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Vers un leadership inclusif

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Longtemps, nous avons associé le leadership à la force, la domination, le pouvoir. Une hiérarchie horizontale, une compétition constante. Mais différentes études prouvent que les leaders de demain devront faire preuve d’esprit d’équipe, de collaboration et d’empathie. Ils et elles devront gérer des équipes diverses de façon inclusive. Comment former les leaders de demain et développer leur capacité d’impacter le monde de façon positive? Comment s’assurer que la nouvelle génération de diplômés fera partie des acteurs et actrices de changement du XXIe siècle?

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Vers un leadership inclusif

  1. 1. Intervention aux rencontres annuelles du Chapitre des Grandes Ecoles de Management Mixité, mobilité en Europe : vers un management inclusif
  2. 2. J’ai grandi dans un petit village des Pyrénées françaises.
  3. 3. Avant de monter à la capitale…
  4. 4. …et de partir à l’étranger.
  5. 5. En dépit de leur promesse de mobilité sociale, les grandes écoles permettent avant tout la préservation de l'ordre social. L'esprit de corps garantit l'ascension sociale.
  6. 6. Un environnement pas vraiment inclusif…
  7. 7. #MoreWomen
  8. 8. #MoreWomen
  9. 9. #MoreWomen
  10. 10. #MoreWomen
  11. 11. #MoreWomen
  12. 12. #MoreWomen
  13. 13. Biased students will become biased leaders.
  14. 14. Notre vision du pouvoir est encore profondément féodale, donc exclusive.
  15. 15. Longtemps, nous avons associé le leadership à la force, à la domination, au pouvoir sur.
  16. 16. Une hiérarchie verticale, une compétition constante.
  17. 17. Depuis la mythologie grecque
  18. 18. En passant par Louis XIV
  19. 19. Napoléon
  20. 20. Ou DSK
  21. 21. Quelle est votre mission? • Produire des éléments dociles et bien formés comme instruments de la machine capitaliste? • Produire des êtres humains heureux et épanouis qui contribuent au bien-être de chacun(e)?
  22. 22. Aujourd’hui, la plupart des étudiant.e.s ne se reconnaissent plus dans le modèle de pouvoir classique.
  23. 23. 111111111 LE POUVOIR EN 2017 : ÊTRE OU AVOIR
  24. 24. 4 Le paradoxe féminin 6 femmessur 10 (59%) considèrent qu’il n’y a pas assez de femmesexerç ant des postes à haute responsabilité dans leur entreprise 6 femmessur 10 (57%) ne souhaitent pas se voir proposer un poste à haute responsabilité
  25. 25. 10 Le pouvoir ne fait pas le bonheur Le pouvoir se paye trop c her Le paradoxe est donc posé 6 femmessur 10 (59%) considèrent qu’il n’y a pas assez de femmes exerçant des postes à haute responsabilité dans leur entreprise 6 femmessur 10 (57%) ne souhaitent pas se voir proposer un poste à haute responsabilité Au-delà du sexisme et des idéesreç ues 3 vraiesraisons 1 2 3 Le pouvoir ne fait pas rêver
  26. 26. 27 Comment libérer le désir de pouvoir ? Peut-être en proposant d’autre modèles de management ?
  27. 27. 30 Une vision idéalisée du pouvoir ? Pour vous, personnellement, c e qui c aractérise le fait d'avoir du pouvoir dans sa vie professionnelle c'est d'abord... 1ère caractéristique du pouvoir Faire aboutir des projets qui tiennent à cœ ur27% POURLESHOMMES ETLESFEMMES 3ème caractéristique Savoir fédérer ses collaborateurs autour de ses idées21% 4ème caractéristique Améliorer le bien-être professionnel de ses c ollaborateurs 19% 2nde caractéristique du pouvoir Être un modèle positif pour ses collaborateurs 22%
  28. 28. 31 Assez loin des idées reçues Pour vous, personnellement, c e qui carac térise le fait d'avoir du pouvoir dans sa vie professionnelle c 'est d'abord... POURLESHOMMES ETLESFEMMES Détenir une expertise que les autresn’ont pas 17% 17% Imposer ses déc isions Savoir faire preuve de c réativité 16% Avoir un niveau de revenu très élevé 15% Bénéfic ier de c ertains avantages matériels 9% Déc ider des embauc hes 6%
  29. 29. 34 12 12 15 15 21 26 27 27 Quelqu'un qui sait prendre des décisions impopulaires L'audac e La c réativité Le courage La volonté L'ambition L'autorité Quelqu'un qui susc ite le respect, l'admiration 30 32 35 40 41 45 La confianc e en soi Le c harisme, la force de persuasion La vision à long terme, l'esprit d'innovation Quelqu'un de juste L'éc oute Quelqu'un qui sait fédérer ses équipes FAÇONSD’ÊTREETQUALITÉSINTRINSÈQUES… … PLUTÔTQUEDESCOMPÉTENCESACQUISES Juste quelqu’un de bien ? Quelles sont, selon vous, les principalesc aractéristiques d’une personne de pouvoir dans une entreprise ? 23% 31%
  30. 30. 35 6 % 6 % Le goût du risque Le goût pour l’argent 3 % 7 % Le pouvoir de séduc tion Quelqu’un qui est prêt à tout 2 %La solitude Très loin du «leader maximo » Quelles sont, selon vous, les princ ipalescarac téristiquesd’une personne de pouvoir dans une entreprise ?
  31. 31. 36 50% 54%52%S'assurer du bien-être physique et psyc hologique des salariés 47% 46%46%Aider les salariésà développer leur potentiel (c réatif, intellec tuel...) 63% des salariés à temps partiel Et demain ? Un catalyseur bienveillant ! Selon vous, quelles devraient être les qualitésdu manager dans l’entreprise de demain ?
  32. 32. 37 LEPOUVOIRCHANGEDEFORME Vers un management plus horizontal
  33. 33. 38 CENTRÉ SURLE RÉSULTAT CENTRÉ SURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beauc oup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beauc oup les objectifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et encouragent leurséquipes et les ac c ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une collaboration ac tive de leur équipe à la définition des objectifs, lesimpliquent dans la prise de déc ision et les encouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Les managers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent les collaborateursmettre en œ uvre leurs propres méthodes en toute autonomie pour y arriver. Mais ce n’est pas vraiment ce qu’ellesvoient aujourd’hui Parmi les modes de management suivants, quel est celui qui est le plus fréquemment misen plac e là où vous travaillez ? 40% 23% 17% 20%
  34. 34. 39 46% 14% 34% Même si c’est ce à quoi ellesaspirent Et parmi les 4 types d’organisation suivants, quel est c elui que vous aimeriez voir appliqué là où vous travaillez dans les 5 proc haines années ? 6% CENTRÉSURLE RÉSULTAT CENTRÉ SURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beauc oup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beauc oup les objec tifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et enc ouragent leurséquipes et les acc ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une c ollaboration ac tive de leur équipe à la définition des objec tifs, les impliquent dans la prise de déc ision et les enc ouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Les managers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent les c ollaborateursmettre en œ uvre leurs propresméthodes en toute autonomie pour y arriver. IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER
  35. 35. 40 CENTRÉ SURLE RÉSULTAT CENTRÉ SURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beaucoup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beauc oup les objec tifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et enc ouragent leurséquipes et lesacc ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une collaboration active de leur équipe à la définition des objec tifs, les impliquent dans la prise de déc ision et les encouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Lesmanagers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent les collaborateursmettre en œ uvre leurs propres méthodesen toute autonomie pour y arriver. IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER … qu’ellesapprouvent Parmi les modes de management suivants, quel est c elui qui est le plus fréquemment mis en place là où vous travaillez ? / / Êtes- vous satisfait(e) de c ette façon d'organiser la c ollaboration entre salariés et managers là où vous travaillez ? 25% 86% 83% 52% *TOTAL SATISFAITS DE CETTE ORGANISATION
  36. 36. 41 CENTRÉ SURLE RÉSULTAT CENTRÉSURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beauc oup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beaucoup les objec tifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et enc ouragent leurséquipes et les ac c ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une c ollaboration ac tive de leur équipe à la définition des objec tifs, lesimpliquent dans la prise de déc ision et les enc ouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Les managers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent lescollaborateursmettre en œ uvre leurs propres méthodes en toute autonomie pour y arriver. IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER Parmi les modes de management suivants, quel est c elui qui est le plus fréquemment mis en place là où vous travaillez ? / / De manière générale, lorsque vous pensez à votre travail, êtes-vous satisfait(e) de la faç on dont se déroulent les choses ? *TOTAL SATISFAITS DE SON TRAVAIL 56% 68% 85% 83% … et qui les rendraient plusheureuses!
  37. 37. 45 Meilleur est le chef, plus ambitieuses sont les femmes !
  38. 38. Comment transformer nos Grandes Écoles?
  39. 39. 1. Arrêter de faire l’autruche
  40. 40. 2. Mesurer, collecter des données
  41. 41. 3. Combattre activement nos préjugés inconscients
  42. 42. 4. Encourager les enseignements “alternatifs”
  43. 43. Ouishare et la consommation collaborative
  44. 44. Montrer des exemples concrets d’organisations horizontales
  45. 45. Enseigner d’autres modèles de pouvoir
  46. 46. Montrer de nouveaux role models
  47. 47. Intégrer l’entreprenariat social dans le cursus de l’école
  48. 48. Enseigner à toutes et à tous la Communication Non Violente
  49. 49. Intégrer la mindfulness
  50. 50. Utiliser le Storytelling
  51. 51. Ou le Yoga du rire!
  52. 52. Développer la gratitude
  53. 53. Quelques idées de bonnes pratiques
  54. 54. Etre plus vigilant dans sa communication
  55. 55. Eviter les panels homogènes
  56. 56. Mettre en place une politique claire et efficace en cas de harcèlement sexuel
  57. 57. Il en va de l’image de l’école • THEME MAINSTREAM • Semaine d’intégration: processus inclusif • Representation among teachers / speakers • Processus co-création avec étudiant.e.s • Clear policy on sexual harassment • Code of conduct done by students taught to students • Questions à ne pas poser en entretien de sélection • Former les profs! • Filles s’évaluent moins que les garçons • Mettre en place une vraie dynamique inclusive: recrutement / Intégration • Check ins. Create a safe space.
  58. 58. Quels leaders voulez-vous former?
  59. 59. Quels leaders voulez-vous former?
  60. 60. If you are inclusive, you will attract the best talents and form the managers of tomorrow.

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