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Redes & Inovação

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POR QUE “REDES CORPORATIVAS”
     COSTUMAM DAR ERRADO
                 Augusto de Franco
                            Junho...

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  1. 1. POR QUE “REDES CORPORATIVAS” COSTUMAM DAR ERRADO Augusto de Franco Junho de 2011 Francesca Lowe (2011) Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar pelas redes. 1
  2. 2. No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma legião de consultores que se apresentam como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados. A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade. Surgiu até uma expressão – “economia criativa” – para evidenciar essa relação. Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seria uma economia em que os agentes econômicos são (individualmente) criativos? Ou seria uma economia organizada de tal modo que as constelações (de pessoas nela conformadas) são criativas? Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos e sim o que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é o mesmo que as configurações dos fluxos que as pervadem. Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economia criativa em uma sociedade-em-rede com unidades econômicas, herdeiras da sociedade-hierárquica (e de massa), que não foram desenhadas para a interação? Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir, direcionar, aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir. É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – sem mexer no seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos. Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e, inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas, costumam dar errado. 2
  3. 3. Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumas razões para tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redes são urdidas artificialmente para seguir uma nova moda e são adotadas como um novo expediente de gestão corporativa que não altera os padrões de relacionamento entre as pessoas que habitam ou orbitam o ecossistema da empresa. Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redes programadas não conseguem existir por si mesmas (não conformam uma entidade self- propelled). Alguns indicadores desse tipo de insucesso podem ser captados quando as pessoas: não manifestam espontaneamente seu desejo de se conectar e interagir; não se interessam em compartilhar agendas por iniciativa própria, voluntária; e não freqüentam com regularidade as ferramentas de netweaving instaladas, que ficam então ociosas, recaindo o trabalho de alimentá-las sobre uma equipe burocrática. É o fim. Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiser aceitar meu conselho, anote aí para não-fazer. Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudo para dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizações hierárquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) não podem gerar redes (1). Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo para dar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Se você quiser conectar em rede organizações hierárquicas, você terá uma rede descentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cada pirâmide que você conectar atuará na rede como um obstáculo ao fluxo ou como um filtro, só deixando passar o que está conforme aos seus próprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quais ela não se teria constituído como organização hierárquica). 3
  4. 4. Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, as redes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, de voluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essa pessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando você mandar de novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede, como é óbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma rede centralizada). Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões de comando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa do parágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa, deixe de lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-los ou recompensá-los. Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudo para dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafos anteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam, definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eis uma boa e econômica definição de rede distribuída) e traçam e modificam seus próprios objetivos. Elas podem, é claro, se forem voluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo, estimular a inovação dentro da organização. Mas é preciso ver que, para tanto, no caso, elas mesmas têm de ser inovadoras. E, se forem inovadoras, elas introduzirão continuamente mudanças nos planos iniciais. Portanto, suas réguas rígidas não se aplicarão. Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Mais uma vez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos saber como começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É um troço vivo, entende? Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para dar errado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada com porta e fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Se sua empresa quer estimular a articulação de redes, ela deve estar preparada para entender como funcionam as membranas (já notou que tudo que é vivo, 4
  5. 5. sustentável, nunca está separado do meio por paredes opacas, e sim por membranas?). Isso exige o entendimento de que a empresa não é a unidade administrativo-produtiva isolada, e sim uma comunidade de negócios configurada na rede dos seus stakeholders. A empresa só adquirirá sustentabilidade se funcionar mais ou menos como um organismo vivo, que não existe fora do seu ecossistema (já notou que tudo que é sustentável tem o padrão de rede?). Então? É preciso pensar no ecossistema da empresa. Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando as mídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos de comunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Isso mesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoas interagindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação são mídias, não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão de plataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientes de uma coisa tão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: o site da rede não é a rede! Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redes sociais estão, em grande parte inconscientemente, se enganando e enganando seus clientes. Estão querendo usar as mídias como se fossem redes. Estão convencendo as empresas de que elas vão vender mais, crescer mais, derrotar a concorrência, hegemonizar sua marca, se tiverem uma presença agressiva no Orkut, no Facebook e no Twitter. Bah! Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketing viral. Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping point para determinado produto ou serviço, para crescer exponencialmente a partir de certo patamar de replicação (como um vírus), estaria desconstituído esse tipo de agenciamento que chamamos de mercado. Quem possuísse tal segredo eliminaria todos os concorrentes, acabando com a pluralidade da oferta. (E imagine que perigo isso representaria para nossa vida sociopolítica: por exemplo, alguém com tal segredo poderia se eleger quando quisesse...) 5
  6. 6. Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganação porque obriga a empresa a investir onde não deve. Em vez de aproveitar o imenso potencial das redes, sobretudo para desencadear a inovação e conquistar mais chances de sustentabilidade, deixa a empresa numa perigosíssima situação cômoda de não mexer no seu padrão de organização, levando-a a acreditar que se souber usar instrumentalmente as mídias sociais para fazer relações públicas, propaganda, marketing, estará com seu futuro garantido. Bobagem! Como tuitou outro dia o experiente consultor @dado4314, “só o prejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que está ganhando dinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). É isso. E muitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente, contribuem para levar seus clientes para o buraco. Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído do que centralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novo tipo de organização ou uma nova ferramenta. Um padrão de organização mais distribuído do que centralizado configura um ambiente mais favorável à interação. Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação. Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que querem estimular a criatividade e fomentar a tal economia criativa. Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) de inovação em empresas se o ambiente da empresa não for inovador. E ambiente é hardware. Não há software inovador que possa rodar num hardware conservador. O hardware é a topologia. Se a topologia da rede social de uma empresa for mais centralizada do que distribuída, a empresa será mais conservadora do que inovadora. Não depende da vontade de seus integrantes. 6
  7. 7. Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então não adianta mudar o software (muito menos fazer um discurso todo updated): tem de mudar o hardware. Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo, uma língua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neural da criança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redes centralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar o hardware mesmo. Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) é apenas a interface. Os programas conservadores (que coíbem a criatividade e impedem a inovação) estão rodando na nuvem social que chamamos de mente. Os modelos mentais são, na verdade, sociais. Idéias não mudam comportamentos: só comportamentos mudam comportamentos. Esses modelos só podem ser mudados pelas próprias pessoas, ao se relacionarem de outro modo, de um modo mais distribuído do que centralizado. Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista. Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa. Sem uma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede de nada. Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, uma nova técnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente e controlar corporativamente para obter um resultado previamente fixado. A inovação é sempre aberta e é uma manifestação da interatividade. Ela ocorrerá naturalmente, quando você deixar a fenomenologia da interação se manifestar na rede social que existe de verdade da sua empresa. Aí os fenômenos associados ao que chamamos de inteligência coletiva – como o clustering, o swarming, o cloning e o crunching – serão decisivos para aumentar a sua “inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com toda certeza. Se você não proibir, é claro. 7
  8. 8. Notas (1) Se quiser saber por que leia o texto “É o social, estúpido: três confusões que dificultam o entendimento das redes sociais” em http://goo.gl/sDXse (2) @dado4314 é Dado Schneider e emitiu o tweet reproduzido acima em 17/06/2011, disponível em http://goo.gl/RudGN (3) Para saber mais sobre esses fenômenos leia o texto indicado na nota (1) acima. 8

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