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Mixite, levier de performance

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Quelles tactiques pour accélérer la mixité en entreprise?

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Mixite, levier de performance

  1. 1. La mixité, levier de performance
  2. 2. Nous vivons dans un monde divers… • …en termes de genre, race, religion, orientation sexuelle.
  3. 3. Comme le montre le projet Humanae
  4. 4. Et pourtant nos structures de pouvoir restent extrêmement homogènes.
  5. 5. #MoreWomen
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  13. 13. il leur faut quatre ans de plus que les hommes - et être passées par un plus grand nombre de postes, d'entreprises et de fonctions - avant de parvenir au sommet.
  14. 14. • Sur les 57 PDG, directeurs généraux et présidents du conseil d’administration qui dirigent aujourd’hui les géants du CAC40, on ne trouve que 2 femmes : Isabelle Kocher, la directrice générale d’Engie, et Sophie Bellon, présidente du conseil d’administration de Sodexo. Soit 3,5%. • Aucune femme n’est encore parvenue à se voir confier la fonction suprême de présidente directrice générale, seule aux commandes d’une entreprise.
  15. 15. Le sexisme regroupe à la fois des croyances et des comportements. • Il repose sur l’idée que les femmes sont inférieures aux hommes. • Ses manifestations sont très diverses : des formes à l’apparence anodines (stéréotypes, « blagues », remarques) jusqu’aux plus graves (discriminations, violences, meurtre). • C’est le principal obstacle à l’égalité réelle entre les femmes et les hommes !
  16. 16. Le pouvoir du langage
  17. 17. Ce n’est pas parce que la discrimination ne se voit pas qu’elle n’existe pas.
  18. 18. Une Française sur trois a déjà été agressée ou harcelée sexuellement au travail Source IFOP 2018
  19. 19. Source IFOP 2018
  20. 20. Source IFOP 2018
  21. 21. Imaginez le parcours d’une vie ECOLE EMBAUCHE ENFANT
  22. 22. Pourquoi cette situation?
  23. 23. Source: Unconscious Bias @ Work | Google Ventures
  24. 24. Source: Unconscious Bias @ Work | Google Ventures Votre inconscient décide de vos embauches et de vos promotions!
  25. 25. Implicit association test
  26. 26. Inconsciemment, nous associons les personnes à des attributs
  27. 27. Inconsciemment, nous avons tendance à engager et promouvoir les personnes qui nous ressemblent. C’est plus confortable. Mais moins créatif.
  28. 28. Source: Unconscious Bias @ Work | Google Ventures L’impartialité est une chimère.
  29. 29. Comment être impartial(e) dans um environnement sexiste, raciste et homophobe?
  30. 30. Nous sommes toutes et tous mal à l’aise avec la différence
  31. 31. Et la diversité n’est pas seulement démographique • Parcours scolaire • Expérience • Généralistes vs Spécialistes • Introvertis vs Extravertis • Visionnaires vs Pragmatiques
  32. 32. Et malgré nos idéaux français, nous ne partons pas toutes et tous du même pied d’égalité.
  33. 33. Parce que nous avons toutes et tous des privilèges différents.
  34. 34. D’oú la nécessité de mesures adaptées.
  35. 35. Quelle est la réalité en entreprise aujourd’hui?
  36. 36. Manque de confiance et d’ambition féminine • Tendance à se diminuer et se sous-évaluer • Demander moins en termes de salaire ou de postes • Hommes socialisés à se surestimer
  37. 37. Les minorités sont aussi confrontées à des barrières invisibles • Les codes de la majorité ne lui ressemblent guère: habits, blagues, langage, posture physique, couleur de peau…
  38. 38. Plus une femme a du pouvoir, moins elle est aimée, alors que c’est l’inverse pour les hommes. Quand une femme se met en colère, elle est émotionnelle. Pour un homme, il fait preuve d’autorité. Soit gentille mais pas compétente, soit leader mais agressive
  39. 39. Les barrières invisibles • L’absence de role models qui nous ressemblent • Des trajets de carrière qui s’adaptent aux vies masculines (réunions tardives, missions à l’étranger) • Le manque d’accès aux réseaux de pouvoirs et aux sponsors
  40. 40. Les micro agressions sont légion et minent le moral et la motivation • Interrompues ou ignorées dans réunions • Perdent le crédit de leurs idées • Sont confondues avec le staff administratif • Se voient confier tâches subalternes (notes, café) • Pas invitées aux événements sociaux • Jugées constamment sur leur apparence (stress open space) • Managers/collègues tolèrent le language ou le comportement sexiste de collaborateurs • Harcèlement sexuel
  41. 41. Le manque de soutien de l’entreprise ou de la famille pour gérer la maternité • Du coup, les femmes quittent plus souvent leur carrière que les hommes.
  42. 42. Le bonus de la paternité vs la pénalité de la maternité
  43. 43. Face à un environnement ouvertement ou implicitement hostile, quelle tactique adopter? • Fuir: changer d’entreprise, rester à la maison • Diluer: créer sa propre structure en parallèle • Infiltrer le système: se travestir pour adopter les codes dominants et atteindre le sommet, rire aux blagues avec les autres voire les utiliser • Utiliser la séduction • Subir et se mettre en retrait • Développer des approches non-menaçantes • => Tactiques de dominé(e)
  44. 44. Et c’est la perte d’énormes opportunités
  45. 45. Les entreprises diverses ont de meilleurs résultats financiers.
  46. 46. Les équipes diverses ont un plus grand panel de compétences. • Et donc une meilleure performance financière.
  47. 47. Les équipes diverses permettent de mieux comprendre la diversité de la clientèle.
  48. 48. Les femmes contrôlent 73% des décisions d’achat et $20 milliards de dépenses mondiales annuelles. • Et pourtant… • 91% des femmes ne se sentent pas représentées par les publicités actuelles.
  49. 49. Source: Apple diversity website C’est aussi plus facile de retenir le talent quand on se sent intégré et à l’aise.
  50. 50. La diversité est aussi favorable aux hommes
  51. 51. Celà suppose un nouveau type de leader
  52. 52. Longtemps, nous avons associé le leadership à la force, à la domination, au pouvoir sur.
  53. 53. Une hiérarchie verticale, une compétition constante.
  54. 54. Depuis la mythologie grecque
  55. 55. En passant par Louis XIV
  56. 56. Napoléon
  57. 57. Ou DSK
  58. 58. • Les attributs typiquement masculins, l’indépendance, l’agressivité, la compétition, la rationalité, la domination, l’objectivité sont les attentes actuelles en termes de leadership.
  59. 59. • Hubris trop souvent associée à compétence et potentiel de leader • Mais l’arrogance est en fait l’opposé d’un bon leader. • Inspirer, maintenir des équipes performantes au delà de l’intérêt égoïste.
  60. 60. Cette représentation est peu ouverte à des profils de leaders divers.
  61. 61. 111111111 LE POUVOIR EN 2017 : ÊTRE OU AVOIR
  62. 62. 10 Le pouvoir ne fait pas le bonheur Le pouvoir se paye trop c her Le paradoxe est donc posé 6 femmessur 10 (59%) considèrent qu’il n’y a pas assez de femmes exerçant des postes à haute responsabilité dans leur entreprise 6 femmessur 10 (57%) ne souhaitent pas se voir proposer un poste à haute responsabilité Au-delà du sexisme et des idéesreç ues 3 vraiesraisons 1 2 3 Le pouvoir ne fait pas rêver
  63. 63. 38 CENTRÉ SURLE RÉSULTAT CENTRÉ SURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beauc oup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beauc oup les objectifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et encouragent leurséquipes et les ac c ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une collaboration ac tive de leur équipe à la définition des objectifs, lesimpliquent dans la prise de déc ision et les encouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Les managers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent les collaborateursmettre en œ uvre leurs propres méthodes en toute autonomie pour y arriver. Mais ce n’est pas vraiment ce qu’ellesvoient aujourd’hui Parmi les modes de management suivants, quel est celui qui est le plus fréquemment misen plac e là où vous travaillez ? 40% 23% 17% 20%
  64. 64. 41 CENTRÉ SURLE RÉSULTAT CENTRÉSURLE RELATIONNEL IMPLICATION FORTEDU MANAGER MANAGEMENTDIRECTIF Les managers dirigent et donnent des instructions, ne laissent pas beauc oup de plac e aux initiatives, indiquent la marc he à suivre, et c ontrôlent le résultat obtenu. MANAGEMENTPERSUASIF Les managers expliquent beaucoup les objec tifs, éc hangent avec leurs c ollaborateurs, fédèrent et enc ouragent leurséquipes et les ac c ompagnent en c as de diffic ultés. MANAGEMENTDELEGATIF Les managers favorisent une c ollaboration ac tive de leur équipe à la définition des objec tifs, lesimpliquent dans la prise de déc ision et les enc ouragent à prendre des initiatives. MANAGEMENTPARTICIPATIF Les managers sont peu présents, ils indiquent lesmissions et les résultatsà obtenir et laissent lescollaborateursmettre en œ uvre leurs propres méthodes en toute autonomie pour y arriver. IMPLICATION MOINDRE DU MANAGER Parmi les modes de management suivants, quel est c elui qui est le plus fréquemment mis en place là où vous travaillez ? / / De manière générale, lorsque vous pensez à votre travail, êtes-vous satisfait(e) de la faç on dont se déroulent les choses ? *TOTAL SATISFAITS DE SON TRAVAIL 56% 68% 85% 83% … et qui les rendraient plusheureuses!
  65. 65. 45 Meilleur est le chef, plus ambitieuses sont les femmes !
  66. 66. Les meilleurs leaders sont au contraire les plus humbles Sans un leadership diversifié, les femmes sont 20% moins susceptibles de recevoir un appui pour leurs idées que les hommes blancs hétérosexuels (24% pour les personnes de couleur et 21% pour les personnes LGBTQ).
  67. 67. Un leadership plus inclusif pour répondre aux attentes de demain • Structures plus horizontales (technologie) • Etre à l’écoute de toutes et tous • Créer une environnement sûr pour proposer de nouvelles idées • Partager le crédit du succès
  68. 68. Comment accélérer le mouvement?
  69. 69. 1. Arrêter de faire l’autruche
  70. 70. 2. Have some balls!
  71. 71. Notre peur de l’exclusion nous transforme en lâches • Prix à payer pour soutenir les dominés dans un système de pouvoir: – Moqueries, blagues – Remarques désobligeantes – Isolement – Placard – Licenciement
  72. 72. Où est notre courage? TED TALK: Justin Baldoni
  73. 73. 2. Mesurer, collecter des données
  74. 74. 3. Combattre activement nos préjugés inconscients
  75. 75. Pour les employés • Se former au leadership de demain • Rechercher activement les employeurs qui favorisent la diversité (LedBetter) • Ask for more • Trouver un mentor ou en devenir un • Etre conscient de ses préjugés • Se fixer des objectifs en termes de leadership
  76. 76. Pour les employeurs • Horaires flexibles • Focus sur la productivité, pas la présence • Offrir des formations sur stéréotypes inconscients • Encourager les programmes de mentoring • Transparence de salaires • Congé paternité • Quotas et objectifs d’embauche • Célébrer les role models différents • Lier la diversité aux résultats trimestriels des manangers • Desriptions de poste au language neutre • Questions à éviter en entretien • Politique de lutte contre harcèlement sexuel • Participation d’un tiers aux entretiens d’évaluation (objectivité) • Ecriture inclusive • Entretiens d’évaluation réellement objectifs: justifier ses décisions
  77. 77. Offrir un congé de paternité égal • Ernst and Young, which offers paid leave for mothers and limited paid leave for fathers, has found that such policies pay off in terms of worker satisfaction and retention, for both fathers and mothers. • Other Scandinavian countries have revised their parental leave policies to address this exact issue. Iceland, for example, reserves 13 weeks of parental leave for dads — and now has more than 90 percent of new fathers using the benefit.
  78. 78. Célébrez les champions internes de la diversité
  79. 79. 6 MESURES EFFICACES POUR ACCÉLÉRER LA MIXITÉ • Présenter un engagement fort de la direction • Opérer un changement durable de culture, vers une culture de l’inclusion • Prendre en compte la différence entre les cycles de carrière féminins et masculins • Fixer des objectifs Mixité individuels précis et ambitieux • Partager le tableau de bord des indicateurs Mixité • Généraliser l’usage d’un langage inclusif
  80. 80. Ouvrir le pipeline de façon proactive
  81. 81. Les quotas
  82. 82. Et si on arrêtait d’être gentil(le)?
  83. 83. Intervenir • Devenir un allié en réunion: – En cas d’interruption ou d’appropriation d’idée – En cas de remarque désobligeante – Aurais-tu la même réaction si un homme disait celà?
  84. 84. Le carton rouge en réunion
  85. 85. L’amplification
  86. 86. Dénoncer
  87. 87. Le témoignage
  88. 88. La désobéissance
  89. 89. Dire à tes collègues combien tu gagnes
  90. 90. Le toolkit
  91. 91. La grève
  92. 92. L’humour
  93. 93. L’humour
  94. 94. Le Boycott • Une cinquantaine de décideurs et d’influenceurs hommes et femmes ont ainsi signé une initiative appelée #JamaisSansElles et qui invite à boycotter les manifestations exclusivement masculines dans la mise en lumière d’experts et d’expertises
  95. 95. Le Cheval de Troie: une ligue secrète?
  96. 96. Co-optez-vous!
  97. 97. Nous avons identifié 15 sujets.
  98. 98. Chaque chapitre est divisé en 3 parties.
  99. 99. Que pouvez-vous faire? • Téléchargez le livre sur notre site web. • Partagez-le avec amis, famille, collègues. • Menez une conversation sur le sujet. • Choisissez une tactique, un sujet sur lequel vous êtes passionné.e.s et implémentez votre propre initiative!
  100. 100. Parce qu’on est en 2018!

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