como madeira, alumínio, ferro etc. e já existem repositórios de design – como o Thingiverse (4) – com esquemas compartilhados de projetos de produtos para serem materializados, impressos em 3D e produzidos em CNC. Essas unidades de produção pessoal estão entrando em ressonância com outras plataformas open-hardware, interando-se à eletrônica open (Arduino, Gogo-board etc.), ao mobile-open (Android) e estão todas polinizando-se mutuamente em alta velocidade (5). E agora? Com menos de 5 mil dólares você já pode adquirir uma dessas máquinas e sair fabricando uma grande variedade de pequenos produtos. Com 2,5 mil dólares você já pode montar sua 48
  48. 48. própria operadora de telefonia celular (de alcance ainda bem limitado, por certo, mas e daí?). Pode-se tentar segurar tudo isso com regulamentações estatais, novas leis proibitivas – como, por exemplo, aquelas que limitam o alcance do bluetooth, talvez para impedir a proliferação de redes mesh e o surgimento de government- less internets – mas é como tentar represar um rio com uma barragem improvisada de entulho. Quando o fluxo aumentar, a enxurrada virá e carregará todo o lixo. Alguns retrucarão que essa atividade será sempre artesanal, nunca terá preço para competir com a produção em larga escala. Mas quem disse que a grande escala é necessária? No crowdbusiness os empreendedores pessoais não querem crescer, não querem competir com as empresas e nem entre si. Eles farão produtos diferenciados, adaptados ao perfil ou às demandas específicas de compradores que se relacionam com eles de uma maneira que as unidades produtivas tradicionais jamais poderão fazer (inclusive em razão de sua escala). E os compradores deste novo mercado tenderão a preferir produtos que eles mesmos podem especificar e, em alguns casos, projetar. E agora? Como evitar a multiplicação de personal factory movements? (6). Simplesmente não há como. O centro desse novo mercado florescente é a pessoa, quer dizer, o emaranhado (pois pessoa já é rede) e não mais o indivíduo como abstração estatística, como parafuso, peça indiferenciada e substituível por outra igual (7). Cada pessoa é uma pessoa, cada negócio é um negócio, cada produtor é um produtor, cada consumidor é um consumidor de um conjunto escolhido de produtores e, por sua vez, pode ser também produtor de outros consumidores. Cada produtor é consumidor de outros consumidores- produtores e assim por diante. É um sistema complexo, como complexa é a sociedade. As empresas-em-rede e os negócios em rede, do crowdbusiness e de outras formas que surgirão, com todos os seus stakeholders, estão criando, talvez pela primeira vez na história, um mercado capaz de se sintonizar com a sociedade. Um mercado ecológico (para além da acepção ambientalista do termo), um mercado social e não um mercado antisocial, deformado pela concentração de poder 49
  49. 49. econômico nas mãos de poucos e pela intervenção estatal que privilegia exatamente quem concentrou poder e pode repartir parte dos seus lucros, para além dos impostos, em doações que alimentam o sistema político para que esse sistema continue a protegê-los do... do quê mesmo? Ora, do mercado! Ao contrário das crenças propaladas pelos economistas (e a economia é, geneticamente, apenas uma “ciência do crescimento”), a empresa- hierárquica do capitalismo realmente existente não gosta de mercado, não se dá bem com o mercado, entre o livre mercado e o Estado prefere sempre este último, desde que a seu favor. Encara os outros players do seu ramo de negócio como inimigos e não como sinal da existência de demanda emergente e luta para destruí-los. Foi observando o funcionamento desse mercado originário do primeiro capitalismo concorrencial que teóricos do Estado (como Hobbes por meio de seus sucessores, inclusive Darwin) e biólogos da evolução (como Darwin e seus seguidores) decalcaram a idéia infeliz e perversa – sem qualquer comprovação científica – de que a sociedade humana é um campo de luta de todos contra todos, de que o homem (inerentemente competitivo e hostil por natureza) é o lobo do homem e de que a própria evolução natural é uma espécie de luta pela sobrevivência em que vence o mais forte ou o mais adaptado, ignorando a evidência palmar – percebida por Lynn Margulis (1986 e 1998) – de que “a vida não se apossa do globo pelo combate e sim pela formação de redes” e de que a própria vida é “uma holarquia, uma rede fractal aninhada de seres interdependentes” (8). Mercado de rede é isto: um sistema interdependente. Agentes desse mercado não olharão os outros players dos seus ramos de negócios como inimigos, nem mesmo como concorrentes no sentido adversarial do termo. Verão que a profusão de empreendedores semelhantes é um indicador de que estão no caminho certo, ou seja, de que há demanda por seus produtos ou serviços. Mais do que isso, se relacionarão com esses agentes como o que eles podem ser mesmo: parceiros. Tentarão se associar a eles para atender a novas demandas de outros mercados, combinarão alterações nos seus produtos e serviços para torná-los complementares ou para satisfazer exigências de suas próprias redes que não podem atender sozinhos. Parece óbvio que a inovatividade desse sistema jamais poderá ser 50
  50. 50. igualada pelas empresas tradicionais, nem mesmo pela coligação de todas as empresas-hierárquicas existentes. No momento em que você não está mais condenado a crescer comendo os peixes menores, boa parte do comportamento hostil que caracteriza a competição empresarial se desfaz. E com ela se desfaz também a empresa hierárquica e fechada como destacamento guerreiro, como unidade de combate, condenada à morte por falta de condições de interdependência. 51
  51. 51. 52
  52. 52. Anexos 53
  53. 53. 54
  54. 54. Redes e inovação Por que “redes corporativas” costumam dar errado Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar pelas redes. No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma legião de consultores que se apresentam como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados. A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade. Surgiu até uma expressão – “economia criativa” – para evidenciar essa relação. Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seria uma economia em que os agentes econômicos são (individualmente) criativos? Ou seria uma economia organizada de tal modo que as constelações (de pessoas nela conformadas) são criativas? Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos e sim o que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é o mesmo que as configurações dos fluxos que as pervadem. Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economia criativa em uma sociedade-em-rede com unidades econômicas, herdeiras da sociedade-hierárquica (e de massa), que não foram desenhadas para a interação? 55
  55. 55. Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir, direcionar, aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir. É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – sem mexer no seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos. Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e, inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas, costumam dar errado. Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumas razões para tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redes são urdidas artificialmente para seguir uma nova moda e são adotadas como um novo expediente de gestão corporativa que não altera os padrões de relacionamento entre as pessoas que habitam ou orbitam o ecossistema da empresa. Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redes programadas não conseguem existir por si mesmas (não conformam uma entidade self-propelled). Alguns indicadores desse tipo de insucesso podem ser captados quando as pessoas: não manifestam espontaneamente seu desejo de se conectar e interagir; não se interessam em compartilhar agendas por iniciativa própria, voluntária; e não freqüentam com regularidade as ferramentas de netweaving instaladas, que ficam então ociosas, recaindo o trabalho de alimentá-las sobre uma equipe burocrática. É o fim. Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiser aceitar meu conselho, anote aí para não-fazer. Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudo para dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizações hierárquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) não podem gerar redes (1). Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo para dar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Se você quiser conectar em rede organizações hierárquicas, você terá uma rede descentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cada pirâmide que você conectar atuará na rede como um obstáculo ao 56
  56. 56. fluxo ou como um filtro, só deixando passar o que está conforme aos seus próprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quais ela não se teria constituído como organização hierárquica). Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, as redes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, de voluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essa pessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando você mandar de novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede, como é óbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma rede centralizada). Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões de comando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa do parágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa, deixe de lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-los ou recompensá-los. Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudo para dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafos anteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam, definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eis uma boa e econômica definição de rede distribuída) e traçam e modificam seus próprios objetivos. Elas podem, é claro, se forem voluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo, estimular a inovação dentro da organização. Mas é preciso ver que, para tanto, no caso, elas mesmas têm de ser inovadoras. E, se forem inovadoras, elas introduzirão continuamente mudanças nos planos iniciais. Portanto, suas réguas rígidas não se aplicarão. Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Mais uma vez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos saber como começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É um troço vivo, entende? Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para dar errado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada com porta e fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Se sua empresa quer estimular a articulação de redes, ela deve estar preparada para entender como funcionam as membranas (já notou 57
  57. 57. que tudo que é vivo, sustentável, nunca está separado do meio por paredes opacas, e sim por membranas?). Isso exige o entendimento de que a empresa não é a unidade administrativo-produtiva isolada, e sim uma comunidade de negócios configurada na rede dos seus stakeholders. A empresa só adquirirá sustentabilidade se funcionar mais ou menos como um organismo vivo, que não existe fora do seu ecossistema (já notou que tudo que é sustentável tem o padrão de rede?). Então? É preciso pensar no ecossistema da empresa. Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando as mídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos de comunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Isso mesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoas interagindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação são mídias, não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão de plataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientes de uma coisa tão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: o site da rede não é a rede! Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redes sociais estão, em grande parte inconscientemente, se enganando e enganando seus clientes. Estão querendo usar as mídias como se fossem redes. Estão convencendo as empresas de que elas vão vender mais, crescer mais, derrotar a concorrência, hegemonizar sua marca, se tiverem uma presença agressiva no Orkut, no Facebook e no Twitter. Bah! Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketing viral. Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping point para determinado produto ou serviço, para crescer exponencialmente a partir de certo patamar de replicação (como um vírus), estaria desconstituído esse tipo de agenciamento que chamamos de mercado. Quem possuísse tal segredo eliminaria todos os concorrentes, acabando com a pluralidade da oferta. (E imagine que perigo isso representaria para nossa vida sociopolítica: por exemplo, alguém com tal segredo poderia se eleger quando quisesse...) Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganação porque obriga a empresa a investir onde não deve. Em vez de aproveitar o imenso potencial das redes, sobretudo para desencadear 58
  58. 58. a inovação e conquistar mais chances de sustentabilidade, deixa a empresa numa perigosíssima situação cômoda de não mexer no seu padrão de organização, levando-a a acreditar que se souber usar instrumentalmente as mídias sociais para fazer relações públicas, propaganda, marketing, estará com seu futuro garantido. Bobagem! Como tuitou outro dia o experiente consultor @dado4314, “só o prejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que está ganhando dinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). É isso. E muitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente, contribuem para levar seus clientes para o buraco. Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído do que centralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novo tipo de organização ou uma nova ferramenta. Um padrão de organização mais distribuído do que centralizado configura um ambiente mais favorável à interação. Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação. Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que querem estimular a criatividade e fomentar a tal economia criativa. Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) de inovação em empresas se o ambiente da empresa não for inovador. E ambiente é hardware. Não há software inovador que possa rodar num hardware conservador. O hardware é a topologia. Se a topologia da rede social de uma empresa for mais centralizada do que distribuída, a empresa será mais conservadora do que inovadora. Não depende da vontade de seus integrantes. Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então não adianta mudar o software (muito menos fazer um discurso todo updated): tem de mudar o hardware. Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo, uma língua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neural da criança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redes 59
  59. 59. centralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar o hardware mesmo. Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) é apenas a interface. Os programas conservadores (que coíbem a criatividade e impedem a inovação) estão rodando na nuvem social que chamamos de mente. Os modelos mentais são, na verdade, sociais. Idéias não mudam comportamentos: só comportamentos mudam comportamentos. Esses modelos só podem ser mudados pelas próprias pessoas, ao se relacionarem de outro modo, de um modo mais distribuído do que centralizado. Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista. Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa. Sem uma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede de nada. Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, uma nova técnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente e controlar corporativamente para obter um resultado previamente fixado. A inovação é sempre aberta e é uma manifestação da interatividade. Ela ocorrerá naturalmente, quando você deixar a fenomenologia da interação se manifestar na rede social que existe de verdade da sua empresa. Aí os fenômenos associados ao que chamamos de inteligência coletiva – como o clustering, o swarming, o cloning e o crunching – serão decisivos para aumentar a sua “inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com toda certeza. Se você não proibir, é claro. 60
  60. 60. É o social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes sociais Em geral damos de barato que todo mundo já entende o que é sociedade-em-rede. Mas não se pode entender sociedade-em-rede sem entender o que é rede. Três confusões – que a maioria das pessoas faz hoje em dia – dificultam o entendimentos das redes: 1) confundir descentralização com distribuição; 2) confundir participação com interação; e 3) confundir o site da rede com a rede. A PRIMEIRA CONFUSÃO Ninguém pode entender o que é rede se não entender a diferença entre descentralização e distribuição. O melhor caminho para entender tal diferença é ler o velho paper On distributed communications, que Paul Baran publicou em 1964 (1). No mencionado paper sugiro espiar diretamente a figura abaixo: 61
  61. 61. Os diagramas de Baran são auto-explicativos. Mas as conseqüências que podemos deles tirar não são. O primeiro corolário relevante é que a conectividade acompanha a distribuição. Inversamente, quanto mais centralizada for uma rede, menos conectividade ela possui. O segundo corolário relevante é que a interatividade acompanha a conectividade e a distributividade. Inversamente, quanto mais centralizada é uma rede, menos interatividade ela possui. Essas leis regem o multiverso das interações (e valem, portanto, para o que chamamos de sociedade-em-rede). Chamamos de redes sociais as redes mais distribuídas do que centralizadas. Redes mais centralizadas do que distribuídas são hierarquias. É uma convenção, mas é uma convenção razoável. 62
  62. 62. A SEGUNDA CONFUSÃO Pouca gente se dá conta, mas – no sentido da convenção acima – redes sociais são ambientes de interação, não de participação. Assim, não se pode entender a sociedade em rede sem entender a fenomenologia da interação. O diabo é que, em geral, estamos tão intoxicados pelas ideologias participacionistas do século passado que confundimos participação com interação. Está aí a chamada Web 2.0 para não me deixar mentir: tudo lá se resume a gostar, curtir, votar, preferir, adicionar, escrever dentro de uma caixinha e depois clicar em “enviar”. As caixinhas já estão prontas. Quando você clica nelas, guarda um pedaço do passado em algum lugar. E aí, babau! A interação já se perdeu, o fluxo já passou. Em geral só os donos das plataformas têm acesso aos dados que você e todos os outros participantes jogaram nos alçapões que eles construíram. Típico do participacionismo, onde há sempre uma oligarquia com poderes regulatórios aumentativos em relação aos poderes dos “usuários”. Eles podem programar nas plataformas, você não. Argh! Na interação é muito diferente. Nela as coisas acontecem independentemente de nossas intenções de disciplinar o fluxo, guardá-lo, congelá-lo. E nela não dá para gerar artificialmente escassez introduzindo processos de votação ou preferência. Nela não dá para arrebanhar as pessoas em um espaço participativo para depois tentar conduzi-las para ali ou acolá. O participacionismo foi uma espécie de tentativa de salvar do incêndio os esquemas de comando-e-controle. Foi um esforço para ficar fora do abismo da interação. A participação está para a interação mais ou menos como o Creative Commons está para o Domínio Público. Sim, entender a sociedade-em-rede é entender as redes, e entender as redes é entender a fenomenologia da interação. 63
  63. 63. A meu ver as quatro grandes descobertas da nova ciência das redes foram descobertas dos fenômenos associados à interação: o clustering, o swarming, o cloning e o crunching. A primeira grande descoberta é: tudo que interage clusteriza. Quando não entendemos o clustering não deixamos atuar as forças do aglomeramento. Tudo clusteriza, independentemente do conteúdo, em função dos graus de distribuição e conectividade (ou interatividade) da rede social. Ao articular uma organização em rede distribuída não é necessário predeterminar quais serão os departamentos, aquelas caixinhas desenhadas nos organogramas. Estando claro, para os interagentes, qual é o propósito da iniciativa, basta deixar atuar as forças do aglomeramento. A segunda grande descoberta é: tudo que interage pode enxamear. Quando não entendemos o swarming não deixamos o enxameamento agir. Swarming (ou swarming behavior) e suas variantes como herding e shoaling, não acontecem somente com pássaros ou com outros animais, como insetos, formigas, abelhas, mamíferos e peixes. Em termos genéricos esses movimentos coletivos (também chamados de flocking) ocorrem quando um grande número de entidades self- propelled interagem. E algum tipo de inteligência coletiva (swarm intelligence) está sempre envolvido nesses movimentos. Mas isso também ocorre com humanos, quando multidões se aglomeram (clustering) e “evoluem” sincronizadamente sem condução alguma (nem pelas ordens brutas dos esquemas de comando-e-controle, nem pela doce indução inerente aos processos participativos). Sem condução exercida por algum líder, quando muitas pessoas enxameiam provocam grandes mobilizações. Sem convocação ou coordenação centralizada (como ocorreu em Madri em março de 2004 ou, mais recentemente, na Praça Tahir, no Cairo, em 11 de fevereiro de 2011). A terceira grande descoberta é: a imitação é uma clonagem. Quando não entendemos o cloning não deixamos a imitação exercer o seu papel. Como pessoas – gholas sociais –, todos somos clones na medida em que culturalmente formados como réplicas variantes (embora únicas) de configurações das redes sociais onde estamos emaranhados. O termo clone deriva da palavra grega klónos, usada para designar “tronco” ou “ramo”, referindo-se ao processo pelo qual 64
  64. 64. uma nova planta pode ser criada a partir de um galho. Mas é isso mesmo. A nova planta imita a velha. A vida imita a vida. A convivência imita a convivência. A pessoa imita o social. Sem imitação não poderia haver ordem emergente nas sociedades humanas ou em coletivo algum capaz de interagir. Sem imitação os cupins não conseguiriam construir seus maravilhosos cupinzeiros. Sem imitação, os pássaros não voariam em bando, configurando formas geométricas tão surpreendentes e fazendo aquelas evoluções fantásticas. Quando tentamos orientar as pessoas sobre o quê – e como, e quando, e onde – elas devem aprender, nós é que estamos, na verdade, tentando replicar, reproduzir borgs: queremos seres que repetem. Quando deixamos as pessoas imitarem umas as outras, não replicamos; pelo contrário, ensejamos a formação de gholas sociais. Como seres humanos somos seres imitadores. Nada a ver com conteúdo. Nos mundos altamente conectados o cloning tente a auto-organizar boa parte das coisas que nos esforçamos por organizar inventando complicados processos e métodos de gestão. Mesmo porque tudo isso vira lixo na medida em que os mundos começam a se contrair sob efeito de crunching. A quarta grande descoberta: small is powerful. Quando não entendemos o crunching não deixamos os mundos se contraírem. Essa talvez seja a mais surpreendente descoberta-fluzz de todos os tempos. Em outras palavras, isso (small is powerful) quer dizer que o social reinventa o poder. No lugar do poder de mandar nos outros, surge o poder de encorajá-los (e encorajar-se): empowerment! Você deve estar se perguntando: mas o que é fluzz? Ora, fluzz é empowerfulness. Quando aumenta a interatividade é porque os graus de conectividade e distribuição da rede social aumentaram; ou, dizendo de outro modo, é porque os graus de separação diminuíram: o mundo social se contraiu (crunch). Os graus de separação não estão apenas diminuindo: eles estão despencando. Estamos agora sob o efeito desse amassamento (Small-World Phenomenon). 65
  65. 65. Outra vez: nada a ver com conteúdo. Tudo que interage tende a se emaranhar mais e a se aproximar, diminuindo o tamanho social do mundo. Quanto menores os graus de separação do emaranhado em que você vive como pessoa, mais empoderado por ele (por esse emaranhado) você será. Mais alternativas de futuro terá à sua disposição. A esta altura, você, leitor deste artigo, pode estar se perguntando: mas esse cara – falando coisas tão estranhas... – será que não veio de Marte? E eu já respondo. Se você não sabe essas coisas poderia viver tranquilamente em Marte, mas não na bio-antroposfera deste planeta Terra. Porque em Marte não tem nada disso (presume-se). Mas aqui é assim, desde que existem vida e convivência social. A TERCEIRA CONFUSÃO A terceira confusão que dificulta o entendimento das redes é a confusão do site da rede (a mídia) com a rede. Redes sociais existem desde que existe sociedade humana, quer dizer, pessoas interagindo (segundo a nossa convenção, interagindo em um padrão mais distribuído do que centralizado). Pessoas podem interagir usando diferentes mídias: por gestos ou sinais ou conversando presencialmente, por tambores (como faziam os pigmeus) e sinais de fumaça (como faziam os Apaches), por cartas escritas em papel e levadas a cavalo (como foi feito no chamado Network da Filadélfia, que escreveu a várias mãos a Declaração de Independência dos Estados Unidos), por telefone fixo ou móvel (inclusive por SMS – e isso pode levar a verdadeiros swarmings, como ocorreu em Madri em março de 2004 ou na Praça Tahir, no Cairo, em fevereiro de 2011) e... por sites de relacionamento na Internet (como o Orkut, o Facebook e o Twitter) ou por plataformas desenhadas para a interação (como o Ning, o Grou.ps, o Grouply, o Elgg, o WP Buddy – ainda que, na verdade, tais plataformas tenham sido desenhadas mais para a participação do que para a interação). Ao confundir o site da rede com a rede estamos dizendo que não existe rede (uma realidade social) se não houver o site (um artefato 66
  66. 66. digital). Ora, isso é um absurdo. Não é o digital o responsável pela manifestação da fenomenologia da interação: “É o social, estúpido!”. 67
  67. 67. 68
  68. 68. Notas e referências Apresentação (1) O texto citado está reproduzido aqui nos Anexos a esta obra. FRANCO, Augusto (2011). Redes & Inovação: por que “redes corporativas” costumam dar errado. Disponível em: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/redes-inovao> (2) O artigo citado também está reproduzido aqui nos Anexos e é recomendável lê-lo antes de ler este texto. FRANCO, Augusto (2011). É o social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes sociais. Disponível em: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-social-estpido> (3) Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare em 13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas- na-sociedade-em-rede> (4) Cf. Knowledge Wharton (2010): “Running Faster, Falling Behind: John Hagel III on How American Business Can Catch Up”: "The erosion has been sustained and significant. There is absolutely no evidence of it leveling off, and there is certainly no evidence of it turning around," Hagel noted. Indeed, another measurement showed that survival is also an increasing problem for U.S. corporations. Firms in the Standard & Poor's 500 in 1937 had an average life expectancy of 75 years; a more recent analysis of the S&P 500 showed that the number had dropped to just 15 years. "When I'm in executive boardrooms, I hear the metaphor of 'the Red Queen' and the notion that we have to run faster and faster just to stay in place," Hagel said, referring to the character from Lewis Carroll's Through the Looking- Glass. "I would make the case, based on the analysis that we've done, that the Red Queen is actually an optimistic assessment of our situation, that we are running faster and faster and falling farther and farther behind." In: 69
  69. 69. <http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523> Apud: The connected company (2011): The average life expectancy of a human being in the 21st century is about 67 years. Do you know what the average life expectancy for a company is? Surprisingly short, it turns out. In a recent talk, John Hagel pointed out that the average life expectancy of a company in the S&P 500 has dropped precipitously, from 75 years (in 1937) to 15 years in a more recent study. Why is the life expectancy of a company so low? And why is it dropping? In: <http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html> Introdução (1) Cf. <http://airbnb.com> Negócios para qualquer um (1) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola- de-Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook> (2) Cf. OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Texto preliminar submetido à discussão de um grupo. Em: <http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio- crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google- docs> Negócios como inovação (1) Cf. <http://crowdbusiness.ning.com/> (2) Cf. as explicações de Francis Fukuyama sobre a menor vantagem comparativa dos keiretsus em relação ao Vale do Silício em FUKUYAMA, Francis (1999). A Grande Ruptura: a natureza humana e a reconstituição da ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. 70

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