Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Семенов М.Ю. Тренинг управленческих навыков: Опыт обучения администраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году

6,259 views

Published on

Семенов М.Ю. Тренинг управленческих навыков: Опыт обучения администраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году. — Киев: Изд-во Простобук, 2013. — 180 с.: ил.

Published in: Business

Семенов М.Ю. Тренинг управленческих навыков: Опыт обучения администраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году

  1. 1. 1
  2. 2. 2ББК 88.4УДК 159.9:339.158Семенов М.Ю.Тренинг управленческих навыков: Опыт обученияадминистраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году. — Киев:Изд-во Простобук, 2013. — 180 с.: ил.ISBNКак обучать администраторов салонов, чтобы они моглиэффективно управлять персоналом? Как построить системуразвития управленческого звена торгового персонала? Какполучить в результате реальный, измеримый эффект?В книге описан четырехлетний опыт автора по оценке иобучению торгового персонала в крупной федеральнойкампании. В отличие от большинства книг, посвященныхтренингам, в данном пособии представлена во всехподробностях одна конкретная методика, проверенная на болеечем 500 сотрудниках в разных городах России.Книга может послужить прекрасным образцом для разработкикак системы обучения и оценки административно-управленческого персонала, так и ее отдельных элементов.Основные разделы книги: организация обучения, методикапроведения тренинга, рабочая тетрадь для участниковтренинга, иллюстративный материал для участников,материалы для самостоятельной подготовки, кейсы, ролевыеигры для оценки полученных навыков.Книга будет полезна руководителям розничных сетей имагазинов, менеджерам по персоналу и обучению,преподавателям и студентам вузов, администраторам салонов.© Семенов М. Ю., 2013
  3. 3. 3ОглавлениеВведение ………………………………………………………………………... 4I. Общие положения ………………………………………………………. 5II. Методическое пособие по проведению тренинга …… 8Введение …………………….................................................. 91. Алгоритм управления …………………………………… 122. Анализ ситуации и принятие решений ……….. 173. Постановка задач ………………………………………….. 214. Планирование реализации ………………………….. 245. Завершение 1-го дня …………………………………… 326. Организация реализации и делегированиеполномочий ……………………………………………………… 337. Мотивация ……………………………………………………. 368. Контроль ………………………………………………………. 409. Заключительная часть ………………………………… 43III. Раздаточный материал для участников тренинга . 45IV. Приложение 1. Кейс ………………………………………………… 67V. Приложение 2. Лист обратной связи …………………….… 71VI. Приложение 3. Дневник самообучения ……………….… 74Информация об авторе ………………………………………………… 82
  4. 4. 4ВведениеУже прошло много лет, как я ушел из компании «Евросеть»и продолжил работу с разными предприятиями иорганизациями в России в качестве HR-руководителя и бизнес-консультанта. Но до сих пор сохраняется интерес к опытуработы «Евросети», поскольку компания явно отличалась отвсего того, что было в России. Меня часто спрашивают как обобщем впечатлении от работы в компании, так и о конкретныхвопросах организации.В связи с переездом из Омска во Владимир у меняпоявилось свободное время, чтобы описать свой опыт работы вкомпании «Евросеть» в отделе обучения и оценки и сохранитьуникальные наработки. Мы находились далеко от московскогоофиса (2500 км) и от регионального новосибирского офиса (800км), поэтому инструкции из центра понимали по-своемусообразно ситуации и делали то, что считали нужным.Я признателен своим коллегам по цеху, кто помогал мне вработе над тренингами: Екатерина Гальцина, Андрей Пластун,Екатерина Куликова (Анфалова), Маргарита Чуясова, ДаниилЗубанов, Оксана Тырышкина.Для того, чтобы сохранить и транслировать эффективныйопыт многих людей, я предлагаю описание конкретной системы.Вам не составит особого труда переделать ее под свои товары исвою систему работы.В чем уникальность? Ничего подобного в печати я невстречал, хотя такие системы наверняка используются.Если возникнут вопросы, пишите, звоните. Я на связи.С уважением, Михаил Семенов
  5. 5. 5Контакты:г. Владимир, Россияast2@ya.ruhttp://musemenov.narod.ru/Mob. +7-919-009-77-37 (МТС)Skype: musemenovВидеофайлы для иллюстраций выложены по адресуhttp://bit.ly/X525K0
  6. 6. 6I. Общие положенияОбучение управленческим навыкам старших продавцов,или администраторов салонов связи, а также кадрового резервапроходило обычно 1-2 раза в год. Потенциальные и реальныеруководители «сотовых магазинов» могли сами записаться натренинг или их направлял непосредственный руководитель.Не могу сказать, что на данное направление делалсясерьезный упор в работе учебного центра. Скорее обучениепроисходило либо в связи с очередной кампанией, либо поостаточному принципу, когда есть время и люди.Я считаю, что основной вклад в эффективность работыкомпании вносила сама организация работы и осознаниебольшой роли человеческого фактора.Программа рассчитана на 16 часов (8+8 или 6+5+5) часов.Участники перед обучением обеспечиваются пакетомматериалов: «Рабочая тетрадь для участников тренинга».Кроме того, на сайте Учебного центра были представлены:подборка книг по управлению, текущие статистические данныео рынке сотового ритейла.Программа занятияПервый день Алгоритм управления Анализ ситуации и Принятие решения 4 ступени анализа ситуации Алгоритм SMART Планирование реализации Типы исполнителей Стили управления Организация реализации решений и Делегирование задач
  7. 7. 7 7 шагов успешного делегированияВторой день Мотивация сотрудников Контроль сотрудниковИнвентарь:2 коробка спичек или какие-нибудь мелкие предметы,например, листки бумаги и степлер.Повязка на глазаРабочая тетрадь участникаПроектор
  8. 8. 8II. Методическое пособие по проведению тренингаВ методическом пособии описаны действия тренера.ТРЕНИНГУПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВМАТЕРИАЛЫ ТРЕНЕРАУчебный центр «Евросеть»Омск2008
  9. 9. 9ВВЕДЕНИЕПредставление и приветствие тренера.Характеристика тренинга: Мы будем учиться использоватьновые знания, но что гораздо важнее – учиться друг у друга. Всовременном мире знания распределены, и нет человека,который в одиночку знал что-то.Цель тренинга: создание условий для развитияуправленческой компетентности старших продавцов.Описание программы.Представление и приветствие участников тренинга.Упр.: «Имя + мое профессиональное достижение, которым ягоржусь».Цель: знакомство участников и тренера, создание условий длядальнейшей работы в группе, раскрепощение участников.Инструкция участникам тренинга: «Этот фломастер, я сейчасзапущу по кругу, каждый из Вас берет его, озвучивает свое имя,фамилию и кем он сейчас работает. Мне было бы интересноуслышать примерно в такой форме: «Меня зовут Алекс Федоров,я работаю в «Евросети» 1,5 года, сейчас я старший продавец наточке…. Она располагается около … Это первая часть.Второй момент, за время работы в должности продавца-консультанта или старшего продавца у вас, наверняка былиситуации, которыми вы гордитесь. Скажите о своем достижении,о том, что у вас здорово получилось или получается».Тренер: «Спасибо, мы познакомились и услышали, чем живутдругие».Сегодня мы будем говорить о специфике работы старшегоменеджера. В чем проявляется грань «Старший менеджер –продавец»?Обсуждение на 3-5 минут.
  10. 10. 10Резюме: старший продавец выступает в роли руководителя совсеми теми нюансами, которые вы указали.Упр.: «Сбор ожиданий».Цель: сбор ожиданий участников, ориентация на работу втечение двух дней тренинга.Инструкция участникам тренинга: У вас есть несколько минутдля того, чтобы ответить на следующий вопрос – «Зачем ясегодня здесь и что хочу получить от этих двух дней?».Каждый участник озвучивает свой запрос. Тренер фиксируеткаждый запрос на флипчарте. Если необходимо, задает вопросыи помогает сформулировать запрос участникам.Тренеры ожидают от участников следующее: Сформировать навыки управленца; Научить мотивировать своих сотрудников; Как контролировать своих подчиненных; Каким образом планировать свою деятельность, что бы всеуспевать; Что делать с конфликтными ситуациями междусотрудниками на рабочем месте. Как ставить цель.Но у нас были совсем другие запросы.Тренер: «К этому листу мы обязательно вернемся завтра. Ипосмотрим, что мы из этого рассмотрели, какие из проблеммогут быть решены, к каким сложностям удалось найти путирешения».Формирование правил на тренингеТренер: «Каждая группа, собираясь вместе, живет поопределенным правилам. Будь то обучение, или работа, илипросто жизнь. Как вы думаете, зачем они это делают?» – вопроск участникам тренинга.Как правило, ответы могут быть следующими:
  11. 11. 111. Чтобы было комфортно работать;2. Чтобы организовать время;3. Чтобы соблюдать порядок;4. Чтобы усвоить материал.Тренер: «Да, совершенно верно. Поэтому предлагаю выполнитьодно упражнение».Упр.: «Разработка правил».Цель: получение навыка работать в команде и приниматьрешения, ориентируясь на конечную цель.Инструкция участникам тренинга:«Рассчитайтесь, пожалуйста, на 1,2. Итак, у нас получилось двекоманды. В течении 5 минут, разработайте правила работыгруппы на предстоящие два дня. Необходимо определить, чтодолжно соблюдаться и наоборот, что не должно происходить».Команды работают.Обсуждение вариантов каждой команды. Принятые правилафиксируются на флипчарте и вывешиваются на видное место.Тренер может предлагать свои варианты правил.Варианты правил:1. Отключение мобильной связи (в режим удовольствия)2. Одно радио в эфире: слушать одного и не перебивать3. Форма общения: ты+имя4. Регламент5. Психологические штрафы6. Уважение друг к другу.Можно попробовать провести данное упражнение, но безучастия в дополнительных тренингах и высшего образования
  12. 12. 12более 2-4 правил участники не выдают, и правила оченьбанальны. Поэтому чаще тренер просто сообщал обычныеправила для тренинга:1) Отключить звонок на мобильниках. Если оставляете вибро,засуньте его в «мягкое место».2) Обучение происходит в 3 формах: получение новойинформации, личное участие в заданиях и упражнениях,наблюдение за другими участниками и обсуждение. Важно,чтобы вы активно и внимательно участвовали во всех этихформах обучения.3) Мы будем отрабатывать поведение на моделях, здесь многоене так, как в салоне связи. Но хороший специалист умеетработать везде и быстро адаптируется.4) Делать ошибки. Люди учатся на своих ошибках. Чем большеошибок вы сделаете на занятиях, тем меньше их будет нарабочем месте. Здесь ошибки бесплатные.5) Не выносить информацию из тренинга. Тогда есть надежда,что и про вас никто ничего не расскажет. Мы собрались здесь,чтобы делать ошибки и их исправлять.6) Будет усвоено 10-20% информации, потому что ее выполучите очень много. Поэтому остальное – на самостоятельнуюработу. На сервере учебного центра есть много книг поуправлению.7) И последнее правило: после выполнения заданий мы будемхлопать. Это и поддержка, и эмоциональная разрядка, и оценкаодновременно.1. АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯТренер приглашает двух добровольцев.Упр.: «Построить фигуру из спичечных коробков».
  13. 13. 13Цель: актуализация заявленной темы, осознание участникамиважности развивать и использовать управленческие навыки впрофессиональной деятельности.Из группы выбираются 2 активных участника, тренер выводитих из зала, одному завязывают глаза.Тренер приглашает из зала 2 других участников. Тевыстраивают на столе сложную фигуру из спичек и коробка илидругих мелких подручных материалов. У меня были восьмушкибумаги и стиплер. Данный процесс не видят те, кто находится запределами комнаты. Затем, тренер приглашает участниковвойти.Участник, у которого завязаны глаза, должен при помощивторого участника построить точно такую же фигуру. Первый невидит, второй – не может касаться предметов и участника.Время работы 3 минуты.Остальным участникам тренинга дается задание наблюдать.Можно использовать аналогичное по смыслу упражнение«Жужжалка», вариант с джостиким.Обсуждение в ситуации, когда участники не достигли цели.Вопросы к непосредственным участникам упражнения.1. Что было наиболее сложным?2. Что получилось наиболее хорошо?3.Самый сложный момент в данном упражнении?4. Как думаете, почему не получилось выполнить задание?5. Что можно было бы изменить, чтобы достичь цели?Тренер фиксирует ответы на доске по схеме:
  14. 14. 14Ответы участников фиксируются на флип-чарте.ЛЕГКО (ПРОСТО) ПОМОГАЛО1. 1.2. 2.3. 3.ТРУДНО МЕШАЛО1. 1.2. 2.3. 3.Обсуждение в ситуации, когда участники достигли цели.1. Что ты делал, чтобы добиться поставленной цели?2. Что помогало в упражнении?3. Что можно было бы сделать еще лучше?Вопросы наблюдателям упражнения:1. Что работало на достижение результата?2. Что можно было бы изменить в действия участников, чтобылучше и быстрее добиться результата?3. Основной урок, который вы вынесли из этого упражнения?Вопрос к группе: «Какой вывод можно сделать из этогоупражнения?»Участники индивидуально записывают ответ в рабочей тетради.
  15. 15. 15Тренер резюмирует ответы участников и фиксирует нафлипчарте основные моменты. Каждый пункт тренеробязательно проводит параллель между ним и действиямиучастников упражнения.Затем еще раз читаем каждый пункт, и проводим параллель сработой старшего менеджера.Некоторые правила работы Старшего менеджера: Знать, чего хочу достичь. Составить план достижения ваших целей. Заниматься организацией деятельности и ресурсов, что бызнать кто, что и когда делает. Четко объяснять поставленные задачи и требования всемучастникам процесса. Быть уверенным в том, что могу контролироватьпроисходящее еще лучше.Тренер: «Мы подошли с Вами к структуре управленческойдеятельности».
  16. 16. 16АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯАнализ ситуации Принятие решенийи планирование ихреализацииОрганизацияреализациирешений.ДелегированиезадачМотивацияКонтрольТренер: Представим себе ситуацию, когда человек незадумываясь, начинает что-то делать. Это как в «Ералаше», чегодумать - прыгать надо. (В «Ералаш»: когда стул, палка и связка сбананами. Один прыгает, пытается достать эту связку. Другойзаходит и говорит: чудак стой, ты подумай палка, стул. А тотему отвечает: Чего думать - прыгать надо). Знакомая ситуация.Зачастую деятельность руководителя, вышедшего только что изстадии исполнителя, точно такая же: чего думать, прыгать надо.Работать надо, делать все своими руками, поскорее. Этоловушка.Сначала да, вы все равно будете все делать своими руками. Кудаж вы денетесь, вы же исполнитель. Но вот в какой-то момент увас должен щелкнуть переключатель: сам я все не сделаю, надо
  17. 17. 17организовывать других продавцов. Это переход с функцииисполнителя на функцию руководителя. Руководитель отвечаетне только за то, как сделано, но и за то, что сделано.Руководитель отвечает не только за результат, но и за выборжелаемого результата. Вы начинаете задумываться опроисходящем, каким образом изменить ситуацию. Это и естьанализ ситуации.2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ и ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙПервый этап работы руководителя – анализ ситуации.Упр.: «Да-Нет, или почему погибла Джудит?»Цель: актуализация заявленной темы, осознание участникамиважности развивать аналитические навыки, правильно ставитьвопросыПримечание: Если участников больше 8-9 человек, можносделать несколько групп по 5-8 человек.Тренер описывает ситуацию:Жили-были Джон и Джудит. Как-то раз Джон пошел на работу, аДжудит осталась дома. Когда Джон выходил и открыл дверь,внезапно послышался удар и звон стекла. Джон удивился ипошел посмотреть. Когда он вошел в дальнюю комнату, Джудитлежала на полу и уже не дышала.Что произошло? Вы можете задавать мне вопросы так, чтобы ямог ответить либо «да», либо «нет». Обсуждайте в группе иподнимайте руку, когда у вас появился вопрос. Постарайтесьугадать, что произошло, с помощью как можно меньшего числавопросов. Для примера: тренинг-менеджеры Сибирскогофилиала угадали с двух вопросов.
  18. 18. 18Правильный ответ: Джудит была рыбкой, и жила в аквариуме.Когда Джон выходил, от открытой двери образовался сквозняк,окно распахнулось и ударило по аквариуму. Аквариум разбился,рыбка упала на пол.Итак, сейчас вы вскрыли реальный ход событий, т.е. сделалианализ. Молодцы! Предыдущая группа потратила на эту задачуна 6 вопросов больше!Тренер задает вопрос к группе: «Что важно при анализеситуации?»Тренер резюмирует ответы участников и вместе с группойприходит к следующему выводу-алгоритму действий:4 ступени анализа ситуации1. Проблемы: сложная ситуация или поставленная задача.2. Источник проблемы: что является источником сложной,проблемной ситуации или поставленной задачи.3. Пути решения задачи: направления деятельности ивозможные шаги для решения проблемы.4. Ресурсы для решения задачи: что можно использовать какресурс, что поможет решить проблемную ситуацию илипоставленную задачу.Понимание этой процедуры трудно дается, поэтому надоприводить больше примеров. Можно попросить участниковпривести примеры.Пример проблемы: Логистики перемещают вам несколько раз внеделю по 1-2 резиновых браслета, причем меняют голубой наголубой. Оформление документов вас отвлекает отобслуживания покупателей.Делаем анализ трех ситуаций все вместе.
  19. 19. 19Тренер: Выделите 2 главные проблемы на ТТ в настоящее время.А теперь давайте возьмем одну из них и проанализируем поэтим пунктам.Проблемы Источник ПутирешенияРесурсыНизкая з/пна ТТНетпокупателейМногопродавцовЗаказатьрекламуИзменитьграфиквыходныхАргументировать,сделать расчетСтуденты, ктосдает сессиюКейс: «Анализ ситуации». Текст кейса в приложении.Цель: отработка навыка анализа ситуации.Работа в группах. Группа участников разбивается на подгруппыпо 4-5 человек. Тренер разделяет участников по своемуусмотрению, или, например: «Рассчитайтесь на 1-ый, 2-ой, 3-ий»,т.е. по количеству групп.Инструкция участникам.«Ознакомьтесь, пожалуйста, с кейсом, каждый индивидуально, втечение 5 минут. Затем, каждой группе, необходимопроанализировать ситуацию на ТТ, которая отображена в кейсе.Данную ситуацию в ближайшее время необходимо исправить.Используя алгоритм действий, который вы выработали ранее,определите направления деятельности и возможные шаги длярешения проблемы».На работу отводится 15 минут. Затем группы представляют своирешения.
  20. 20. 20Если участникам сложно, можно им предложить заполнитьтабличку и дать образец заполнения:Проблемы Источник ПутирешенияРесурсы1.2.3.Тренер на доске фиксирует пути решения, или задачи,структурируя их по сферам деятельности, например, по таким: Самая главная цель Срочные дела в салоне Оценка конкурентной среды Работа с офисом Люди Задачи для себя …Вопросы для обсуждения:1. Удалось ли использовать предложенный алгоритм анализа?2. Если нет, то, что помешало это сделать?Вместе с участниками тренинга тренер делает следующийвывод:
  21. 21. 211. Первый шаг к решению проблемы – это ее определение ипризнание того, что она есть.2. Использование алгоритма анализа ситуации способствуетбыстрому поиску необходимых решений.3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧМодерация. Тренер группам задает вопрос: «Какие действиянеобходимо предпринять для разрешения ситуации на ТТ?»Участники, как правило, отвечают поставить задачи, т.е.обозначить действия, которые необходимы для реализациипринятого решения.Вопрос к группам: «Какие это действия?»Тренер резюмирует ответы групп и фиксирует их на отдельномлисте флип-чарта.Тренер: «Для того, что бы поставленные задачи выполнялись,необходимо соблюдать ряд требований или критериев кзадачам».Мини-лекция: «Критерии постановки задач (алгоритмSMART)».Критерии SMART1. Конкретность (Specific) — настолько ясной и точной, чтобыне оставалось места для их неправильного или множественноготолкования. Задача должна указывать на определенныйрезультат2. Измеримость (Measurable) — отражать количественно все,что можно (и преимущественно субъективные ожидания).Зафиксировать, каким может быть результат, если цельдостигнута. Т.е. на каждом этапе должно быть ясно, наскольковы продвинулись в решении задачи (возможностьпроконтролировать степень выполнения задания).
  22. 22. 223. Достижимость (Achievable) — и начальник, и подчиненныйдолжны быть уверены, что поставленная задача реальнодостижима (задача не должна быть недостижимой, но и недолжна требовать для своего выполнения меньших усилий, чемобычно).4. Актуальность (Related) — соотноситься с общей стратегиейи целями организации, интересами ее исполнителя.5. Определенность во времени (Time-bound) — иметь четкообозначенные сроки получения результатов.Упр.: «Постановка задач с использованием критериев SMART».Цель: отработка и закрепление навыков постановки задач, наоснове выше изложенного материала.Тренер: А теперь давайте оценим сформулированные ранеезадачи (они написаны на доске) при анализе кейса по критериямSMART.Участники индивидуально выполняют задание в рабочейтетради.ЗадачиОценка по критериям SMART от 0 до 5Общаяоценкаот 0 до5КонкретностьИзмеримостьДостижимостьАктуальностьОпределенностьвовремени1.2.….5 минут на выполнение.Тренер: А теперь объединяетесь в пары и обсуждаетеполучившиеся оценки. Давайте посмотрим, у кого чтополучилось. И предлагаете лучший вариант.10 минут на выполнение.
  23. 23. 23Тренер: А теперь объединяетесь в четверки и обсуждаетелучшие варианты, выработанные в парах.5 минут на выполнение.Тренер: Давайте посмотрим, у кого что получилось: называетезадачу, чего не хватало и предлагаете лучший вариант.2-3 участника рассказывают, что получилось.Тренер: Хорошо.Комментарий к упражнению:Тренер обращает внимание групп на флип-чарт, где вынесенобщим решением список задач.Инструкция участникам групп:«Вам необходимо на отдельном листе флип-чартапереформулировать задачи, используя критерии SMART».Комментарий к упражнению.Группы работают с задачами от кейса. На работу отводится 15 –20 минут .Обсуждение.Во время обсуждения важно, чтобы задачи, предложенныегруппами, четко совпадали с критериями.ОБЕД 1 ЧАС
  24. 24. 244. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИТренер. Хорошо, вы приняли решение. Что необходимо делатьдальше?Естественно, одного решения задачи мало, надо спланироватьего реализацию. В процессе работы мы видим, что есть задачи,которые необходимо решать в первую очередь, есть те, которыемогут чуть подождать. Есть те, которые могут выполнить Вашисотрудники, а есть те, которые необходимо делать именно Вам.Давайте в начале разберемся, какие задачи мы должны решатьбыстро, а какие можем отложить …. Был такой американскиймаршал Эйзенхауэр. И было у него …Матрица Приоритетов, или матрица Эйзенхауэра Группа задач А — срочные/важные; Группа задач Б — срочные/менее важные; Группа задач В — менее срочные/важные; Группа задач Г — менее срочные/менее важные.
  25. 25. 25ВГважноеневаважноеАБсрочноене срочноеУпр.: «Распределение задач по приоритетам»Цель: отработка и закрепление навыка выделять приоритеты всвоей профессиональной деятельности.Комментарий к упражнению. Участники работаютиндивидуально. Работа с кейсом.Инструкция к упражнению.«Сейчас Вам необходимо, разделить задачи по степени важностии срочности, используя таблицу «Матрица приоритетов». Прямозаписываете в клеточках таблицы. Если считаете нужным,можете добавить недостающие задачи.Участники индивидуально выполняют задание в рабочейтетради.3 минуты на выполнение.
  26. 26. 26Сделали? А теперь маленький тест: посчитайте количествозадач по строкам и столбцам. И общее количество задач.Каких задач у вас получилось больше: важных или неважных?срочных или не срочных? Норма +/– 2 задачи.Если больше важных, значит, вы не выделяете главное итеряетесь в куче задач, хватаетесь за все подряд.Если больше не важных задач, значит, вы излишнесконцентрированы, ограничены в понимании и упускаете всюсложность ситуации.Если больше срочных задач, значит, вы не выделяете главное ине правильно оцениваете свои возможности и последствия.Если больше не срочных задач, значит, вы не выделяете главноеи не правильно оцениваете свои возможности и последствия.А теперь давайте исправим расклад: распределите задачи так,чтобы их было примерно поровну в каждой клеточке.3 минуты на выполнение.Что вы изменили? Почему именно так?Тренер: А теперь давайте подумаем, чем из этого должензаниматься руководитель?Мини-лекцияЗадачи группы А - должны быть делегированы другимисполнителям. При невозможности делегированияруководитель должен сам взяться за решение задач даннойгруппы. Основная опасность задач данной группы дляруководителя состоит в том, что если они не будутделегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию»их срочности. Для их успешного решения требуется наличия уисполнителя специальных знаний. За руководителем остаетсятолько контроль.
  27. 27. 27Задачи группы Б - следует делегировать другим исполнителям,разгружая свое рабочее время и заботясь о повышениимотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том,что руководитель обязан проконтролировать сроки и качестворешения делегированных задач.Задачи группы В - руководитель должен решать сам.Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные инесрочные. От их решения в текущий момент времени должнывоздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.Тренер: «Планируя работу, мы опираемся на наш коллективсотрудников. Но у каждого сотрудника есть особенности,которые связаны с уровнем зрелости работника. Уровеньзрелости зависит от 2-х параметров: компетентности (опыта иумений) и мотивации (желания и интереса к работе)».Мини-лекция: «Типы исполнителей и стили руководства».Тренер знакомит участников группы со схемой «Зрелостьисполнителя»
  28. 28. 28Зрелость исполнителяКомпетентность Мотивация Опыт Знания Умения Желание Интерес Уверенность ВключенностьТренер: «В зависимости от зрелости исполнителя, руководительвыбирает задачу, которую можно поручить и стиль руководстваэтим работником.Исходя из параметров зрелости (компетентность и мотивация)сотрудников, их можно поделить на 4 типа (это метод бинарныхоппозиций): увлеченный новичок, разочарованный дилетант,незаинтересованный специалист, отличный профессионал»Как мы можем определить опытность? По каким критериям илипоказателям? (Больше полугода, работал замом или старшим,работал на VIP …)Как мы можем определить мотивированность? По какимкритериям или показателям? (Много предложений, вопросов,делает замечания, «рвется в бой» …).
  29. 29. 29Типы исполнителейКомпетентность(опыт/умения)Низ.Низ.ВысВыс.Умеет имотивирован(отличныйпрофессионал)Не умеет и немотивирован(разочарованныйдилетант)Умеет, но немотивирован(незаинтересованныйспециалист)Не умеет, номотивирован(увлеченныйновичок)Мотивация(включенность/желание)Вопрос к группе: Для чего на Ваш взгляд, это необходимо знатьи учитывать? Почему мы с Вами на этом заостряем своевнимание?Участники дают варианты ответов.Тренер делает вывод: «Правильно, потому, что разным типомисполнителей, необходимо управлять по-разному, разнымистилями».Тренер: Давайте еще раз рассмотрим кейс. Разместите поклеточкам таблицы «Мотивация-Компетентность» сотрудниковлюбимой вами ТТ.Тренер: А теперь давайте соотнесем таблицу «Важно-Срочно» итаблицу «Мотивация-Компетентность».
  30. 30. 30Важное незаинтересованныйспециалистотличныйпрофессионалНеважноеразочарованныйдилетантувлеченный новичокНе срочное СрочноеСтили управления.Инструктирование – четкие указания, нормы и правилаработы, руководитель показывает все шаги выполнения задачи,осуществляет контроль исполнения на всех этапах задания.Наставничество - руководитель разъясняет иобсуждает шаги выполнения задачи, совместно с подчиненнымведет анализ промежуточных и конечных результатов,подбадривает сотрудников, укрепляет уверенность в том, чтоони могут справиться с задачей.Вовлечение – руководитель мотивирует, вовлекаетсотрудников в выработку решений, обсуждает сомнения,затруднения, поощряет попытки самостоятельности иинициативы.Делегирование – руководитель передает сотрудникамресурсы и полномочия для решения задачи, предоставляетвозможность самостоятельно искать подходы, дает сотрудникамобратную связь по результатам работы.
  31. 31. 31Стили управленияМотивация(включенность/желание)Компетентность(опыт/умения)Низ.Низ.ВысВыс.Делегирование(перепоручает,представляетсамостоятельновыполнять задания)Наставничество(разъясняет этапызадания,объясняет иподбадривает)Вовлечение(мотивирует,обсуждает,подбадривает)Инструктирование(четкие указания,нормы и правила,осуществляетконтроль)Тренер: Давайте еще раз рассмотрим кейс. В таблице«Мотивация-Компетентность» сотрудников любимой вами ТТукажите, какой стиль управления следует использовать.Тренер: А теперь давайте соотнесем таблицу «Важно-Срочно» +таблицу «Мотивация-Компетентность» с новой.Важное НезаинтересованныйспециалистИнструктированиеОтличныйпрофессионалДелегированиеНеважноеРазочарованныйдилетантНаставничествоУвлеченный новичокВовлечениеНе срочное Срочное
  32. 32. 32Упр.: «Типы сотрудников. Стиль управления».Цель: отработка навыка определения типа сотрудников ивыбора индивидуального стиля управления.Комментарий к упражнению.Упражнение выполняется индивидуально каждым участником.Инструкция к упражнению.«Вспомните свой коллектив, в котором вы проработали большедвух недель. На отдельном листе напишите, пожалуйста, именсвоих сотрудников. Напротив каждого имени напишите, ккакому типу относится данный сотрудник и какой стильуправления к нему лучше применять».Еще вариант: по табличке распределяем сотрудников из Кейса.На работу отводится 5-10 минут.Вопросы для обсуждения.1. Удалось или нет выполнить данное упражнение?2. Как знание типов сотрудников и стилей управления могутпомочь Вам в работе?5. ЗАВЕРШЕНИЕ 1-ГО ДНЯТренер достает лист с ожиданиями и задает вопрос участникамгруппы:«Что из происходящего сегодня на тренинге «работало» на вашуцель?».Заполнение Листа «Обратная связь» от участников тренеру (см.приложение 2).
  33. 33. 33ВТОРОЙ ДЕНЬ ТРЕНИНГАПриветствие участников тренинга.Игра-разминка: «Я рад тебя видеть, потому что…»Цель: поднятие групповой динамики, настрой на предстоящуюработу.Можно провести любую разминочную игрушку.6. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ и ДЕЛЕГИРОВАНИЕПОЛНОМОЧИЙ.Модерация: Тренер задает вопрос группе: «Что на ваш взглядможно делегировать?» «Что на ваш взгляд делегировать вам,как управленцу, нельзя?».Действительно, что? И почему? Мне кажется, что нельзяделегировать общение с руководством, награждение.Тренер резюмирует ответы групп и выносит их ответы на флип-чарт в 2 колонки: можно - нельзя.Групповая дискуссия. Обсуждение.Мини-лекция: «Правила делегирования».Делегирование – перепоручение заданий подчиненным, чтобысосредоточиться на приоритетных задачах и освободитьвремени. При делегировании руководитель выделяет ресурсы иполномочия для выполнения задания.Кроме того, делегирование позволяет обучать сотрудников,повышать мотивацию, удовлетворенность работой и в итогепревратить группу сотрудников в компетентную команду.Для того чтобы задачи, поставленные сотрудникам,выполнились, необходимо учитывать алгоритм.
  34. 34. 347 шагов успешного делегирования1. Кто, Что, Где и Когда (использование алгоритма SMART)2. Мотивация ваша (почему именно этому сотруднику?)3. Мотивация сотрудника (что даст ему сейчас, что - вперспективе)4. Полномочия/ресурсы (включая информационные)5. Сомнения/опасения (в чем будут сложности, от кого ждатьвреда)6. Поддержка/помощь (в чем, от кого)7. Контроль (когда, кем, в какой форме)Тренер: Сначала сделаем письменно. Из коллектива выберитечеловека. Вы уже определили его тип и соответствующий стильуправления. Теперь поручите ему решение одной из трехважнейших задач ТТ, которые мы сформулировали в начале дня(что можно делегировать).1. Кто, Что, Где и Когда (использованиеалгоритма SMART)2. Мотивация ваша (почему именноэтому сотруднику)3. Мотивация сотрудника (что даст емусейчас, что - в перспективе)4. Полномочия/ресурсы (включаяинформационные)5. Сомнения/опасения (в чем будутсложности, от кого ждать вреда)6. Поддержка/помощь (в чем, от кого)7. Контроль (когда, кем, в какой форме)2 человека представляют свои варианты. Разбираем.Ролевая игра: «Беседа с сотрудником».Цель: отработка и закрепление навыка делегировать задачи.
  35. 35. 35Комментарий к упражнению: работа с кейсом.Инструкция: тренер делит группу на тройки. В тройкахопределяются роли: руководитель, подчиненный и эксперт.Руководитель должен делегировать, используя алгоритм.Эксперт отслеживает правильность алгоритма и предоставляетобратную связь для руководителя о правильностииспользования техники. Затем участники игры меняютсяролями.Деловая игра «Пиратский бриг» (Можно не делать)Цель: отработка алгоритма управления.Обсуждение.Упр. «Пиратский бриг»Цель: исследование взаимодействия в условиях жесткогоролевого диктата. Умение спланировать предстоящуюдеятельность и распределить обязанности всех участников.Повторение этапов управления, первого дня тренинга.Инструкция: Участники путем жеребьевки разбирают роли1) капитана - вправе обрывать речь любого;2) старшего помощника - вправе обрывать речь любого, кромекапитана;3) штурмана - кроме капитана и старпома;4) боцмана-подхалима - всех, кроме первых трех;5) матроса-шута - всех, кроме капитана;6) матроса-марионетки - всех, кроме капитана и недовольныхматросов (кочегаров);7) недовольных матросов (кочегаров) - всех, кроме капитана истарпома;8) юнги - их обрывают все, они - никого.Нарушивший правила, переводится в юнги, юнга, нарушившийправила, выбрасывается за борт.Задача: договориться о том, как будут грабить испанский галеонс золотом, и кому и как будет распределяться добыча.
  36. 36. 36Время: около 40 минут.Инвентарь: карточки с ролями по количеству участников.Плакат с задачей.Обсуждение.Вопросы для обсуждения.1. Что получилось, удалось ли достичь цели?2. Что помешало?3. Что помогло?Вместе с участниками группы тренер приходит к следующемувыводу: для того, что бы выполнить задачу на делегированиежелательно следовать алгоритму:Анализ ситуации — Принятие решений и планирование ихреализации — Организация реализации решений.Делегирование задач — Мотивация — Контроль.7. МОТИВАЦИЯТренер задает вопросы группе: «Что для Вас мотивация?» Какправило, ответы могут быть: поощрение; помощь; наказание.Мотивация — это механизм побуждения себя и других кдеятельности, способствующей (в нашем случае) достижениюцелей ТТ.Мы рассмотрели Ваши профессиональные задачи, рассмотрелито, как их реализовать, планы по достижению этой задачи и техлюдей, которые будут Вам помогать осуществлять эти задачи.Но, почему эти люди должны выполнять Ваши поручения?Почему они должны Вам помогать? Что необходимо сделать,чтобы они выполняли нужные Вам действия и выполняли
  37. 37. 37хорошо? Правильно! Они должны понимать зачем. Они должныбыть замотивированы на выполнение Ваших поручений.Но как? Что необходимо для этого сделать?Мини-лекцияКак мотивировать сотрудников?1. Понять его потребности, их иерархию. через наблюдение (по косвенным признакам, обративвнимание на то, о чем человек говорит, каковы его интересы) путем прямых расспросов о том, что для человека важно.2. При постановке задач указать, как ее решение будетспособствовать удовлетворению потребностей сотрудника.3. Если задача вызывает сопротивление, необходимо выявитьпотребности сотрудника и попытаться увязать задачу с ними.Упр. «Потребности».Цель: выявить инструменты мотивирования и демотивациисотрудниковИнструкция участникам: Участники пишут на стикерах ответына следующие вопросы:Какие виды поощрения Вы цените? Что Вас мотивирует наработу?Тренер выносит на флип-чарт варианты ответов участников в 3столбика, выделяя самые значимые мотиваторы.Положительные + Когда как +/– Отрицательные –
  38. 38. 38Как правило, не хватает отрицательных. Добираем, чтобы былопоровну. Я брал варианты из книги Е. Сидоренко«Мотивационный тренинг» и лекцию про таксисы.Кроме того, добавляем их следующими: порядок, четкие правила перспектива стабильности в будущем работа в слаженном, стабильном коллективе поддержание дружеских отношений компетентность уважение окружающих, авторитет ответственность, право принимать самостоятельныерешения продвижение по служебной лестнице полное использование своих знаний, навыков,способностей получение новой информации встречи с новыми людьми помогать людям потребность властвоватьУпр.: «Способы мотивирования работников»Цель: отработка навыка находить способы мотивированиясвоих подчиненных.Комментарий. Упражнение выполняется в парах.Инструкция участникам:
  39. 39. 39Подберите реально действующие стимулы, чтобымотивирования стажера, продавца, зама, старшего менеджера,руководителя сектора, используя по 10 положительных и 10отрицательных стимула.Затем даю ситуации под каждого сотрудника, взяв в качествеисполнителя самого ленивого в группе. Задача участников –мотивировать на действие.Пример заданий:Стажер: предложите стажеру остаться с вами еще на 1 час послеокончания работы, чтобы привести в порядок 3 витрины.Остальные продавцы уходят.Продавец: предложите продавцу за вас свести лист продаж.Зам.старшего продавца: предложите заму на 2 недели перейтина совсем маленькую ТТ, пока там старший в отпуске.Старший: предложите старшему менеджеру отказаться отлетнего отпуска.Руководитель сектора: переместить к вам 2-х стажеров.Обсуждение.Мини-лекция: Количество потраченных на выполнениезадания усилий напрямую зависит от вашего отношения кподчиненным. Для того чтобы они приложили дополнительныеусилия, вам необходимо:1. Возложить на них ответственность за выполнение задания;2. Дать им возможность работать, как им нравится;3. Хвалить их за хорошо выполненную работу.Как только у ваших подчиненных появляется мотивация, нужновсячески поддерживать. Существует несколько способов сделатьэто.
  40. 40. 401. Обязательно реагировать на такие проявления, какнеудовольствие, разочарованность, лень и т.д.2. Проявлять заинтересованность в людях и уверенность врезультативности их работы.3. Демонстрировать позитивное отношение и бытьпредсказуемым в своих поступках.4. Хвалить при всех, ругать – в одиночку.Если вы хорошо относитесь к людям, уверены, что ониделают то, что умеют, и высказывают такой же интерес кработе, как и вы, у вас не будет проблем с мотивацией.8. КОНТРОЛЬТренер обращается к группе: «Мы с Вами говорили о том, чтозадачи, которые мы ставим на этапе анализа и принятиярешения (в управленческом алгоритме), должны бытьизмеримыми, определенными во времени и т.д. Это необходимодля того, чтобы мы могли отслеживать их выполнение исвоевременно вносить коррективы. Следующим шагом вуправлении является - контроль».Контроль — предоставление информации в виде обратнойсвязи для подчиненного, при помощи которой, возможнокорректировать ход выполнения задания.Тренер задает вопрос группе: «Эффективный контроль, какимдолжен быть, наш взгляд?».Варианты ответов участников могут быть:— четким— «что сделано так, что не так»
  41. 41. 41— другие варианты.Правила контроля:1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным.2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучшесосредоточиться на наиболее важных моментах.3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды,досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки,но и успехи.5. Результаты контроля должны обязательно доводиться доподчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны,если они сразу же не обсуждены и не найдены способыустранения недостатков.Виды контроляВИДЫ ВОПРОСЫПредварительный(в процессерешения задачи:нейтрализацияпромахов)Есть ли все ресурсы необходимые длявыполнения задания?Как продвигается процесс реализациизадачи?Нужна ли корректировка действий,ресурсов, задач?Заключительный(оценка работы)Какова оценка полученных результатов?Какой опыт может быть извлечен набудущее?Как можно более эффективно построитьработу при последующем выполнениианалогичных заданий?Техника «Выговор-похвала»1. Объясните, что конкретно было сделанонеудовлетворительно (удачно).
  42. 42. 42Говорите о реальных фактах, имевшем место поведении, о своихнаблюдениях. Избегайте высказывать свои предположения имнения о причинах результата выполнения поставленнойзадачи.2. Расскажите о своих чувствах по поводу произошедшего.Говоря о чувствах, Вы проявляете личную заинтересованностьи включенность в процесс общения.3. Объясните негативные (позитивные) последствиядействий сотрудника.Информация о последствиях собственной деятельностипозволяет подчиненному связать собственную эффективность собщим смыслом деятельности Вашего отдела, фирмы.4. Опишите результат, необходимый в будущем.5*. В случае выговора предложите подчиненному изложитьего собственный план достижения нужного Вам результата.Избегайте сразу давать готовое решение – это лишит Вашегоподчиненного возможности найти несколько вариантовдействий по достижению поставленных Вами задач.В случае похвалы четко и внятно сообщите, какогожелательного поведения следует придерживаться сотруднику вдальнейшем.Сначала стоит потренироваться: участники придумывают иливспоминают ситуацию из жизни, и заполняют табличку.Этапы СловаОбъясните, что было сделанонеудовлетворительно (удачно)Расскажите о своих чувствах по поводупроизошедшегоОбъясните негативные (позитивные)последствия действий сотрудникаОпишите результат, необходимый вбудущемСмешно получилось, когда один молодой человек хвалилпроститутку.
  43. 43. 43Следующие игры проще сделать по принципу «вертушки», атренер после смены позиций объявляет роли и ситуацию.Ролевая игра: «Выговор».Цель: отработка навыка негативной обратной связи дляподчиненных.Инструкция: Группу тренер делит на тройки. В тройкахопределяются роли: руководитель, подчиненный и эксперт.Руководитель должен сделать выговор, используярассмотренный алгоритм «выговор-похвала». Экспертотслеживает правильность прохождения этапов алгоритма ипредоставляет обратную связь для руководителя оправильности использования техники. Затем участники игрыобмениваются ролями.Ролевая игра: «Похвала».Цель: отработка навыка позитивной обратной связи дляподчиненных.Инструкция: Группа делится на 2 подгруппы: руководитель иподчиненный. Руководитель дает обратную связь, используятехнику похвалы для подчиненного. Затем участникиобмениваются ролями.Обсуждение.Вопросы для обсуждения.1. Что чувствовали, когда делали выговор/похвалу?2. Что чувствовал, когда получали выговор/ похвалу?3. Как хотелось действовать в дальнейшем послевыговора/похвалы?9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ
  44. 44. 44Тренер, подводя итоги тренинга, предлагает участникамзаполнить индивидуальный план действий по развитию своейуправленческой компетентности.Инструкция участникам. «Вам необходимо, ответить на вопрос:«Что самое полезное было на тренинге за эти дни, и что я будуиспользовать в своей работе?»Заполнение листа обратной связи.Обратная связь тренера группе. Прощание с участниками.Пожелание группе.
  45. 45. 45III. Раздаточный материал для участников тренингаУчебный центр «Евросеть»ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВРабочая тетрадь участникаДата _________________________Фамилия Имя участника _________________________________________________Омск2008
  46. 46. 46Уважаемый участник!Приветствуем тебя на Тренинге управленческих навыков длястарших продавцов торговых точек компании «Евросеть»!»Желаем продуктивной совместной работы!Программа тренингаПервый день Алгоритм управления Анализ ситуации и принятие решения 4 ступени анализа ситуации Алгоритм SMART Планирование реализации Типы исполнителей Стили управления Организация реализации решений и Делегирование задач 7 шагов успешного делегированияВторой день Мотивация сотрудников КонтрольМои ожидания от тренинга________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  47. 47. 471. Алгоритм управленияУпражнение «Построить фигуру»Вывод:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Правила управления:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  48. 48. 48АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ2. Анализ ситуации и Принятие решенияЧто важно при анализе ситуации?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  49. 49. 494 ступени анализа ситуации1.2.3.4.Пример анализа ситуацииПроблемы ИсточникпроблемыПутирешенияРесурсы1.2.3.
  50. 50. 50Критерии SMART6. Конкретность (Specific) — должна быть настолькоясной и точной, чтобы не оставалось места для ихнеправильного или множественного толкования. Задача должнауказывать на определенный результат.7. Измеримость (Measurable) — отражать количественновсе, что можно (и преимущественно субъективные ожидания).Зафиксировать, каким может быть результат, если цельдостигнута. Т.е. на каждом этапе должно быть ясно, наскольковы продвинулись в решении задачи (возможностьпроконтролировать степень выполнения задания).8. Достижимость (Achievable) — и начальник, иподчиненный должны быть уверены, что поставленная задачареально достижима (задача не должна быть недостижимой, но ине должна требовать для своего выполнения меньших усилий,чем обычно).9. Реалистичность (Related) — соотноситься с общейстратегией и целями организации, интересами ее исполнителя.10. Определенность во времени (Time-bound) — иметьчетко обозначенные сроки получения результатов.
  51. 51. 51ЗадачиКритерии SMARTОбщая оценкаот 0 до 5КонкретностьИзмеримостьДостижимостьАктуальностьОпределенность вовремени1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
  52. 52. 523. Планирование реализации.Матрица приоритетовСрочныеСрочныеСрочныеНесрочныеНесрочныеНесрочныеВажныеВажныеВажныеНеважныеНеважныеНеважные
  53. 53. 53Матрица приоритетовСрочныеСрочныеСрочныеНесрочныеНесрочныеНесрочныеВажныеВажныеВажныеНеважныеНеважныеНеважные
  54. 54. 54Зрелость исполнителяКомпетентность Мотивация Опыт Знания Умения Желание Интерес Уверенность ВключенностьТипы исполнителейУвлеченный новичок — мотивирован, большое желаниеработать, осваивать новое, но не хватает опыта и знаний.Разочарованный дилетант — нет желания работать, быстроустает, нет стремления к обучению, освоению нового.Незаинтересованный специалист — есть опыт работы, многоеумеет, но не мотивирован на освоение нового, пассивен,выполняет только то, что поручили.Отличный профессионал — есть опыт работы, многоеумеет, способен работать самостоятельно и мотивирован наразвитие, предлагает различные нововведения и активновключается в их реализацию.
  55. 55. 55
  56. 56. 56ВажноеНеважноеНе срочное Срочное
  57. 57. 57Стили управленияИнструктирование – четкие указания, нормы и правилаработы, руководитель показывает все шаги выполнения задачи,осуществляет контроль исполнения на всех этапах задания.Наставничество - руководитель разъясняет и обсуждает шагивыполнения задачи, совместно с подчиненным ведет анализпромежуточных и конечных результатов, подбадриваетсотрудников, укрепляет уверенность в том, что они могутсправиться с задачей.Вовлечение – руководитель мотивирует, вовлекаетсотрудников в выработку решений, обсуждает сомнения,затруднения, поощряет попытки самостоятельности иинициативы.Делегирование – руководитель передает сотрудникам ресурсыи полномочия для решения задачи, предоставляет возможность
  58. 58. 58самостоятельно искать подходы, дает сотрудникам обратнуюсвязь по результатам работы.
  59. 59. 594. Организация реализации решений и Делегированиеполномочий.Делегирование – это________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7 шагов успешного делегирования1. __________________________________________________________2. __________________________________________________________3. __________________________________________________________4. __________________________________________________________5. __________________________________________________________6. __________________________________________________________7. __________________________________________________________
  60. 60. 601. Кто, Что, Где иКогда(использованиеалгоритма SMART)2. Мотивация ваша(почему именноэтому сотруднику)3. Мотивациясотрудника (чтодаст ему сейчас, что- в перспективе)4. Полномочия/ресурсы (включаяинформационные)5. Сомнения/опасения (в чембудут сложности, откого ждать вреда)6. Поддержка/помощь (в чем, откого)7. Контроль (когда,кем, в какой форме)
  61. 61. 61День второйТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ5. Мотивация.Мотивация — это побуждение себя и других к деятельности,способствующей (в нашем случае) достижению целей.Некоторые мотиваторы сотрудников порядок, четкие правила перспектива стабильности в будущем работа в слаженном, стабильном коллективе поддержание дружеских отношений компетентность уважение окружающих, авторитет ответственность, право принимать самостоятельныерешения продвижение по служебной лестнице полное использование своих знаний, навыков,способностей получение новой информации встречи с новыми людьми помогать людям потребность властвовать … …
  62. 62. 62Способы мотивирования работниковОтрицательные – Когда как +/– Положительные +1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.Если вы хорошо относитесь к людям, уверены, что ониделают то, что умеют, и высказывают такой же интерес кработе, как и вы, у вас не будет проблем с мотивацией!
  63. 63. 636. КонтрольКонтроль – это предоставление информации в виде обратнойсвязи для подчиненного, при помощи которой, возможнокорректировать ход выполнения задания.Виды контроляВИДЫ ВОПРОСЫПредварительныйЗаключительныйПравила контроля:1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным.2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучшесосредоточиться на наиболее важных моментах.3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды,досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки,но и успехи.5. Результаты контроля должны обязательно доводиться доподчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны,если они сразу же не обсуждены и не найдены способыустранения недостатков.
  64. 64. 64Техника «Выговор-похвала»1. Объясните, что конкретно было сделанонеудовлетворительно (удачно).Говорите о реальных фактах, имевшем место поведении, о своихнаблюдениях. Избегайте высказывать свои предположения имнения о причинах результата выполнения поставленнойзадачи.2. Расскажите о своих чувствах по поводу произошедшегоГоворя о чувствах, Вы проявляете личную заинтересованностьи включенность в процесс общения.3. Объясните негативные (позитивные) последствиядействий сотрудника.Информация о последствиях собственной деятельностипозволяет подчиненному связать собственную эффективность собщим смыслом деятельности Вашего отдела, фирмы.4. Опишите результат необходимый в будущем.В случае выговора предложите подчиненному изложить егособственный план достижения нужного Вам результата.Избегайте сразу давать готовое решение – это лишит Вашегоподчиненного возможности найти несколько вариантовдействий по достижению поставленных Вами задач.В случае похвалы четко и внятно сообщите, какогожелательного поведения следует придерживаться сотруднику вдальнейшем.
  65. 65. 65Этапы СловаОбъясните, что былосделанонеудовлетворительно(удачно)Расскажите о своихчувствах по поводупроизошедшегоОбъяснитенегативные(позитивные)последствиядействий сотрудникаОпишите результат,необходимый вбудущем (привыговорепредложитеизложить егособственный план)
  66. 66. 66Индивидуальный план действий________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Шаги по развитию своей управленческой компетентности:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Удачи!

×