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Sucessão,
Desenvolvimento
e Performance
Julho de 2011
Recife, Brasil
SUCESSÃO
TEMÁTICAS

Como Estruturar um Processo
Eficiente e Contínuo de Educação
e Formação de Sucessores;
Como minimizar ...
INSIGHTS

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até violência em alguns ...
INSIGHTS
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do CEO; na história de uma d...
INSIGHTS
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todos os dias: quem será o próximo a liderar esta e...
SUCESSORES E
NOVOS LÍDERES

Como Estruturar um Processo
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Educação e Formação de
Sucessores
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I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES

GERENTES

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Preparando profissionais
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OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e
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PLANO DE SUCESSÃO
DIRECIONADORES

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PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

VARIÁVEL 1
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METODOLOGIA

VARIÁVEL 2
Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição
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METODOLOGIA

VARIÁVEL 3
Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES

Grau de interesse em evo...
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METODOLOGIA

VARIÁVEL 4
Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE

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PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

VARIÁVEL 5
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PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
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II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
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II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
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EXEMPLO: PDI
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TÉCNICOS
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III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Objetivos
Levar os executivos do patamar atual a
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III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Premissas
O executivo é o principal responsável por
seu desenvolvi...
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES

Definições
O programa de Desenvolvimento de Líderes tem como
objetivo principal es...
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Educação
Executiva
Básica

Estrutura do Sistema de
Desenvolvimento de Líderes
Educa...
GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO

Implementação de um processo de Gestão
de ...
GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO

A Gestão da Carreira e do Desempenho
permi...
GESTÃO DE
PERFORMANCE
OUTPUTS
HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE
DESEMPENHO
POTENCIAL (COMPETÊNCIAS)
REQUISITOS DE ACESSO ...
GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – CURVA DE DISTRIBUIÇÃO

Competências de Futuro

Talento com Potencial
Profissional com boa ...
GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA

Processo de determinação da
melhor estratégia de
gerenciamento de carre...
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Sucessaokienbaum recifejulho2013-130703111643-phpapp01

  1. 1. Sucessão, Desenvolvimento e Performance Julho de 2011 Recife, Brasil
  2. 2. SUCESSÃO TEMÁTICAS Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores; Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos; Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo programa de educação e capacitação de novos líderes.
  3. 3. INSIGHTS O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até violência em alguns casos de empresas familiares. O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido. Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que expor o maior número possível de candidatos. A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi sorte.
  4. 4. INSIGHTS A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão for do fundador deste COMERCIO. A vida útil dos profissionais dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando seus próximos líderes no mercado. Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?
  5. 5. INSIGHTS Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa? Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas. O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em desenvolvimento para ser escolhido. Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e de como os Líderes são escolhidos.
  6. 6. SUCESSORES E NOVOS LÍDERES Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e Formação de Sucessores I. Identificar e Desenvolver potencias Sucessores II. Estruturar e Entregar Planos de Desenvolvimento Individuais (gaps técnicos e de gestão) III. Estruturar Programas de Desenvolvimento de Líderes
  7. 7. I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES GERENTES DIRETORES VP’S PLANO DE SUCESSÃO CEO Preparando profissionais para atender as demandas da Empresa
  8. 8. PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores. É o elo entre o Planejamento do Negócio e o Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e pessoas. É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores para as posições chaves da organização. É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de cada colaborador e sim o futuro da Organização. Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!
  9. 9. PLANO DE SUCESSÃO DIRECIONADORES Baseado em competências organizacionais prédefinidas que suportam o assessment dos elegíveis. Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.
  10. 10. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA VARIÁVEL 1 Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO Nível de performance do colaborador no atingimento de Metas e Resultados SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SUPERIOR Supera os resultados esperados Continuidade ESPERADO Atende os resultados esperados Ação de estímulo à superação ABAIXO DO ESPERADO Abaixo dos resultados esperados Inviável
  11. 11. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA VARIÁVEL 2 Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição REQUISITOS DE ACESSO Grau de prontidão em relação a conhecimentos e experiências requeridas para o presente e para o futuro SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO EXCEDE A qualificação EXCEDE os requisitos de acesso ao cargo Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores COMPATÍVEL ATENDE PARCIALMENTE INCOMPATÍVEL A qualificação é COMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo A qualificação ATENDE PARCIALMENTE os requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência a ação de desenvolvimento A qualificação é INCOMPATÍVEL com os requisitos de acesso do cargo Nenhuma Ação requerida de curto prazo Ação de médio prazo Necessidade de Ação Imediata
  12. 12. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA VARIÁVEL 3 Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da estrutura organizacional SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SIM Quer evoluir no nível de cargo Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores NÃO Não quer evoluir no nível de cargo Nenhuma Ação requerida
  13. 13. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA VARIÁVEL 4 Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE Grau de disponibilidade em transferir-se para outras localidades (cidade, estado, país) SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO SIM Tem mobilidade Identificar novos desafios na posição atual ou em posições superiores NÃO Não tem mobilidade Nenhuma Ação requerida
  14. 14. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA VARIÁVEL 5 Avaliação do POTENCIAL Potencial de desenvolvimento identificado (Avaliação Executiva Externa) SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO Pode assumir a posição imediatamente Continuidade Pode assumir a posição em até 2 anos Requer ação curto / médio prazo Pode assumir a posição no prazo de 2 a 5 anos Ação de médio prazo Limitado a sua posição atual no curto e médio prazos Não requer ação imediata
  15. 15. PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA SITUAÇÃO AVALIAÇÃO DE POSIÇÃO CONCEITO 1. Sucessor pronto SITUAÇÃO SEGURA 2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de perda do executivo SITUAÇÃO APARENTEMENTE SEGURA 1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão de perda do executivo PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA 1. Ocupante da posição com média previsão de perda do executivo SITUAÇÃO PROBLEMA 2. Sucessor em desenvolvimento 2. Sucessor identificado 1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor identificado RECOMENDAÇÃO CONTINUIDADE DA AÇÃO NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO AÇÃO DE MÉDIO PRAZO NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA
  16. 16. EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO POSSÍVEIS ALTERNATIVAS A R I M P BATMAN E S S S A SITUAÇÃO SEGURA SUPER HOMEM E S S S B DIRETOR DE FINANÇAS THE FLASH E S S S B BATGIRL E S S S C POSIÇÕES PARA SUCESSÃO PRESIDÊNCIA MULHER MARAVILHA SUPERGIRL SITUAÇÃO APAR. SEGURA CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO REQ. ACESSO A RESULTADOS R INTERESSE I MOBILIDADE M POTENCIAL P E – EXCEDE C - COMPATÍVEL P – ATENDE PAR. I - INCOMPATÍVEL S – SUPERIOR E – ESPERADO A – ABAIXO S – SIM N – NÃO S – SIM N – NÃO A – ASSUMIR IMED. S – SITUAÇÃO SEGURA B – ASSUMIR 2 ANOS A – SITUAÇÃO APAR. SEGURA C – ASSUMIR PRAZO T – PODE TRANSFORMAR-SE ESPERADO DE 2 A 5 ANOS D – LIMITADO SITUAÇÃO POSIÇÃO SP EM PROBLEMA P – SITUAÇÃO PROBLEMA
  17. 17. MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E DIRETORES 2011 S Presidente T P P VPC VPD T VPA VPB T P VPE VPF P1 P P2 T DE T EP A RE P GO P FC P F P P3 T DO P EC A RR P GP P FF P DO P P4 T DC T EV P FI P P5 P DS P FP P P6 Situação Sucessória Sigla P VP DIR. Situação Segura S 01 Situação Apar. Segura A Pode se transformar em problema T 02 06 Situação Problema P 03 15 02
  18. 18. PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE SUCESSÃO SI T SI T UA ÇÃ O SEGURA PO DE UA ÇÃ O Continuidade da Ação APAR. SEGURA SI T SE TRANSF. PROBLEMA Continuidade da Ação Nenhuma ação requerida de curto prazo UA ÇÃ O PROBLEMA Necessidade de ação imediata
  19. 19. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS CARGO: DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Tino Comercial A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação aos Requisitos de Acesso para o cargo (ATUAL E FUTURO) ESCALA DE AVALIAÇÃO Excede Compatível Parcial Incompatível (4,0) (3,0) (2,0) (1,0) Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão Tarimba tecnológica Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de governança Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da organização CARGO: DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas Experiência em posições de gestão Conhecimentos Técnicos Específicos ESCALA DE AVALIAÇÃO Excede Compatível Parcial Incompatível (4,0) (3,0) (2,0) (1,0)
  20. 20. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS A estruturação do PDI deve focar os gaps de desenvolvimento em relação às Competências de Gestão, identificados no processo de Assessment. 5 4 COMPETÊNCIAS MAIS DESENVOLVIDAS 3 2 Paixão pelo que faz 1 0 VEM CNC ARF TRT IAE CAT GSG PPF VEM - Visão Estratégica CNC - Compromisso com nossos clientes ARF - Assegura o resultado e constrói o futuro IAE - Individuo que aprende e evolui CAT - Capacidade de Criar, Inovar e Transformar GSG – Gente que forma gente TRT - Trabalho em Times PPF - Paixão pelo que faz Assegura o resultado e constrói o futuro Compromisso com nossos clientes Competências que requerem maior desenvolvimento: PONTOS A DESENVOLVER COMPETÊNCIA PONTOS FORTES Visão Estratégica Senso de oportunidade Potencial intelectual Planejamento de médio/longo prazo: evitar o imediatismo Pensamento estratégico Indivíduo que aprende e evolui Transparência e honestidade para expressar o que pensa e sente Capacidade de argumentação Assertividade; maleabilidade e escuta ativa Estabelecer rapport junto ao interlocutor Firmeza à frente da equipe Foco em resultados Flexibilidade/tolerância Delegação Gente que forma gente
  21. 21. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS Processo REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIO DO CARGO) DESEMPENHO 2 1 GAPS DE DESENVOLVIMENTO 6 POTENCIAL (COMPETÊNCIAS) ASPIAÇÕES E INTERESSES 3 4 MOBILIDADE 5 ELABORAÇÃO DO PDL ELABORAÇÃO DO PDI 7 8
  22. 22. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS EXEMPLO: PDI PONTOS DE MELHORIA GENTE QUE FORMA GENTE LIDERANÇA QUE INSPIRA E ENGAJA AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIO Dedicar-se mais fornecer mais autonomia aos seus sua atuação; Seguir buscando ao desenvolvimento das pessoas nagerentes, voltando-se mais a aspectos macros e focados no negócio; Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks; Adotar maior rigor nas comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo Ser mais firme e menossuas cobranças; Atuar influência coach mentor; maior mais como junto aesua equipe, pares e instâncias superiores da empresa; Desenvolver a nas necessidades da equipe como referência maior proximidade dos Focar-se mais liderança, consolidando-se a partir de uma de tecnologia na seus membros; Companhia; Investir mais na identificação trocas e ser mais expressivo; Participar mais ativamente dee formação de sucessores; Propiciar maior estar mais e treinamento para Seguir buscandocapacitaçãopróximo da equipe; aumentar a eficiência e a entrega Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores da equipe; Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio possam trocar ideias e vivências; do Gestor de cursos de tanto); Participar e do RH para liderança coach e implementar as técnicas; Curso: se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, School (29/05 Buscar High Potencials Leadership Program – Harvard Business tomando mais a 03/06 frente das situações; de 2011); Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser Brasil / 24 – 29/10/2011 – Motta; “Leadership blind spots and what to do about Dirigente” a Paulo RobertoFrança). them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional; Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”; Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França).
  23. 23. II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS EXEMPLO: PDI PONTOS DE MELHORIA CONHECIMENTOS TÉCNICOS GENTE QUE FORMA GENTE HABILIDADES COACHING INDIVIDUAL AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIO Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação; custos e benefícios ser mais crítico nos seus feedbacks; Aprender ade projetos, bem como em legislação trabalhista; Programa de rigor nas suas cobranças; Adotar maior Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de 2011 mais como coach e mentor; Atuar(21 a 25/02). Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos seus membros; Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e Investir mais na identificação e formação de sucessores; expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega e executivos estratégicos da Empresa; da equipe; Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio convencimento de superiores e pares; do Gestor e do RH para tanto); Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade; Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06 Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral; de 2011); Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 – yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster. Brasil / 24 a 29/10/2011 – França). Realizar sessões com Coaching profissional.
  24. 24. III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Objetivos Levar os executivos do patamar atual a um patamar superior, de forma que possam entregar mais e assumir mais e maiores desafios Sugerir recursos para o planejamento das ações de desenvolvimento e gestão de carreira, desempenho e sucessão Apresentar recursos e ferramentas de avaliação, feedback e desenvolvimento disponibilizadas pela empresa
  25. 25. III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Premissas O executivo é o principal responsável por seu desenvolvimento pessoal e profissional! Cria as oportunidades... A empresa disponibiliza as ferramentas! O crescimento da organização requer pessoas que queiram crescer junto com ela
  26. 26. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Definições O programa de Desenvolvimento de Líderes tem como objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com padrão de desempenho global. Está organizado dentro da seguinte estrutura: EDUCAÇÃO EXECUTIVA BÁSICA Para todos os Executivos, em especial os Trainees, Supervisores, Coordenadores e demais lideranças. Visa iniciar o desenvolvimento da liderança e atender aos temas inerentes à Organização e a atividades exercidas. EDUCAÇÃO EXECUTIVA GERAL Para todos os Executivos. Desenvolvida para atender aos temas básicos de Estratégia e Cultura, Negócio e Liderança. EDUCAÇÃO EXECUTIVA ESPECÍFICA Para todos os Executivos. Alinhada às atividades inerentes ao processo de atuação. EDUCAÇÃO EXECUTIVA AVANÇADA Para Executivos Estratégicos. Caracterizada por cursos pertencentes a Entidades regulares de Ensino
  27. 27. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Educação Executiva Básica Estrutura do Sistema de Desenvolvimento de Líderes Educação Executiva Específica Educação Executiva Geral Autoconhecimento para orientar Competências Cultura Estratégica Negócio Liderança Módulo I Autoconhecimento e Competências Programa Básico de Desenvolvimento de Líderes Diretrizes Éticas Planejamento Estratégico Desenvolvimento de Líderes Módulo II Equipes de Alta Performance O negócio Gestão da Mudança Módulo III Liderança para Resultados Inovação e Criatividade Cultura Comunicação Marketing Planejamento Estratégico na Prática Programa de Integração/ Passagem de Cargo/ Capacitação Funcional Educação Executiva Continuada Mestrado On the Job Training MBA Visitas e Estágios Técnicos Produtos e Concorrentes Orientação ao Cliente Liderança Coaching e Gestão das Pessoas Educação Executiva Avançada Master of Science Finanças Intercâmbio entre Áreas e operações Programas e Seminários Externos Idiomas Contabilidade Cenário Econômico Nacional e Internacional
  28. 28. GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO Implementação de um processo de Gestão de Performance que irá: Indicar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias, através de um processo de desenvolvimento pessoal Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho (metas dos executivos) Apoiar os executivos no planejamento de suas carreiras Dar subsídios para o planejamento de sucessão. Importante: Sem um processo de Gestão de Performance estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento de Líderes trará para as pessoas e para a Organização os resultados que se espera dele.
  29. 29. GESTÃO DE PERFORMANCE DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS, POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO A Gestão da Carreira e do Desempenho permite a realização integrada dos objetivos pessoais e organizacionais em um ambiente desafiador, com resultados superiores. Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados: Avaliação Executiva (Assessment) Mapeamento de Competências 360º Planejamento e Avaliação de Desempenho Histórico, Aspirações e Mobilidade Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)
  30. 30. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE DESEMPENHO POTENCIAL (COMPETÊNCIAS) REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO) OUTPUT CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO PDI’S RANKING DE PERFORMANCE FLUXOS DE CARREIRA PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
  31. 31. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – CURVA DE DISTRIBUIÇÃO Competências de Futuro Talento com Potencial Profissional com boa capacidade estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função. Contribuição baixa com potencial a ser explorado Profissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro. Recurso Chave Profissional completo e já pronto para assumir grandes responsabilidades atuais e futuras. Performer com Potencial Profissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro. Avaliar Performer Profissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura. Profissional com alta contribuição na operação sem potencial para promoção futura. Competências de Sustentação dos Resultados
  32. 32. GESTÃO DE PERFORMANCE OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA Processo de determinação da melhor estratégia de gerenciamento de carreira Diretor de RH Sim Recurso Chave Recurso Chave Performer com Performer com Potencial Potencial Talento com Talento com Potencial Potencial Sim O profissional alcança objetivos que lhe são propostos/ supera os objetivos que lhe são propostos contribuindo para a área em que atua? Não Não Não Contribuição Baixa Contribuição Baixa Com Potencial a Com Potencial a Ser Explorado Ser Explorado Performer Performer Avaliar Avaliar O profissional O profissional busca atualização busca atualização constante e está comprometido constante e está comprometido com o desenvolvimento com o desenvolvimento de sua carreira? de sua carreira? O profissional O profissional está subaproveitado ou está subaproveitado ou perdeu o foco de perdeu o foco de sua atuação? sua atuação? Sim Manter o profissional Manter o profissional focado nas atividades focado nas atividades atuais, orientar quanto à atuais, orientar quanto busca de atualização e à busca de atualização e desenvolvimento e desenvolvimento e orientá-lo a formar um orientá-lo a formar um sucessor. sucessor. Realocar o profissional Realocar o profissional para uma função em que para uma função em que possa ser melhorpossa ser aproveitado. melhor aproveitado. Sim Este profissional Este profissional apresenta potencial apresenta para contribuir potencial para contribuir no futuro? no futuro? Não Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado Desenvolver o profissional Desenvolver o para os e prepará-lo profissional e prepará-lo para próximos desafios. os próximos desafios. Manter atenção voltada Manter atenção voltada para o desenvolvimento para o prazo na função em curto desenvolvimento em atual (6 meses).função curto prazo na atual (6 meses). Avaliar sua permanência Avaliar sua permanência na Organização na Organização Imediato 1 – 5 anos

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