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LA GESTIONE DEI CONFLITTI
PUBBLICAZIONI DELLA SERIE
«I QUADERNI DELL’ISEA»
Pubblicazione ad uso delle
associazioni e dei volontari
per aiutare a gestire i
conflitti in modo più
consapevole e costruttivo.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
SAPER AFFRONTARE I CONFLITTI È IMPORTANTE
NELLE RELAZIONI INTERPERSONALI PER IL NOSTRO
VIVERE QUOTIDIANO ED È FONDAMENTALE ANCHE
NELLA VITA ASSOCIATIVA: SAPER CONDIVIDERE,
COLLABORARE, NEGOZIARE SONO COMPETENZE
FONDAMENTALI IN UN’ASSOCIAZIONE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
GENERALMENTE COME CONFLITTO SI INTENDE
L’OPPOSIZIONE TRA DUE O PIÙ PERSONE QUANDO
LA SODDISFAZIONE DI UN DESIDERIO O IL
CONSEGUIMENTO DI UN OBIETTIVO DA PARTE DEL
SINGOLO ENTRA IN CONTRASTO CON I DESIDERI O
GLI OBIETTIVI DELL’ALTRO O DEGLI ALTRI
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
IL CONFLITTO DIVENTA CONFLITTO SOCIALE SE
INTERESSA DUE O PIÙ GRUPPI SOCIALI IN
OPPOSIZIONE TRA LORO SU VALORI, OBIETTIVI,
BISOGNI
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
SI PARLA DI CONFLITTO ANCHE QUANDO E’ CON
NOI STESSI, QUANDO LE IDEE CHE ABBIAMO, LE
EMOZIONI CHE PROVIAMO ED I COMPORTAMENTI
CHE AGIAMO SONO IN CONTRASTO TRA LORO
AVREMMO VOLUTO COMPORTARCI IN UN MODO
MA BLOCCHI PIÙ O MENO CONSAPEVOLI CI HANNO
PORTATO VERSO UN ALTRO COMPORTAMENTO
CHE SI E’ RIVELATO INEFFICACE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
 ESTERNO
l’altro, le sue idee, i suoi
comportamenti, i suoi valori nel
caso del conflitto interpersonale o
sociale
 INTERNO
noi stessi, parti di noi, ricordi
contrastanti, atteggiamenti
contraddittori nel caso del
conflitto intrapersonale
LA CONFUSIONE RISIEDE ANCHE NELLA MODALITÀ
CON CUI AFFRONTIAMO L’OSTACOLO: SPESSO PUÒ
DIVENTARE QUALCOSA O QUALCUNO DA ELIMINARE
E’ PREFERIBILE RIUSCIRE A VIVERE IL DIVERSO DA
NOI COME QUALCUNO CON CUI CONVIVERE
CERCANDO UN EQUILIBRIO NELL’OTTICA DI UNA
CRESCITA DI ENTRAMBI
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
Nel rapporto quotidiano la vita
deve scorrere di fretta,
possibilmente senza troppi
intoppi e problemi in quanto
l’altro diventa l’ostacolo da
eliminare. Vivere il conflitto
secondo questa modalità ha
spesso come esito l’uso della
violenza e della rimozione
forzata dell’ostacolo.
Senza giungere alla violenza il
conflitto si risolve nella chiusura
della relazione: tu per me sei un
problema, mi rubi tempo ed
energie, interrompo la
comunicazione con te.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
Vedere il conflitto come risorsa,
come occasione di crescita.
Bisogna convincersi che le
relazioni sono anche fatica del
conoscersi, ascoltarsi, capirsi.
Stare nelle relazioni (che siano
professionali, associative,
affettive) implica competenze
relazionali che in tutta la vita
vanno coltivate e migliorate.
Questo è il primo passo per poter
fare del conflitto un’occasione di
crescita.
TIPI DI CONFLITTO
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CONFLITTO D’INTERESSE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
IL CONFLITTO D’INTERESSE AVVIENE QUANDO CI
SONO OBIETTIVI E INTERESSI DA PERSEGUIRE DIVERSI
ANCHE TRA ASSOCIAZIONI ED ISTITUZIONI, TRA
DIVERSE ASSOCIAZIONI O NELLA STESSA
ASSOCIAZIONE PUÒ ACCADERE DI VOLER OTTENERE
COSE DIVERSE E SI CONFLIGGE
STRATEGIE RISOLUTIVE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
 DECISIONE AUTORITARIA
 COMPROMESSO
 VOTAZIONE PER MAGGIORANZA
 NEGOZIAZIONE
 PROBLEM SOLVING
STRATEGIE RISOLUTIVE
DECISIONE AUTORITARIA
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
AZIONE DI UN LEADER CHE PRENDE LA DECISIONE PER
RISOLVERE IL CONFLITTO TRA LE PARTI CONTENDENTI
MOLTO UTILE IN SITUAZIONI DI EMERGENZA, O SE L’AUTORITÀ
DEL LEADER È RICONOSCIUTA, MA SACRIFICA LA
RESPONSABILIZZAZIONE DEI CONTENDENTI NELLA RICERCA DI
UNA SOLUZIONE CONDIVISA
(OVVIAMENTE, LASCIA LATENTE IL CONFLITTO RELAZIONALE
TRA LE DUE PARTI ED INSODDISFATTO CHI SENTE DI NON AVER
RICEVUTO QUANTO IMMAGINAVA GLI FOSSE DOVUTO)
STRATEGIE RISOLUTIVE
COMPROMESSO
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
METODO CLASSICO PER AFFRONTARE I CONFLITTI BASATO SUL
DO UT DES
ENTRAMBI I CONTENDENTI RINUNCIANO A QUALCOSA PER
AVERE QUALCOSA IN CAMBIO DALL’ALTRO
IL COMPROMESSO APPARENTEMENTE E’ UNA MODALITÀ
POSITIVA, SIMILE ALLA COLLABORAZIONE, MA IN REALTÀ I
CONTENDENTI, PUR USCENDO ENTRAMBI “VINCITORI”,
RINUNCIANO ALLA POSSIBILITÀ DI UNA CRESCITA DELLA
RELAZIONE
STRATEGIE RISOLUTIVE
VOTAZIONE PER MAGGIORANZA
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
SPESSO NEI CONFLITTI IN CUI CI SONO INTERESSI DIVERSI SE NON SI RIESCE A
METTERE IN CAMPO UNA RISOLUZIONE COLLABORATIVA, CONDIVISA ED
ACCETTATA DA TUTTI, VENGONO CHIUSI CON UNA VOTAZIONE FINALE, IN CUI
L’ORIENTAMENTO DELLA MAGGIORANZA “VINCE” SU QUELLO DELLA
MINORANZA
ANCHE IN QUESTO CASO UNA DELLE DUE PARTI RIMANE IN PALESE SITUAZIONE
DI INFERIORITÀ E DI INSODDISFAZIONE
QUALORA LA VOTAZIONE RICHIEDA L’UNANIMITÀ IL PROCESSO PER
RAGGIUNGERLA IMPLICA INVECE MOLTA PIÙ ATTENZIONE AL CONFRONTO TRA
LE PARTI, ALLE CAPACITÀ DI NEGOZIAZIONE E DI TRATTATIVA PER ARRIVARE
AD UNA SOLUZIONE ACCETTATA E CONDIVISA DA TUTTI
STRATEGIE RISOLUTIVE
NEGOZIAZIONE
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A DIFFERENZA DEL COMPROMESSO CHE È DI CARATTERE DISTRIBUTIVO,
IL PRINCIPIO FONDANTE DELLA NEGOZIAZIONE È LA RICERCA DI UNA
SOLUZIONE CHE INTEGRI IL MAGGIOR BENEFICIO POSSIBILE PER
ENTRAMBE LE PARTI COINVOLTE NEL CONFLITTO
DIVENTA QUINDI INDISPENSABILE:
 SCINDERE PERSONE E PROBLEMI
 DEFINIRE IL PERIMETRO DEL PROBLEMA (DOV’E’, GLI INTERESSI IN
CAMPO, NON CONFONDERE IL PROBLEMA CON CHI LO ESPLICITA)
 FAR EMERGERE IL PROBLEMA (COSA VOGLIONO LE PARTI IN CAUSA)
 CREARE POSSIBILITA’ RISOLUTIVE PER TUTTE LE PARTI IN CAUSA,
OVVERO ESPLORARE DIVERSE SOLUZIONI ALLA RICERCA DEL
RISULTATO PIU’ VANTAGGIOSO PER TUTTI LE PARTI IN CAUSA
STRATEGIE RISOLUTIVE
PROBLEM SOLVING
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VERIFICATO L’INTERESSE DELLE PARTI A PARTECIPARE ATTIVAMENTE
ALL’INCONTRO, E ALLA LORO FIDUCIA NEL RIUSCIRE A TROVARE
SOLUZIONI SODDISFACENTI AI PROBLEMI PERSONALI E COMUNI,
CREARE LE CONDIZIONI FAVOREVOLI:
 IDENTIFICARE E DEFINIRE IL PROBLEMA
 LASCIARE EMERGERE OGNI POSSIBILE SOLUZIONE
 VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE
 SCEGLIERE (E DECIDERE) LA SOLUZIONE MIGLIORE
 FAR ACCETTARE E CONCRETIZZARE L’ACCORDO
 METTERE IN PRATICA LE DECISIONI
 VERIFICARE L’ACCORDO (TEMPI, SEDI E MODALITA’)
CONFLITTO DI VALORI
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COINVOLGE CREDENZE IMPORTANTI PER IL SOGGETTO, IDEALI
FONDANTI, VALORI
LE SOLUZIONI RISIEDONO SOLO NELL’ACCETTAZIONE DELLA
COESISTENZA DI DIFFERENZE SOSTANZIALI TRA I DIVERSI
INDIVIDUI A VOLTE INCOLMABILI
UN GRANDE ATTEGGIAMENTO DI TOLLERANZA E RISPETTO
RECIPROCO PERMETTE DI TROVARE UNA SOLUZIONE A QUESTO
TIPO DI CONFLITTO
STRATEGIE RISOLUTIVE
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OLTRE LE STRATEGIE DA ADOTTARE ANALIZZATE NEI
CONFLITTI D’INTERESSE (DECISIONE AUTORITARIA,
COMPROMESSO, VOTAZIONE PER MAGGIORANZA,
NEGOZIAZIONE, PROBLEM SOLVING) NELLE
ORGANIZZAZIONI IL CONFLITTO DI VALORI PUO’
TROVARE UNA SOLUZIONE NELLA PRATICA DELLA
CONDIVIZIONE DEGLI SCOPI
CONDIVISIONE DEGLI SCOPI
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NELLE ASSOCIAZIONI NON PROFIT LA RISOLUZIONE DI SCOPO
RISIEDE NEL RIPRENDERE IN MANO, RIDISCUTERE RIAFFERMARE
LE RAGIONI VIRTUOSE DEL PERCHÉ SI STA IN ASSOCIAZIONE E
DEL PERCHÉ L’ASSOCIAZIONE ESISTE
PERIODICAMENTE RIVEDERE, RILEGGERE, CONDIVIDERE VISION
E MISSION, PER CONDIVIDERE LA FINALITÀ ESSENZIALI
DELL’ASSOCIAZIONE E RIDIMENSIONARE I CONFLITTI IN CORSO
NELL’ORDINE DI UN COMUNE IDEALE CONDIVISO E UNA
COMUNE APPARTENENZA ASSOCIATIVA
CONFLITTO DI CONFINI
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CONFLITTI SI CREANO QUANDO ALL’INTERNO DI UN’ORGANIZZAZIONE
ESISTE UNA CONFUSIONE DI RUOLI E COMPITI
UNA PERSONA PUÒ INTERVENIRE IN AMBITI SPETTANTI AD UN’ALTRA
SENZA PRIMA DISCUTERNE CON L’INTERESSATO O ALL’OPPOSTO CI SI
ASPETTA DA UN COLLEGA O VOLONTARIO L’AIUTO IN UN COMPITO DA
ESEGUIRE E LA PERSONA NON COLLABORA E SI SOTTRAE PERCHÉ NON
LO RITIENE DI SUO APPANNAGGIO
TALI CONFLITTI VANNO GESTITI PER EVITARE TENSIONI E
RECRIMINAZIONI CHE RESTANO LATENTI E POTREBBERO ESPLODERE
IMPROVVISAMENTE
CONFLITTO DI CONFINI
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E’ INDISPENSABILE:
 DEFINIRE NORME DI SERVIZIO (MODELLI, PROCEDURE
ORGANIZZATIVE, ORGANIGRAMMI INTERNI)
 DEFINIRE RUOLI E COMPITI (IL CHI FA COSA)
OTTIMA PRASSI È QUELLA DI VERIFICARE PERIODICAMENTE
CON I VOLONTARI CHE PERCEZIONE ABBIANO DEL LORO
RUOLO, CHE ASPETTATIVE ABBIANO, CHE COMPITI RITENGANO
DI LORO SPETTANZA E RIELABORARE IN MODO CONDIVISO I
PUNTI DI DISCORDANZA PER ARRIVARE A DEFINIZIONI DI RUOLI
E COMPITI UN PO’ PIÙ CHIARE
CONFLITTO COGNITIVO
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
DEFINITO ANCHE «FRAINTENDIMENTO», NASCE QUANDO LE
PERSONE COINVOLTE HANNO PERCEZIONI MOLTO DIVERSE
L’UNA DALL’ALTRA, QUANDO LEGGONO ED INTERPRETANO
QUANTO ACCADE IN MODO SPESSO DIAMETRALMENTE
OPPOSTO
LA SCORRETTA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE
INTERPERSONALE PUÒ FAR NASCERE CONFLITTI
UNA PERSONA ESPRIME UN CONCETTO CHE VIENE COMPRESO
IN MANIERA DIVERSA DA CHI ASCOLTA
CONFLITTO COGNITIVO
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SE SI DICE QUALCOSA A QUALCUN ALTRO BISOGNA CAPIRE
L’EFFETTO CHE HA PRODOTTO PER PREVENIRE
FRAINTENDIMENTI
CHIEDERE UN FEEDBACK È SEMPLICEMENTE UNA FASE DELLA
GESTIONE DI UNA COMUNICAZIONE:
 SI MANDA UN MESSAGGIO, SI DICE QUALCOSA AD UN’ALTRA
PERSONA
 CI SI FERMA E SI CERCA DI CAPIRE COSA ACCADE ALL’ALTRO
 CHIEDERE COSA HA COMPRESO / INTESO, COSA NE PENSA
 LASCIARE L’OPPORTUNITÀ DI DIRE LA SUA
 CORREGGERE IL MESSAGGIO SE SI COMPRENDE CHE È STATO
FRAINTESO
CONFLITTO DI RELAZIONE
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SI PARLA DI COMUNICAZIONE E RAPPORTI DI FIDUCIA.
GLI STUDI DI JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM POSSONO
AIUTARCI A COMPRENDERE MEGLIO QUESTO ARGOMENTO
GRAZIE ALL’IMMAGINE CHE TRADUCE LE RELAZIONI
INTERPERSONALI COME UNA FINESTRA, LA FAMOSA FINESTRA
DI JOHARY.
AREA
PUBBLICA
AREA
CIECA
AREA
PRIVATA
AREA
IGNOTA
CONFLITTO DI RELAZIONE
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JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM HANNO ELABORATO QUESTA
TABELLA PER ESPRIMERE L’INTERAZIONE FRA LE PERSONE E IL
FATTO CHE OGNUNO DI NOI HA DEGLI ASPETTI PIÙ O MENO
NOTI A SÉ STESSO E/O AGLI ALTRI.
 LA FINESTRA PUBBLICA È QUELLA DOVE SI TROVA LA PARTE
DI CUI IO SONO CONSAPEVOLE E CHE GLI ALTRI
CONOSCONO.
 NELLA FINESTRA PRIVATA SI TROVA LA PARTE CHE IO
CONOSCO E INVECE NON È CONOSCIUTA DAGLI ALTRI.
 LA FINESTRA CIECA È QUELLA DOVE ALTRI VEDONO IN ME
DELLE COSE CHE IO IGNORO.
 INFINE, NELLA FINESTRA IGNOTA SI TROVA L’IO INCONSCIO,
IGNOTO SIA A ME CHE AGLI ALTRI.
CONFLITTO DI RELAZIONE
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SE CI CHIEDIAMO DOVE ACCADE LA COMUNICAZIONE,
POSSIAMO RISPONDERE CHE ESSA SI DÀ NELLA FINESTRA
CONOSCIUTA.
PER CUI SE QUESTA FINESTRA È MOLTO PICCOLA NELLA
RELAZIONE CON QUALCUNO, LE POSSIBILITÀ DI COMUNICARE
SONO POCHE.
SE È MOLTO GRANDE INVECE, SE QUALCUNO SA TUTTO DI ME,
POTREI SENTIRMI INDIFESO, TROPPO ESPOSTO.
I CONFLITTI NASCO QUANDO, A VOLTE ANCHE CON IL NOBILE
INTENTO DI FARE IL BENE DELL’ALTRO ENTRIAMO NELLA SUA
FINESTRA PRIVATA O ANCOR PEGGIO IN QUELLA CIECA.
CONFLITTO DI RELAZIONE
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NEL PRIMO CASO IL CONFLITTO NASCE PERCHÉ IN MODO PIÙ O
MENO SFACCIATO ENTRIAMO NELLO SPAZIO PRIVATO
DELL’ALTRO, VOLENDO SAPERE COSE CHE SOLO UNA BUONA
DOSE DI FIDUCIA PERMETTE DI CONOSCERE.
OGNUNO DI NOI HA SUE ISOLE DI PRIVACY E SENTIRCI INVASI IN
QUESTI SPAZI CI FA ALZARE LE DIFESE E POTENZIALMENTE
ENTRARE IN UN CONFLITTO CON CHI SI È PERMESSO DI
INVADERE QUESTO TERRITORIO.
ANCOR PIÙ GRAVE È QUANDO QUALCUNO, SEMPRE MAGARI A
FIN DI BENE, CI DICE CHI SIAMO, COME CI COMPORTIAMO E
COSA DOVREMMO FARE E NOI NON SIAMO NEMMENO
CONSAPEVOLI.
19
CONFLITTO DI RELAZIONE
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PERMETTERE CHE UN AMICO, UN FAMILIARE, UN COMPAGNO
IN ASSOCIAZIONE CI RIVELI ASPETTI DI NOI CHE MAGARI
NEMMENO NOI RIUSCIAMO A VEDERE DENOTA GRANDE
FIDUCIA.
GENERALMENTE PERÒ A NESSUNO PIACE SENTIRSI DESCRITTO
DA UN ALTRO E NESSUNO DOVREBBE FARE L’ERRORE DI DIRE A
UN ALTRO CHI È E COSA ANCORA QUEST’ALTRO NON HA
CAPITO DI SE!
IL CONFLITTO È DIETRO L’ANGOLO PERCHÉ L’INVASIVITÀ
DELL’UNO E LE DIFESE DELL’ALTRO CREERANNO
INCOMUNICABILITÀ, DISTANZA, FERITE RELAZIONALI.
LA SOLUZIONE RISIEDE SOLO NELL’ESSERE PRESENTI NELLA
RELAZIONE IN MODO ATTENTO MA DELICATO AVENDO IL
DOVUTO RISPETTO DI STORIE, VITE, APPRENDIMENTI DIVERSI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
L’APPROCCIO NONVIOLENTO NON E’ UNA METODOLOGIA DEDICATA
AD UNA SPECIFICA CATEGORIA DI CONFLITTO.
È TRASVERSALE PERCHÉ RIGUARDA UN MODO DI VEDERE I CONFLITTI
E UNA MODALITÀ COMPORTAMENTALE APPLICABILE IN TUTTI GLI
AMBITI.
IL CONFLITTO VIENE INTESO COME REAZIONE AD ALCUNE PAURE DI
FONDO CHE L’ESSERE UMANO HA: DI ESSERE IN PERICOLO, DI ESSERE
SOPRAFFATTO, DI ESSERE GIUDICATO, DI NON ESSERE COMPRESO…E
PIÙ È ALTO IL GRADO DI PAURA PIÙ LA REAZIONE PUÒ DIVENTARE
VIOLENTA.
IL CONFLITTO INOLTRE È DIRETTAMENTE COLLEGATO AD UNA
SITUAZIONE DI CONTRADDIZIONE INTERNA: QUANDO CIÒ CHE UNA
PERSONA SENTE, PENSA E AGISCE NON È NELLA STESSA DIREZIONE.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
PREMETTIAMO CHE TRE SONO I MECCANISMI DELLA VIOLENZA:
 ESCALATION
 CATENA
 INTERIORIZZAZIONE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
ESCALATION
DUE PERSONE CON IDEE DIVERSE INIZIANO A DISCUTERE.
BEN PRESTO IL TEMA DELLA DISCUSSIONE DIVENTA UN
PRETESTO PER UN GIOCO DI POTERE IN CUI ENTRAMBI
CERCANO DI CONQUISTARE LA VITTORIA SULL’ALTRO.
IN QUESTA SITUAZIONE I TONI SI ALTERANO RAPIDAMENTE, LE
POSIZIONI SI IRRIGIDISCONO E OGNUNO DEI DUE A TURNO FA
DI TUTTO PER AVERE LA MEGLIO SULL’ALTRO.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CATENA
NEL CONFLITTO TRA DUE PERSONE UNA HA LA MEGLIO
SULL’ALTRA.
CHI NE È USCITA PERDENTE TENDE A RIPRODURRE IN ALTRA
SEDE IL CONFLITTO ED A SUA VOLTA TROVARE UN TERZO SU CUI
SFOGARSI E TENTARE DI AVERE LA MEGLIO.
QUESTO È UNO DEI MECCANISMI RILEVATI NEL BULLISMO PER
ESEMPIO, IN CUI, CHI RIPRODUCE ATTI AGGRESSIVI, ARRIVA
DALL’AVER SUBITO GIÀ A SUA VOLTA SITUAZIONI AGGRESSIVE.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
INTERIORIZZAZIONE
SEMPRE A PARTIRE DA UNA DIVERGENZA TRA DUE PERSONE,
NELL’ACUIRSI DEI TONI E NELL’IRRIGIDIMENTO DELLE
POSIZIONI, UNO DEI DUE ENTRA IN UNA POSIZIONE
“PERDENTE” MA, A DIFFERENZA DEL MECCANISMO A CATENA,
NON CERCA UN TERZO ESTERNO SU CUI SCARICARE LE TENSIONI
BENSÌ LE RIVOLGE SU DI SÉ, APPUNTO INTERIORIZZANDO IL
CONFLITTO.
L’AMPIA LETTERATURA SUI FENOMENI PSICOSOMATICI CI
CONFERMA QUANTO SPESSO INTROIETTARE MALESSERI,
CONFLITTI NON RISOLTI, AGGRESSIONI SUBITE PRODUCA DANNI
EMOTIVI E FISICI ANCHE DI GROSSA ENTITÀ.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
RICONOSCERE QUESTI PROCESSI:
COSA STA AVVENENDO ALLE PERSONE IN UN CONFLITTO E
COME QUESTO STIA EVOLVENDO, È INDISPENSABILE PER
BLOCCARE I MECCANISMI DELLA VIOLENZA, CREARE IL
TERRENO PER UN ASCOLTO RECIPROCO PIÙ EMPATICO E
COLLABORATIVO, E DETERMINARE IL TERRENO ESSENZIALE PER
UNA RISOLUZIONE NONVIOLENTA DEI CONFLITTI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
APPROCCIO DELLA NONVIOLENZA ATTIVA IN UNA SITUAZIONE CONFLITTUALE
 MI FERMO E CONSIDERO DI RISPONDERE IN UN ALTRO MOMENTO
 ASSUMO UNA POSIZIONE PSICOFISICA ADEGUATA
 RESPIRO PROFONDAMENTE CON IL DIAFRAMMA
 ASCOLTO ME STESSA/O E ASCOLTO L’ALTRO SENZA GIUDICARE
 RICHIAMO ALLA MEMORIA CHE CHI MI È DIFRONTE È UN “ESSERE UMANO” E
CHE HA LE MIE STESSE DIFFICOLTÀ
 RICONOSCO LA SUA DIVERSITÀ PERSONALE E CULTURALE
 COMUNICO CON SINCERITÀ E FACCIO ATTENZIONE ALLE PAROLE,
INTONAZIONE, GESTI, ESPRESSIONI DEL VISO. ESPRIMO IL MIO PUNTO DI
VISTA INIZIANDO OGNI FRASE CON: IO SENTO, IO HO BISOGNO, IO HO
PAURA; SENZA CERCARE DI CONVINCERE L’ALTRO/A
 RICHIAMO LE MIE VIRTÙ E LE USO PER CERCARE UNA SOLUZIONE CREATIVA
CHE SODDISFI ENTRAMBE LE PARTI
 STO ATTENTA/O ALLA MIA COERENZA (PENSANDO, SENTENDO E AGENDO
NELLA STESSA DIREZIONE)
 TRATTO L’ALTRO COME VOGLIO ESSERE TRATTATA/O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
LA DRAMMATERAPIA È UNA METODOLOGIA CREATIVA DI ANALISI E
CRESCITA PERSONALE CHE UTILIZZA LE SPECIFICITÀ DEL LINGUAGGIO
TEATRALE PER AIUTARE LE PERSONE A STARE MEGLIO.
UNA DELLE BASI TEORICHE FONDAMENTALI È LA TEORIA DEI RUOLI.
ROBERT LANDY, UNO DEI MAGGIOR ESPERTI MONDIALI DI
DRAMMATERAPIA, HA STILATO UNA COMPLESSA TASSONOMIA DEI
RUOLI DIVISI IN CAMPI (SOMATICO, AFFETTIVO, SOCIALE, COGNITIVO,
SPIRITUALE, ESTETICO) E UN ULTERIORE CLASSIFICAZIONE PER TIPI E
SOTTOTIPI CHE PERMETTE DI FOCALIZZARE STATI D’ANIMO ED
ATTEGGIAMENTI DELLE PERSONE E DI FARLE LAVORARE IN MODO
CREATIVO PER RICONOSCERLI E MODIFICALI, MA IN QUESTA SEDE, PER
OVVIE RAGIONI DI SPAZIO ED UTILITÀ SPECIFICA ALLA GESTIONE DEI
CONFLITTI, NE FACCIAMO SOLO UNA BREVE SINTESI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
OGNI PERSONA NEL CORSO DELLA VITA SI TROVA AD INTERPRETARE
DEI RUOLI.
RUOLI SOCIALI
OGNUNO SI TROVA A VIVERE RUOLI RICONOSCIUTI NELL’AMBIENTE E
SITUAZIONI IN CUI VIVE, IL RUOLO PER ESEMPIO DI MOGLIE/MARITO,
COMPAGNO/A, STUDENTE, LAVORATORE (SPECIFICATO NELLA
DIVERSA TIPOLOGIA: DALL’INSEGNANTE, ALL’OPERAIO, AL
MANAGER…).
RUOLI AFFETTIVI/ COMPORTAMENTALI
OGNUNO DI NOI VIVE LE DIVERSE SITUAZIONI E RUOLI SOCIALI CHE
NELLE DIVERSE ETÀ DELLA VITA SI TROVA A RIVESTIRE CON MODALITÀ
COMPORTAMENTALI PIÙ O MENO CONSAPEVOLI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
L’APPROCCIO DELLA DRAMMATERAPIA ESORTA LE PERSONE A CAPIRE
CHE I COMPORTAMENTI, SE RICONOSCIUTI POSSO CAMBIARE E LE
PERSONE MIGLIORARE RISPONDENDO IN MODO INNOVATIVO ALLE
DIVERSE SITUAZIONI.
IN UN CONFLITTO LA DRAMMATERAPIA SUGGERISCE:
1) RICONOSCERE CHE RUOLO SI STA INTERPRETANDO
2) RICONOSCERE IL COMPORTAMENTO STANDARDIZZATO CHE SI STA
RIPRODUCENDO
3) DARSI LA FIDUCIA DI METTERE IN ATTO COMPORTAMENTI
DIFFERENTI
4) METTERE IN CAMPO SOLUZIONI INNOVATIVE E CREATIVE
5) SPERIMENTARE COMPORTAMENTI DIFFERENTI E VERIFICARNE CON
L’INTERLOCUTORE GLI ESITI TRAMITE L’USO DEL FEEDBACK
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
QUEST’APPROCCIO NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI PUNTA SULLA
CAPACITÀ DELL’ESSERE UMANO DI CAMBIARE ALCUNI
COMPORTAMENTI CONTROPRODUCENTI ED USARE LE CAPACITÀ
CREATIVE PER TROVARE SOLUZIONI INNOVATIVE.
IN UN LABORATORIO DI DRAMMATERAPIA LA SPERIMENTAZIONI DI
COMPORTAMENTI DIVERSI È FACILITATA DALL’UTILIZZO DI TECNICHE A
MEDIAZIONE TEATRALE CHE POTENZIANO IL PENSIERO CREATIVO E LA
FLESSIBILITÀ E CON LA CREAZIONE DI AMBIENTI PROTETTI E NON
GIUDICANTI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
IL PRIMO PASSO PER LA GESTIONE DEI CONFLITTI È ESSERE
CONSAPEVOLI DI COSA SIA UN CONFLITTO ED AVER CHIARO QUALE
TIPO DI CONFLITTO SI STIA CREANDO PER NON CONFONDERE PIANI E
RISOLUZIONI.
ALLA CONSAPEVOLEZZA CONOSCITIVA DEVE FAR SEGUITO L’ANALISI
CHE IL SINGOLO FA SU SE STESSO: COME SI COMPORTA QUANDO SI
TROVA IN UN CONFLITTO E COME LO AFFRONTA.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
LE MODALITÀ PIÙ RICONOSCIUTE DI COMPORTAMENTI AGITI DA UN
SINGOLO IN UNA SITUAZIONE DI CONFLITTO POSSONO ESSERE
SINTETIZZATE IN CINQUE GRANDI CATEGORIE DI ATTEGGIAMENTI:
 MI IMPONGO
 MI ADEGUO
 LO EVITO
 CERCO UN COMPROMESSO
 CERCO E OFFRO COLLABORAZIONE
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
MI IMPONGO
MODALITÀ SECONDO CUI IL CONFLITTO È VISSUTO COME UNA LOTTA TRA DUE
AVVERSARI IN CUI UNO VINCE E L’ALTRO PERDE.
CHI ADOTTA UN APPROCCIO DOMINANTE IMPOSITIVO TENDE AD AFFRONTARE
I CONFLITTI IMPONENDO LA PROPRIA VERSIONE, RITENENDO CORRETTE SOLE
LE SUE IDEE, IRRIGIDENDO LE SUE POSIZIONI. COME COMPORTAMENTI TENDE A
SMINUIRE, RIDICOLIZZA LA POSIZIONE DELL’ALTRO, A DESCRIVERE L’ALTRO E LE
SUE IDEE COME IRRAGIONEVOLI, AD AVERE TONI DECISI CHE SPESSO VIRANO
SULL’AGGRESSIVITÀ VERBALE E FISICA.
IN QUESTO ATTEGGIAMENTO LA PRIORITÀ È VINCERE E RAGGIUNGERE GLI
OBIETTIVI PERSONALI A SCAPITO DELLA SALVAGUARDIA DELLA RELAZIONE TRA
GLI INTERLOCUTORI.
VANTAGGI:
UTILE QUANDO DEVE ESSERE PRESA UNA DECISIONE IN TEMPI BREVI, IN UNA
SITUAZIONE DI EMERGENZA, QUANDO UNA PERSONA DEVE PER RICONOSCIUTO
RUOLO PRENDERE UNA DECISIONE PER L’ALTRO E PER TUTTO IL GRUPPO.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
MI ADEGUO
ATTEGGIAMENTO OPPOSTO A QUELLO DOMINANTE.
TENDE A SALVAGUARDARE LA RELAZIONE PIÙ CHE AD OTTENERE LA RAGIONE
O IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DEL SINGOLO.
ANCHE IN QUESTO CASO LA DINAMICA È VINCENTE CONTRO PERDENTE MA LA
PERSONA DECIDE DI ESSERE ACCOMODANTE APPUNTO PIEGANDOSI ALLA
VERSIONE E AGLI INTERESSI DELL’ALTRO DOMINANTE.
UN ESITO DI QUEST’ATTEGGIAMENTO È SPESSO QUELLO DI COLPEVOLIZZARSI, DI
SENTIRSI VITTIMA, DI RICONOSCERSI POCHE CAPACITÀ ASSERTIVE E SCARSO
VALORE PERSONALE.
UTILE NEI CASI IN CUI I TEMI DEL CONFLITTO NON SIANO COSÌ RILEVANTI DA
MERITARE UNA DISCUSSIONE APERTA CHE POTREBBE INGIGANTIRE LA
QUESTIONE E COMPROMETTERE LE RELAZIONI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
EVITO IL CONFLITTO
CHI ADOTTA QUESTO COMPORTAMENTO ESCE DALLA DINAMICA VINCENTE/
PERDENTE PERCHÉ NON ENTRA PROPRIO NEL CONFLITTO.
COMPORTAMENTO ADOTTATO DA PERSONE CHE SONO SPAVENTATE DAL
CONFLITTO E DALLA SUA POSSIBILE DEGENERAZIONE E CHE NON HANNO
FIDUCIA NEL FATTO CHE SI POSSA TROVARE UNA RISOLUZIONE CONDIVISA.
UTILE QUANDO SI AVVERTE CHE LA SITUAZIONE È TROPPO VIVA E LE PERSONE
TROPPO EMOTIVAMENTE COINVOLTE.
A VOLTE SOSPENDERE LA DISCUSSIONE, DARSI DEL TEMPO E RIPRENDERE I TEMI
IN CAMPO CON ANIMI PIÙ SERENI O IN ALTRO CONTESTO, O CON MEDIATORI
PRESENTI CREA QUEL DISTACCO EMOTIVO CHE PERMETTE DI CONTENERE LE
ESCALATION EMOTIVE CONTROPRODUCENTI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CERCO UN COMPROMESSO
QUESTA MODALITÀ FA USCIRE DALLA DINAMICA VINCENTE/ PERDENTE PERCHÉ
CERCA APPUNTO UN COMPROMESSO SECONDO CUI ENTRAMBE LE PARTI IN
CAUSA RICAVINO QUALCOSA PER SÉ.
È IL PRIMO PASSO VERSO LA COOPERAZIONE, MA RIMANE FERMO AD UN PIANO
PIÙ RAZIONALE E LEGATO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI.
UTILE QUANDO LE RELAZIONI NON RIESCONO AD ESSERE DAVVERO
COLLABORATIVE.
NECESSITA SPESSO DI UN MEDIATORE TERZO CHE PERMETTA UN
BILANCIAMENTO DI RINUNCE, DELLE CONCESSIONI E DELLE CONQUISTE
RECIPROCHE ANCHE TRA DUE INTERLOCUTORI CHE HANNO UNA RELAZIONE
COMPROMESSA.
IL RISCHIO È CHE SIA SOLO UNA SITUAZIONE TEMPORANEA DI COMPROMESSO.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CERCO E OFFRO COLLABORAZIONE
NEL PROCESSO DI COLLABORAZIONE I DUE INTERLOCUTORI METTONO IN
CAMPO DISPONIBILITÀ, CAPACITÀ D’ASCOLTO, RICONOSCIMENTO DELL’ALTRO
E FIDUCIA RECIPROCA.
I RISULTATI SONO PIÙ DURATURI PERCHÉ PROFONDAMENTE DISCUSSI E
CONDIVISI E CONTENGONO GLI OBIETTIVI DI ENTRAMBI.
QUESTA MODALITÀ HA BISOGNO DI TANTO TEMPO E DELLA DISPONIBILITÀ E
FIDUCIA DI ENTRAMBI, PER CUI NON SEMPRE È POSSIBILE; RICHIEDE UNA
BUONA CONOSCENZA DI SÉ E DELL’ALTRO, E UNA BUONA CAPACITÀ DI
COMUNICAZIONE.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
LE FASI DI UN
CONFLITTO
INIZIALE
INTERMEDIA
ROTTURA
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
FASE INIZIALE
CI SONO OPINIONI DIFFERENTI MA SI RIESCE ANCORA A METTERE AL CENTRO I
PROBLEMI CONCRETI E LE CONTRADDIZIONI OGGETTIVE CHE DIVIDONO LE
CONTROPARTI, E LA DISCUSSIONE DA ASCOLTO E CURIOSITÀ RECIPROCA SI
SPOSA VERSO UN IRRIGIDIMENTO DELLE POSIZIONI.
L’ESCALATION SEGUE QUESTI PASSAGGI:
IRRIGIDIMENTO: LE DIFFERENTI OPINIONI SI CRISTALLIZZANO IN PUNTI DI VISTA
CONTRAPPOSTI.
DIBATTITO E POLARIZZAZIONE: SI RAFFORZA LA DIVISIONE TRA I GRUPPI
COINVOLTI ED INIZIA A COSTITUIRSI UNA DIVISIONE DEI RUOLI TRA LEADER,
MEMBRI DI GRUPPO, SIMPATIZZANTI E SPETTATORI.
TATTICA DEL FATTO COMPIUTO: SE GLI SCAMBI VERBALI NON PORTANO ALCUN
PROGRESSO, GLI ATTORI POSSONO DECIDERE DI AGIRE IN MANIERA
UNILATERALE NON SI VUOLE PIÙ PERSUADERE L’ALTRO MA PERSEGUIRE
AUTONOMAMENTE I PROPRI FINI.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
FASE INTERMEDIA
LE PARTI IN CAUSA PERDONO DI VISTA I CONTENUTI DELLA DISCUSSIONE,
SUBENTRANO CHIARE DINAMICHE DI POTERE E SFUMA LA POSSIBILITÀ DI UN
ACCORDO TRA LE PARTI. SI È INNESCATA LA DINAMICA O SI VINCE O SI PERDE.
PREOCCUPAZIONE PER L’IMMAGINE E RICERCA DI ALLEATI: LE PARTI NON
HANNO PIÙ MOTIVAZIONI MISTE TRA IL COOPERATIVO ED IL COMPETITIVO
PERDITA DELLA FACCIA: VENGONO INTACCATI I BISOGNI FONDAMENTALI
DELLA DIGNITÀ E DEL RICONOSCIMENTO; È L’ALTRA PERSONA CHE COSTITUISCE
IL PROBLEMA A TUTTI GLI EFFETTI.
LA STRATEGIA DELLA MINACCIA: I FATTORI COGNITIVI E PERCETTIVI
CORRISPONDONO A SITUAZIONI DI ELEVATO STRESS IN CUI I VALORI ED I
BISOGNI FONDAMENTALI APPAIONO IN PERICOLO, L’AVVERSARIO DIVENTA
NEMICO E SI INTRODUCONO PERICOLOSI ULTIMATUM.
SI INIZIANO AD ADOTTARE TONI MOLTO PIÙ AGGRESSIVI E MINACCE CONCRETE
SU COSA POTREBBE ACCADERE.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
FASE DI ROTTURA
L’ESCALATION È IN PIENA ESECUZIONE, LE PARTI HANNO PERSO DI VISTA
PERSINO LA RAGIONE DELL’INIZIALE DIVERGENZA, LA COMUNICAZIONE È
DEFINITIVAMENTE DEGENERATA E I RAPPORTI I SOFFERENZA.
DISTRUZIONE LIMITATA (SABOTAGGIO): IL PUNTO FOCALE SI SPOSTA DALLE
PERCEZIONI ALLE AZIONI COMPIUTE DALLE PARTI; INIZIANO GLI ATTI DI
SABOTAGGIO, LE PARTI METTONO IN CONTO DI SUBIRE DELLE PERDITE PUR DI
INFLIGGERE DELLE SOFFERENZE ALL’AVVERSARIO;
DISINTEGRAZIONE: GLI ATTORI CERCHERANNO DI DISTRUGGERE A VICENDA LA
BASE DEL CONSENSO, DEL POTERE E DELLE RISORSE DELL’ALTRO;
DISTRUZIONE RECIPROCA: LE PARTI SONO DISPOSTE A PAGARE QUALSIASI
PREZZO, COMPRESA LA PROPRIA SCOMPARSA A PATTO DI OTTENERE
L’ANNIENTAMENTO DELL’AVVERSARIO.
Comprendere e riconoscere queste fasi può
aiutarci a mantenere una lucidità di fondo e una
capacità d’ascolto reciproco essenziali per gestire
un conflitto, per fermarsi quando si riconosce che si
sta entrando in una dinamica di potere, per
cercare qualcuno che aiuti a mediare e per
adottare strategie risolutive più efficaci.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CONSIDERAZIONI
CONSAPEVOLEZZA
ASCOLTO
COLLABORAZIONE
NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SONO IMPORTANTI
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
CONSAPEVOLEZZA
È essenziale capire che conflitto si sta innescando, come si esplica e
quali fattori lo determinano.
Guardarsi e realisticamente riconoscere i bisogni che ci spingono e i
comportamenti che stiamo mettendo in atto noi per primi ma anche
il nostro interlocutore può aiutarci a non ricadere in dinamiche di
risoluzione inefficaci, ad avere un approccio più attendo e disponibile
e a cercare soluzioni positive per entrambe le parti in causa.
Infine capire i tempi e le fasi di sviluppo di un conflitto può aiutare a
fermarlo quando ancora è possibile, a chiedere aiuto per gestirlo, a
mettere in campo atteggiamenti diversi che possano bloccare
l’escalation e la risoluzione infelice del conflitto.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
ASCOLTO
Non c’è risoluzione positiva dei conflitti senza ascolto.
Ascolto di sé stessi: darsi la possibilità di ascoltare cosa ci succede e di
vedere come ci comportiamo.
La disponibilità all’ascolto ed una continua pratica di empatia può
aiutarci a migliorare le nostre relazioni, prevenendo i conflitti o
comunque cercando soluzioni più comprensive quando ormai si siano
innescati.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
COLLABORAZIONE
Non c’è soluzione positiva dei conflitti senza la disponibilità di
entrambe le parti in causa a risolverli.
La collaborazione è il punto di partenza senza cui nessuna tecnica di
risoluzione può funzionare.
I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
I QUADERNI DELL’ISEA
LA GESTIONE DEI
CONFLITTI
GRAZIE PER L’ATTENZIONE

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I QUADERNI DELL'ISEA - LA GESTIONE DEI CONFLITTI.pdf

  • 1. LA GESTIONE DEI CONFLITTI PUBBLICAZIONI DELLA SERIE «I QUADERNI DELL’ISEA»
  • 2. Pubblicazione ad uso delle associazioni e dei volontari per aiutare a gestire i conflitti in modo più consapevole e costruttivo. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 3. SAPER AFFRONTARE I CONFLITTI È IMPORTANTE NELLE RELAZIONI INTERPERSONALI PER IL NOSTRO VIVERE QUOTIDIANO ED È FONDAMENTALE ANCHE NELLA VITA ASSOCIATIVA: SAPER CONDIVIDERE, COLLABORARE, NEGOZIARE SONO COMPETENZE FONDAMENTALI IN UN’ASSOCIAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 4. GENERALMENTE COME CONFLITTO SI INTENDE L’OPPOSIZIONE TRA DUE O PIÙ PERSONE QUANDO LA SODDISFAZIONE DI UN DESIDERIO O IL CONSEGUIMENTO DI UN OBIETTIVO DA PARTE DEL SINGOLO ENTRA IN CONTRASTO CON I DESIDERI O GLI OBIETTIVI DELL’ALTRO O DEGLI ALTRI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 5. IL CONFLITTO DIVENTA CONFLITTO SOCIALE SE INTERESSA DUE O PIÙ GRUPPI SOCIALI IN OPPOSIZIONE TRA LORO SU VALORI, OBIETTIVI, BISOGNI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 6. SI PARLA DI CONFLITTO ANCHE QUANDO E’ CON NOI STESSI, QUANDO LE IDEE CHE ABBIAMO, LE EMOZIONI CHE PROVIAMO ED I COMPORTAMENTI CHE AGIAMO SONO IN CONTRASTO TRA LORO AVREMMO VOLUTO COMPORTARCI IN UN MODO MA BLOCCHI PIÙ O MENO CONSAPEVOLI CI HANNO PORTATO VERSO UN ALTRO COMPORTAMENTO CHE SI E’ RIVELATO INEFFICACE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 7. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O  ESTERNO l’altro, le sue idee, i suoi comportamenti, i suoi valori nel caso del conflitto interpersonale o sociale  INTERNO noi stessi, parti di noi, ricordi contrastanti, atteggiamenti contraddittori nel caso del conflitto intrapersonale
  • 8. LA CONFUSIONE RISIEDE ANCHE NELLA MODALITÀ CON CUI AFFRONTIAMO L’OSTACOLO: SPESSO PUÒ DIVENTARE QUALCOSA O QUALCUNO DA ELIMINARE E’ PREFERIBILE RIUSCIRE A VIVERE IL DIVERSO DA NOI COME QUALCUNO CON CUI CONVIVERE CERCANDO UN EQUILIBRIO NELL’OTTICA DI UNA CRESCITA DI ENTRAMBI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 9. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O Nel rapporto quotidiano la vita deve scorrere di fretta, possibilmente senza troppi intoppi e problemi in quanto l’altro diventa l’ostacolo da eliminare. Vivere il conflitto secondo questa modalità ha spesso come esito l’uso della violenza e della rimozione forzata dell’ostacolo. Senza giungere alla violenza il conflitto si risolve nella chiusura della relazione: tu per me sei un problema, mi rubi tempo ed energie, interrompo la comunicazione con te.
  • 10. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O Vedere il conflitto come risorsa, come occasione di crescita. Bisogna convincersi che le relazioni sono anche fatica del conoscersi, ascoltarsi, capirsi. Stare nelle relazioni (che siano professionali, associative, affettive) implica competenze relazionali che in tutta la vita vanno coltivate e migliorate. Questo è il primo passo per poter fare del conflitto un’occasione di crescita.
  • 11. TIPI DI CONFLITTO I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 12. CONFLITTO D’INTERESSE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O IL CONFLITTO D’INTERESSE AVVIENE QUANDO CI SONO OBIETTIVI E INTERESSI DA PERSEGUIRE DIVERSI ANCHE TRA ASSOCIAZIONI ED ISTITUZIONI, TRA DIVERSE ASSOCIAZIONI O NELLA STESSA ASSOCIAZIONE PUÒ ACCADERE DI VOLER OTTENERE COSE DIVERSE E SI CONFLIGGE
  • 13. STRATEGIE RISOLUTIVE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O  DECISIONE AUTORITARIA  COMPROMESSO  VOTAZIONE PER MAGGIORANZA  NEGOZIAZIONE  PROBLEM SOLVING
  • 14. STRATEGIE RISOLUTIVE DECISIONE AUTORITARIA I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O AZIONE DI UN LEADER CHE PRENDE LA DECISIONE PER RISOLVERE IL CONFLITTO TRA LE PARTI CONTENDENTI MOLTO UTILE IN SITUAZIONI DI EMERGENZA, O SE L’AUTORITÀ DEL LEADER È RICONOSCIUTA, MA SACRIFICA LA RESPONSABILIZZAZIONE DEI CONTENDENTI NELLA RICERCA DI UNA SOLUZIONE CONDIVISA (OVVIAMENTE, LASCIA LATENTE IL CONFLITTO RELAZIONALE TRA LE DUE PARTI ED INSODDISFATTO CHI SENTE DI NON AVER RICEVUTO QUANTO IMMAGINAVA GLI FOSSE DOVUTO)
  • 15. STRATEGIE RISOLUTIVE COMPROMESSO I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O METODO CLASSICO PER AFFRONTARE I CONFLITTI BASATO SUL DO UT DES ENTRAMBI I CONTENDENTI RINUNCIANO A QUALCOSA PER AVERE QUALCOSA IN CAMBIO DALL’ALTRO IL COMPROMESSO APPARENTEMENTE E’ UNA MODALITÀ POSITIVA, SIMILE ALLA COLLABORAZIONE, MA IN REALTÀ I CONTENDENTI, PUR USCENDO ENTRAMBI “VINCITORI”, RINUNCIANO ALLA POSSIBILITÀ DI UNA CRESCITA DELLA RELAZIONE
  • 16. STRATEGIE RISOLUTIVE VOTAZIONE PER MAGGIORANZA I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O SPESSO NEI CONFLITTI IN CUI CI SONO INTERESSI DIVERSI SE NON SI RIESCE A METTERE IN CAMPO UNA RISOLUZIONE COLLABORATIVA, CONDIVISA ED ACCETTATA DA TUTTI, VENGONO CHIUSI CON UNA VOTAZIONE FINALE, IN CUI L’ORIENTAMENTO DELLA MAGGIORANZA “VINCE” SU QUELLO DELLA MINORANZA ANCHE IN QUESTO CASO UNA DELLE DUE PARTI RIMANE IN PALESE SITUAZIONE DI INFERIORITÀ E DI INSODDISFAZIONE QUALORA LA VOTAZIONE RICHIEDA L’UNANIMITÀ IL PROCESSO PER RAGGIUNGERLA IMPLICA INVECE MOLTA PIÙ ATTENZIONE AL CONFRONTO TRA LE PARTI, ALLE CAPACITÀ DI NEGOZIAZIONE E DI TRATTATIVA PER ARRIVARE AD UNA SOLUZIONE ACCETTATA E CONDIVISA DA TUTTI
  • 17. STRATEGIE RISOLUTIVE NEGOZIAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O A DIFFERENZA DEL COMPROMESSO CHE È DI CARATTERE DISTRIBUTIVO, IL PRINCIPIO FONDANTE DELLA NEGOZIAZIONE È LA RICERCA DI UNA SOLUZIONE CHE INTEGRI IL MAGGIOR BENEFICIO POSSIBILE PER ENTRAMBE LE PARTI COINVOLTE NEL CONFLITTO DIVENTA QUINDI INDISPENSABILE:  SCINDERE PERSONE E PROBLEMI  DEFINIRE IL PERIMETRO DEL PROBLEMA (DOV’E’, GLI INTERESSI IN CAMPO, NON CONFONDERE IL PROBLEMA CON CHI LO ESPLICITA)  FAR EMERGERE IL PROBLEMA (COSA VOGLIONO LE PARTI IN CAUSA)  CREARE POSSIBILITA’ RISOLUTIVE PER TUTTE LE PARTI IN CAUSA, OVVERO ESPLORARE DIVERSE SOLUZIONI ALLA RICERCA DEL RISULTATO PIU’ VANTAGGIOSO PER TUTTI LE PARTI IN CAUSA
  • 18. STRATEGIE RISOLUTIVE PROBLEM SOLVING I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O VERIFICATO L’INTERESSE DELLE PARTI A PARTECIPARE ATTIVAMENTE ALL’INCONTRO, E ALLA LORO FIDUCIA NEL RIUSCIRE A TROVARE SOLUZIONI SODDISFACENTI AI PROBLEMI PERSONALI E COMUNI, CREARE LE CONDIZIONI FAVOREVOLI:  IDENTIFICARE E DEFINIRE IL PROBLEMA  LASCIARE EMERGERE OGNI POSSIBILE SOLUZIONE  VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE  SCEGLIERE (E DECIDERE) LA SOLUZIONE MIGLIORE  FAR ACCETTARE E CONCRETIZZARE L’ACCORDO  METTERE IN PRATICA LE DECISIONI  VERIFICARE L’ACCORDO (TEMPI, SEDI E MODALITA’)
  • 19. CONFLITTO DI VALORI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O COINVOLGE CREDENZE IMPORTANTI PER IL SOGGETTO, IDEALI FONDANTI, VALORI LE SOLUZIONI RISIEDONO SOLO NELL’ACCETTAZIONE DELLA COESISTENZA DI DIFFERENZE SOSTANZIALI TRA I DIVERSI INDIVIDUI A VOLTE INCOLMABILI UN GRANDE ATTEGGIAMENTO DI TOLLERANZA E RISPETTO RECIPROCO PERMETTE DI TROVARE UNA SOLUZIONE A QUESTO TIPO DI CONFLITTO
  • 20. STRATEGIE RISOLUTIVE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O OLTRE LE STRATEGIE DA ADOTTARE ANALIZZATE NEI CONFLITTI D’INTERESSE (DECISIONE AUTORITARIA, COMPROMESSO, VOTAZIONE PER MAGGIORANZA, NEGOZIAZIONE, PROBLEM SOLVING) NELLE ORGANIZZAZIONI IL CONFLITTO DI VALORI PUO’ TROVARE UNA SOLUZIONE NELLA PRATICA DELLA CONDIVIZIONE DEGLI SCOPI
  • 21. CONDIVISIONE DEGLI SCOPI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O NELLE ASSOCIAZIONI NON PROFIT LA RISOLUZIONE DI SCOPO RISIEDE NEL RIPRENDERE IN MANO, RIDISCUTERE RIAFFERMARE LE RAGIONI VIRTUOSE DEL PERCHÉ SI STA IN ASSOCIAZIONE E DEL PERCHÉ L’ASSOCIAZIONE ESISTE PERIODICAMENTE RIVEDERE, RILEGGERE, CONDIVIDERE VISION E MISSION, PER CONDIVIDERE LA FINALITÀ ESSENZIALI DELL’ASSOCIAZIONE E RIDIMENSIONARE I CONFLITTI IN CORSO NELL’ORDINE DI UN COMUNE IDEALE CONDIVISO E UNA COMUNE APPARTENENZA ASSOCIATIVA
  • 22. CONFLITTO DI CONFINI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O CONFLITTI SI CREANO QUANDO ALL’INTERNO DI UN’ORGANIZZAZIONE ESISTE UNA CONFUSIONE DI RUOLI E COMPITI UNA PERSONA PUÒ INTERVENIRE IN AMBITI SPETTANTI AD UN’ALTRA SENZA PRIMA DISCUTERNE CON L’INTERESSATO O ALL’OPPOSTO CI SI ASPETTA DA UN COLLEGA O VOLONTARIO L’AIUTO IN UN COMPITO DA ESEGUIRE E LA PERSONA NON COLLABORA E SI SOTTRAE PERCHÉ NON LO RITIENE DI SUO APPANNAGGIO TALI CONFLITTI VANNO GESTITI PER EVITARE TENSIONI E RECRIMINAZIONI CHE RESTANO LATENTI E POTREBBERO ESPLODERE IMPROVVISAMENTE
  • 23. CONFLITTO DI CONFINI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O E’ INDISPENSABILE:  DEFINIRE NORME DI SERVIZIO (MODELLI, PROCEDURE ORGANIZZATIVE, ORGANIGRAMMI INTERNI)  DEFINIRE RUOLI E COMPITI (IL CHI FA COSA) OTTIMA PRASSI È QUELLA DI VERIFICARE PERIODICAMENTE CON I VOLONTARI CHE PERCEZIONE ABBIANO DEL LORO RUOLO, CHE ASPETTATIVE ABBIANO, CHE COMPITI RITENGANO DI LORO SPETTANZA E RIELABORARE IN MODO CONDIVISO I PUNTI DI DISCORDANZA PER ARRIVARE A DEFINIZIONI DI RUOLI E COMPITI UN PO’ PIÙ CHIARE
  • 24. CONFLITTO COGNITIVO I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O DEFINITO ANCHE «FRAINTENDIMENTO», NASCE QUANDO LE PERSONE COINVOLTE HANNO PERCEZIONI MOLTO DIVERSE L’UNA DALL’ALTRA, QUANDO LEGGONO ED INTERPRETANO QUANTO ACCADE IN MODO SPESSO DIAMETRALMENTE OPPOSTO LA SCORRETTA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERPERSONALE PUÒ FAR NASCERE CONFLITTI UNA PERSONA ESPRIME UN CONCETTO CHE VIENE COMPRESO IN MANIERA DIVERSA DA CHI ASCOLTA
  • 25. CONFLITTO COGNITIVO I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O SE SI DICE QUALCOSA A QUALCUN ALTRO BISOGNA CAPIRE L’EFFETTO CHE HA PRODOTTO PER PREVENIRE FRAINTENDIMENTI CHIEDERE UN FEEDBACK È SEMPLICEMENTE UNA FASE DELLA GESTIONE DI UNA COMUNICAZIONE:  SI MANDA UN MESSAGGIO, SI DICE QUALCOSA AD UN’ALTRA PERSONA  CI SI FERMA E SI CERCA DI CAPIRE COSA ACCADE ALL’ALTRO  CHIEDERE COSA HA COMPRESO / INTESO, COSA NE PENSA  LASCIARE L’OPPORTUNITÀ DI DIRE LA SUA  CORREGGERE IL MESSAGGIO SE SI COMPRENDE CHE È STATO FRAINTESO
  • 26. CONFLITTO DI RELAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O SI PARLA DI COMUNICAZIONE E RAPPORTI DI FIDUCIA. GLI STUDI DI JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM POSSONO AIUTARCI A COMPRENDERE MEGLIO QUESTO ARGOMENTO GRAZIE ALL’IMMAGINE CHE TRADUCE LE RELAZIONI INTERPERSONALI COME UNA FINESTRA, LA FAMOSA FINESTRA DI JOHARY. AREA PUBBLICA AREA CIECA AREA PRIVATA AREA IGNOTA
  • 27. CONFLITTO DI RELAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM HANNO ELABORATO QUESTA TABELLA PER ESPRIMERE L’INTERAZIONE FRA LE PERSONE E IL FATTO CHE OGNUNO DI NOI HA DEGLI ASPETTI PIÙ O MENO NOTI A SÉ STESSO E/O AGLI ALTRI.  LA FINESTRA PUBBLICA È QUELLA DOVE SI TROVA LA PARTE DI CUI IO SONO CONSAPEVOLE E CHE GLI ALTRI CONOSCONO.  NELLA FINESTRA PRIVATA SI TROVA LA PARTE CHE IO CONOSCO E INVECE NON È CONOSCIUTA DAGLI ALTRI.  LA FINESTRA CIECA È QUELLA DOVE ALTRI VEDONO IN ME DELLE COSE CHE IO IGNORO.  INFINE, NELLA FINESTRA IGNOTA SI TROVA L’IO INCONSCIO, IGNOTO SIA A ME CHE AGLI ALTRI.
  • 28. CONFLITTO DI RELAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O SE CI CHIEDIAMO DOVE ACCADE LA COMUNICAZIONE, POSSIAMO RISPONDERE CHE ESSA SI DÀ NELLA FINESTRA CONOSCIUTA. PER CUI SE QUESTA FINESTRA È MOLTO PICCOLA NELLA RELAZIONE CON QUALCUNO, LE POSSIBILITÀ DI COMUNICARE SONO POCHE. SE È MOLTO GRANDE INVECE, SE QUALCUNO SA TUTTO DI ME, POTREI SENTIRMI INDIFESO, TROPPO ESPOSTO. I CONFLITTI NASCO QUANDO, A VOLTE ANCHE CON IL NOBILE INTENTO DI FARE IL BENE DELL’ALTRO ENTRIAMO NELLA SUA FINESTRA PRIVATA O ANCOR PEGGIO IN QUELLA CIECA.
  • 29. CONFLITTO DI RELAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O NEL PRIMO CASO IL CONFLITTO NASCE PERCHÉ IN MODO PIÙ O MENO SFACCIATO ENTRIAMO NELLO SPAZIO PRIVATO DELL’ALTRO, VOLENDO SAPERE COSE CHE SOLO UNA BUONA DOSE DI FIDUCIA PERMETTE DI CONOSCERE. OGNUNO DI NOI HA SUE ISOLE DI PRIVACY E SENTIRCI INVASI IN QUESTI SPAZI CI FA ALZARE LE DIFESE E POTENZIALMENTE ENTRARE IN UN CONFLITTO CON CHI SI È PERMESSO DI INVADERE QUESTO TERRITORIO. ANCOR PIÙ GRAVE È QUANDO QUALCUNO, SEMPRE MAGARI A FIN DI BENE, CI DICE CHI SIAMO, COME CI COMPORTIAMO E COSA DOVREMMO FARE E NOI NON SIAMO NEMMENO CONSAPEVOLI. 19
  • 30. CONFLITTO DI RELAZIONE I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O PERMETTERE CHE UN AMICO, UN FAMILIARE, UN COMPAGNO IN ASSOCIAZIONE CI RIVELI ASPETTI DI NOI CHE MAGARI NEMMENO NOI RIUSCIAMO A VEDERE DENOTA GRANDE FIDUCIA. GENERALMENTE PERÒ A NESSUNO PIACE SENTIRSI DESCRITTO DA UN ALTRO E NESSUNO DOVREBBE FARE L’ERRORE DI DIRE A UN ALTRO CHI È E COSA ANCORA QUEST’ALTRO NON HA CAPITO DI SE! IL CONFLITTO È DIETRO L’ANGOLO PERCHÉ L’INVASIVITÀ DELL’UNO E LE DIFESE DELL’ALTRO CREERANNO INCOMUNICABILITÀ, DISTANZA, FERITE RELAZIONALI. LA SOLUZIONE RISIEDE SOLO NELL’ESSERE PRESENTI NELLA RELAZIONE IN MODO ATTENTO MA DELICATO AVENDO IL DOVUTO RISPETTO DI STORIE, VITE, APPRENDIMENTI DIVERSI.
  • 31. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 32. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O L’APPROCCIO NONVIOLENTO NON E’ UNA METODOLOGIA DEDICATA AD UNA SPECIFICA CATEGORIA DI CONFLITTO. È TRASVERSALE PERCHÉ RIGUARDA UN MODO DI VEDERE I CONFLITTI E UNA MODALITÀ COMPORTAMENTALE APPLICABILE IN TUTTI GLI AMBITI. IL CONFLITTO VIENE INTESO COME REAZIONE AD ALCUNE PAURE DI FONDO CHE L’ESSERE UMANO HA: DI ESSERE IN PERICOLO, DI ESSERE SOPRAFFATTO, DI ESSERE GIUDICATO, DI NON ESSERE COMPRESO…E PIÙ È ALTO IL GRADO DI PAURA PIÙ LA REAZIONE PUÒ DIVENTARE VIOLENTA. IL CONFLITTO INOLTRE È DIRETTAMENTE COLLEGATO AD UNA SITUAZIONE DI CONTRADDIZIONE INTERNA: QUANDO CIÒ CHE UNA PERSONA SENTE, PENSA E AGISCE NON È NELLA STESSA DIREZIONE.
  • 33. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O PREMETTIAMO CHE TRE SONO I MECCANISMI DELLA VIOLENZA:  ESCALATION  CATENA  INTERIORIZZAZIONE
  • 34. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O ESCALATION DUE PERSONE CON IDEE DIVERSE INIZIANO A DISCUTERE. BEN PRESTO IL TEMA DELLA DISCUSSIONE DIVENTA UN PRETESTO PER UN GIOCO DI POTERE IN CUI ENTRAMBI CERCANO DI CONQUISTARE LA VITTORIA SULL’ALTRO. IN QUESTA SITUAZIONE I TONI SI ALTERANO RAPIDAMENTE, LE POSIZIONI SI IRRIGIDISCONO E OGNUNO DEI DUE A TURNO FA DI TUTTO PER AVERE LA MEGLIO SULL’ALTRO.
  • 35. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O CATENA NEL CONFLITTO TRA DUE PERSONE UNA HA LA MEGLIO SULL’ALTRA. CHI NE È USCITA PERDENTE TENDE A RIPRODURRE IN ALTRA SEDE IL CONFLITTO ED A SUA VOLTA TROVARE UN TERZO SU CUI SFOGARSI E TENTARE DI AVERE LA MEGLIO. QUESTO È UNO DEI MECCANISMI RILEVATI NEL BULLISMO PER ESEMPIO, IN CUI, CHI RIPRODUCE ATTI AGGRESSIVI, ARRIVA DALL’AVER SUBITO GIÀ A SUA VOLTA SITUAZIONI AGGRESSIVE.
  • 36. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O INTERIORIZZAZIONE SEMPRE A PARTIRE DA UNA DIVERGENZA TRA DUE PERSONE, NELL’ACUIRSI DEI TONI E NELL’IRRIGIDIMENTO DELLE POSIZIONI, UNO DEI DUE ENTRA IN UNA POSIZIONE “PERDENTE” MA, A DIFFERENZA DEL MECCANISMO A CATENA, NON CERCA UN TERZO ESTERNO SU CUI SCARICARE LE TENSIONI BENSÌ LE RIVOLGE SU DI SÉ, APPUNTO INTERIORIZZANDO IL CONFLITTO. L’AMPIA LETTERATURA SUI FENOMENI PSICOSOMATICI CI CONFERMA QUANTO SPESSO INTROIETTARE MALESSERI, CONFLITTI NON RISOLTI, AGGRESSIONI SUBITE PRODUCA DANNI EMOTIVI E FISICI ANCHE DI GROSSA ENTITÀ.
  • 37. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O RICONOSCERE QUESTI PROCESSI: COSA STA AVVENENDO ALLE PERSONE IN UN CONFLITTO E COME QUESTO STIA EVOLVENDO, È INDISPENSABILE PER BLOCCARE I MECCANISMI DELLA VIOLENZA, CREARE IL TERRENO PER UN ASCOLTO RECIPROCO PIÙ EMPATICO E COLLABORATIVO, E DETERMINARE IL TERRENO ESSENZIALE PER UNA RISOLUZIONE NONVIOLENTA DEI CONFLITTI.
  • 38. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O APPROCCIO DELLA NONVIOLENZA ATTIVA IN UNA SITUAZIONE CONFLITTUALE  MI FERMO E CONSIDERO DI RISPONDERE IN UN ALTRO MOMENTO  ASSUMO UNA POSIZIONE PSICOFISICA ADEGUATA  RESPIRO PROFONDAMENTE CON IL DIAFRAMMA  ASCOLTO ME STESSA/O E ASCOLTO L’ALTRO SENZA GIUDICARE  RICHIAMO ALLA MEMORIA CHE CHI MI È DIFRONTE È UN “ESSERE UMANO” E CHE HA LE MIE STESSE DIFFICOLTÀ  RICONOSCO LA SUA DIVERSITÀ PERSONALE E CULTURALE  COMUNICO CON SINCERITÀ E FACCIO ATTENZIONE ALLE PAROLE, INTONAZIONE, GESTI, ESPRESSIONI DEL VISO. ESPRIMO IL MIO PUNTO DI VISTA INIZIANDO OGNI FRASE CON: IO SENTO, IO HO BISOGNO, IO HO PAURA; SENZA CERCARE DI CONVINCERE L’ALTRO/A  RICHIAMO LE MIE VIRTÙ E LE USO PER CERCARE UNA SOLUZIONE CREATIVA CHE SODDISFI ENTRAMBE LE PARTI  STO ATTENTA/O ALLA MIA COERENZA (PENSANDO, SENTENDO E AGENDO NELLA STESSA DIREZIONE)  TRATTO L’ALTRO COME VOGLIO ESSERE TRATTATA/O
  • 39. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 40. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O LA DRAMMATERAPIA È UNA METODOLOGIA CREATIVA DI ANALISI E CRESCITA PERSONALE CHE UTILIZZA LE SPECIFICITÀ DEL LINGUAGGIO TEATRALE PER AIUTARE LE PERSONE A STARE MEGLIO. UNA DELLE BASI TEORICHE FONDAMENTALI È LA TEORIA DEI RUOLI. ROBERT LANDY, UNO DEI MAGGIOR ESPERTI MONDIALI DI DRAMMATERAPIA, HA STILATO UNA COMPLESSA TASSONOMIA DEI RUOLI DIVISI IN CAMPI (SOMATICO, AFFETTIVO, SOCIALE, COGNITIVO, SPIRITUALE, ESTETICO) E UN ULTERIORE CLASSIFICAZIONE PER TIPI E SOTTOTIPI CHE PERMETTE DI FOCALIZZARE STATI D’ANIMO ED ATTEGGIAMENTI DELLE PERSONE E DI FARLE LAVORARE IN MODO CREATIVO PER RICONOSCERLI E MODIFICALI, MA IN QUESTA SEDE, PER OVVIE RAGIONI DI SPAZIO ED UTILITÀ SPECIFICA ALLA GESTIONE DEI CONFLITTI, NE FACCIAMO SOLO UNA BREVE SINTESI.
  • 41. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O OGNI PERSONA NEL CORSO DELLA VITA SI TROVA AD INTERPRETARE DEI RUOLI. RUOLI SOCIALI OGNUNO SI TROVA A VIVERE RUOLI RICONOSCIUTI NELL’AMBIENTE E SITUAZIONI IN CUI VIVE, IL RUOLO PER ESEMPIO DI MOGLIE/MARITO, COMPAGNO/A, STUDENTE, LAVORATORE (SPECIFICATO NELLA DIVERSA TIPOLOGIA: DALL’INSEGNANTE, ALL’OPERAIO, AL MANAGER…). RUOLI AFFETTIVI/ COMPORTAMENTALI OGNUNO DI NOI VIVE LE DIVERSE SITUAZIONI E RUOLI SOCIALI CHE NELLE DIVERSE ETÀ DELLA VITA SI TROVA A RIVESTIRE CON MODALITÀ COMPORTAMENTALI PIÙ O MENO CONSAPEVOLI.
  • 42. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O L’APPROCCIO DELLA DRAMMATERAPIA ESORTA LE PERSONE A CAPIRE CHE I COMPORTAMENTI, SE RICONOSCIUTI POSSO CAMBIARE E LE PERSONE MIGLIORARE RISPONDENDO IN MODO INNOVATIVO ALLE DIVERSE SITUAZIONI. IN UN CONFLITTO LA DRAMMATERAPIA SUGGERISCE: 1) RICONOSCERE CHE RUOLO SI STA INTERPRETANDO 2) RICONOSCERE IL COMPORTAMENTO STANDARDIZZATO CHE SI STA RIPRODUCENDO 3) DARSI LA FIDUCIA DI METTERE IN ATTO COMPORTAMENTI DIFFERENTI 4) METTERE IN CAMPO SOLUZIONI INNOVATIVE E CREATIVE 5) SPERIMENTARE COMPORTAMENTI DIFFERENTI E VERIFICARNE CON L’INTERLOCUTORE GLI ESITI TRAMITE L’USO DEL FEEDBACK
  • 43. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O QUEST’APPROCCIO NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI PUNTA SULLA CAPACITÀ DELL’ESSERE UMANO DI CAMBIARE ALCUNI COMPORTAMENTI CONTROPRODUCENTI ED USARE LE CAPACITÀ CREATIVE PER TROVARE SOLUZIONI INNOVATIVE. IN UN LABORATORIO DI DRAMMATERAPIA LA SPERIMENTAZIONI DI COMPORTAMENTI DIVERSI È FACILITATA DALL’UTILIZZO DI TECNICHE A MEDIAZIONE TEATRALE CHE POTENZIANO IL PENSIERO CREATIVO E LA FLESSIBILITÀ E CON LA CREAZIONE DI AMBIENTI PROTETTI E NON GIUDICANTI.
  • 44. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 45. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O IL PRIMO PASSO PER LA GESTIONE DEI CONFLITTI È ESSERE CONSAPEVOLI DI COSA SIA UN CONFLITTO ED AVER CHIARO QUALE TIPO DI CONFLITTO SI STIA CREANDO PER NON CONFONDERE PIANI E RISOLUZIONI. ALLA CONSAPEVOLEZZA CONOSCITIVA DEVE FAR SEGUITO L’ANALISI CHE IL SINGOLO FA SU SE STESSO: COME SI COMPORTA QUANDO SI TROVA IN UN CONFLITTO E COME LO AFFRONTA.
  • 46. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O LE MODALITÀ PIÙ RICONOSCIUTE DI COMPORTAMENTI AGITI DA UN SINGOLO IN UNA SITUAZIONE DI CONFLITTO POSSONO ESSERE SINTETIZZATE IN CINQUE GRANDI CATEGORIE DI ATTEGGIAMENTI:  MI IMPONGO  MI ADEGUO  LO EVITO  CERCO UN COMPROMESSO  CERCO E OFFRO COLLABORAZIONE
  • 47. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O MI IMPONGO MODALITÀ SECONDO CUI IL CONFLITTO È VISSUTO COME UNA LOTTA TRA DUE AVVERSARI IN CUI UNO VINCE E L’ALTRO PERDE. CHI ADOTTA UN APPROCCIO DOMINANTE IMPOSITIVO TENDE AD AFFRONTARE I CONFLITTI IMPONENDO LA PROPRIA VERSIONE, RITENENDO CORRETTE SOLE LE SUE IDEE, IRRIGIDENDO LE SUE POSIZIONI. COME COMPORTAMENTI TENDE A SMINUIRE, RIDICOLIZZA LA POSIZIONE DELL’ALTRO, A DESCRIVERE L’ALTRO E LE SUE IDEE COME IRRAGIONEVOLI, AD AVERE TONI DECISI CHE SPESSO VIRANO SULL’AGGRESSIVITÀ VERBALE E FISICA. IN QUESTO ATTEGGIAMENTO LA PRIORITÀ È VINCERE E RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI PERSONALI A SCAPITO DELLA SALVAGUARDIA DELLA RELAZIONE TRA GLI INTERLOCUTORI. VANTAGGI: UTILE QUANDO DEVE ESSERE PRESA UNA DECISIONE IN TEMPI BREVI, IN UNA SITUAZIONE DI EMERGENZA, QUANDO UNA PERSONA DEVE PER RICONOSCIUTO RUOLO PRENDERE UNA DECISIONE PER L’ALTRO E PER TUTTO IL GRUPPO.
  • 48. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O MI ADEGUO ATTEGGIAMENTO OPPOSTO A QUELLO DOMINANTE. TENDE A SALVAGUARDARE LA RELAZIONE PIÙ CHE AD OTTENERE LA RAGIONE O IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DEL SINGOLO. ANCHE IN QUESTO CASO LA DINAMICA È VINCENTE CONTRO PERDENTE MA LA PERSONA DECIDE DI ESSERE ACCOMODANTE APPUNTO PIEGANDOSI ALLA VERSIONE E AGLI INTERESSI DELL’ALTRO DOMINANTE. UN ESITO DI QUEST’ATTEGGIAMENTO È SPESSO QUELLO DI COLPEVOLIZZARSI, DI SENTIRSI VITTIMA, DI RICONOSCERSI POCHE CAPACITÀ ASSERTIVE E SCARSO VALORE PERSONALE. UTILE NEI CASI IN CUI I TEMI DEL CONFLITTO NON SIANO COSÌ RILEVANTI DA MERITARE UNA DISCUSSIONE APERTA CHE POTREBBE INGIGANTIRE LA QUESTIONE E COMPROMETTERE LE RELAZIONI.
  • 49. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O EVITO IL CONFLITTO CHI ADOTTA QUESTO COMPORTAMENTO ESCE DALLA DINAMICA VINCENTE/ PERDENTE PERCHÉ NON ENTRA PROPRIO NEL CONFLITTO. COMPORTAMENTO ADOTTATO DA PERSONE CHE SONO SPAVENTATE DAL CONFLITTO E DALLA SUA POSSIBILE DEGENERAZIONE E CHE NON HANNO FIDUCIA NEL FATTO CHE SI POSSA TROVARE UNA RISOLUZIONE CONDIVISA. UTILE QUANDO SI AVVERTE CHE LA SITUAZIONE È TROPPO VIVA E LE PERSONE TROPPO EMOTIVAMENTE COINVOLTE. A VOLTE SOSPENDERE LA DISCUSSIONE, DARSI DEL TEMPO E RIPRENDERE I TEMI IN CAMPO CON ANIMI PIÙ SERENI O IN ALTRO CONTESTO, O CON MEDIATORI PRESENTI CREA QUEL DISTACCO EMOTIVO CHE PERMETTE DI CONTENERE LE ESCALATION EMOTIVE CONTROPRODUCENTI.
  • 50. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O CERCO UN COMPROMESSO QUESTA MODALITÀ FA USCIRE DALLA DINAMICA VINCENTE/ PERDENTE PERCHÉ CERCA APPUNTO UN COMPROMESSO SECONDO CUI ENTRAMBE LE PARTI IN CAUSA RICAVINO QUALCOSA PER SÉ. È IL PRIMO PASSO VERSO LA COOPERAZIONE, MA RIMANE FERMO AD UN PIANO PIÙ RAZIONALE E LEGATO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI. UTILE QUANDO LE RELAZIONI NON RIESCONO AD ESSERE DAVVERO COLLABORATIVE. NECESSITA SPESSO DI UN MEDIATORE TERZO CHE PERMETTA UN BILANCIAMENTO DI RINUNCE, DELLE CONCESSIONI E DELLE CONQUISTE RECIPROCHE ANCHE TRA DUE INTERLOCUTORI CHE HANNO UNA RELAZIONE COMPROMESSA. IL RISCHIO È CHE SIA SOLO UNA SITUAZIONE TEMPORANEA DI COMPROMESSO.
  • 51. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O CERCO E OFFRO COLLABORAZIONE NEL PROCESSO DI COLLABORAZIONE I DUE INTERLOCUTORI METTONO IN CAMPO DISPONIBILITÀ, CAPACITÀ D’ASCOLTO, RICONOSCIMENTO DELL’ALTRO E FIDUCIA RECIPROCA. I RISULTATI SONO PIÙ DURATURI PERCHÉ PROFONDAMENTE DISCUSSI E CONDIVISI E CONTENGONO GLI OBIETTIVI DI ENTRAMBI. QUESTA MODALITÀ HA BISOGNO DI TANTO TEMPO E DELLA DISPONIBILITÀ E FIDUCIA DI ENTRAMBI, PER CUI NON SEMPRE È POSSIBILE; RICHIEDE UNA BUONA CONOSCENZA DI SÉ E DELL’ALTRO, E UNA BUONA CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE.
  • 52. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O LE FASI DI UN CONFLITTO
  • 54. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O FASE INIZIALE CI SONO OPINIONI DIFFERENTI MA SI RIESCE ANCORA A METTERE AL CENTRO I PROBLEMI CONCRETI E LE CONTRADDIZIONI OGGETTIVE CHE DIVIDONO LE CONTROPARTI, E LA DISCUSSIONE DA ASCOLTO E CURIOSITÀ RECIPROCA SI SPOSA VERSO UN IRRIGIDIMENTO DELLE POSIZIONI. L’ESCALATION SEGUE QUESTI PASSAGGI: IRRIGIDIMENTO: LE DIFFERENTI OPINIONI SI CRISTALLIZZANO IN PUNTI DI VISTA CONTRAPPOSTI. DIBATTITO E POLARIZZAZIONE: SI RAFFORZA LA DIVISIONE TRA I GRUPPI COINVOLTI ED INIZIA A COSTITUIRSI UNA DIVISIONE DEI RUOLI TRA LEADER, MEMBRI DI GRUPPO, SIMPATIZZANTI E SPETTATORI. TATTICA DEL FATTO COMPIUTO: SE GLI SCAMBI VERBALI NON PORTANO ALCUN PROGRESSO, GLI ATTORI POSSONO DECIDERE DI AGIRE IN MANIERA UNILATERALE NON SI VUOLE PIÙ PERSUADERE L’ALTRO MA PERSEGUIRE AUTONOMAMENTE I PROPRI FINI.
  • 55. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O FASE INTERMEDIA LE PARTI IN CAUSA PERDONO DI VISTA I CONTENUTI DELLA DISCUSSIONE, SUBENTRANO CHIARE DINAMICHE DI POTERE E SFUMA LA POSSIBILITÀ DI UN ACCORDO TRA LE PARTI. SI È INNESCATA LA DINAMICA O SI VINCE O SI PERDE. PREOCCUPAZIONE PER L’IMMAGINE E RICERCA DI ALLEATI: LE PARTI NON HANNO PIÙ MOTIVAZIONI MISTE TRA IL COOPERATIVO ED IL COMPETITIVO PERDITA DELLA FACCIA: VENGONO INTACCATI I BISOGNI FONDAMENTALI DELLA DIGNITÀ E DEL RICONOSCIMENTO; È L’ALTRA PERSONA CHE COSTITUISCE IL PROBLEMA A TUTTI GLI EFFETTI. LA STRATEGIA DELLA MINACCIA: I FATTORI COGNITIVI E PERCETTIVI CORRISPONDONO A SITUAZIONI DI ELEVATO STRESS IN CUI I VALORI ED I BISOGNI FONDAMENTALI APPAIONO IN PERICOLO, L’AVVERSARIO DIVENTA NEMICO E SI INTRODUCONO PERICOLOSI ULTIMATUM. SI INIZIANO AD ADOTTARE TONI MOLTO PIÙ AGGRESSIVI E MINACCE CONCRETE SU COSA POTREBBE ACCADERE.
  • 56. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O FASE DI ROTTURA L’ESCALATION È IN PIENA ESECUZIONE, LE PARTI HANNO PERSO DI VISTA PERSINO LA RAGIONE DELL’INIZIALE DIVERGENZA, LA COMUNICAZIONE È DEFINITIVAMENTE DEGENERATA E I RAPPORTI I SOFFERENZA. DISTRUZIONE LIMITATA (SABOTAGGIO): IL PUNTO FOCALE SI SPOSTA DALLE PERCEZIONI ALLE AZIONI COMPIUTE DALLE PARTI; INIZIANO GLI ATTI DI SABOTAGGIO, LE PARTI METTONO IN CONTO DI SUBIRE DELLE PERDITE PUR DI INFLIGGERE DELLE SOFFERENZE ALL’AVVERSARIO; DISINTEGRAZIONE: GLI ATTORI CERCHERANNO DI DISTRUGGERE A VICENDA LA BASE DEL CONSENSO, DEL POTERE E DELLE RISORSE DELL’ALTRO; DISTRUZIONE RECIPROCA: LE PARTI SONO DISPOSTE A PAGARE QUALSIASI PREZZO, COMPRESA LA PROPRIA SCOMPARSA A PATTO DI OTTENERE L’ANNIENTAMENTO DELL’AVVERSARIO.
  • 57. Comprendere e riconoscere queste fasi può aiutarci a mantenere una lucidità di fondo e una capacità d’ascolto reciproco essenziali per gestire un conflitto, per fermarsi quando si riconosce che si sta entrando in una dinamica di potere, per cercare qualcuno che aiuti a mediare e per adottare strategie risolutive più efficaci. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 58. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O CONSIDERAZIONI
  • 59. CONSAPEVOLEZZA ASCOLTO COLLABORAZIONE NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SONO IMPORTANTI I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 60. CONSAPEVOLEZZA È essenziale capire che conflitto si sta innescando, come si esplica e quali fattori lo determinano. Guardarsi e realisticamente riconoscere i bisogni che ci spingono e i comportamenti che stiamo mettendo in atto noi per primi ma anche il nostro interlocutore può aiutarci a non ricadere in dinamiche di risoluzione inefficaci, ad avere un approccio più attendo e disponibile e a cercare soluzioni positive per entrambe le parti in causa. Infine capire i tempi e le fasi di sviluppo di un conflitto può aiutare a fermarlo quando ancora è possibile, a chiedere aiuto per gestirlo, a mettere in campo atteggiamenti diversi che possano bloccare l’escalation e la risoluzione infelice del conflitto. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 61. ASCOLTO Non c’è risoluzione positiva dei conflitti senza ascolto. Ascolto di sé stessi: darsi la possibilità di ascoltare cosa ci succede e di vedere come ci comportiamo. La disponibilità all’ascolto ed una continua pratica di empatia può aiutarci a migliorare le nostre relazioni, prevenendo i conflitti o comunque cercando soluzioni più comprensive quando ormai si siano innescati. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 62. COLLABORAZIONE Non c’è soluzione positiva dei conflitti senza la disponibilità di entrambe le parti in causa a risolverli. La collaborazione è il punto di partenza senza cui nessuna tecnica di risoluzione può funzionare. I S T I T U T O D I S V I L U P P O E C O A M B I E N T A L E O R G A N I Z Z A Z I O N E D I V O L O N T A R I A T O
  • 63. I QUADERNI DELL’ISEA LA GESTIONE DEI CONFLITTI GRAZIE PER L’ATTENZIONE