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Valuacion de puestos

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VALUACION DE PUESTOS

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Valuacion de puestos

  1. 1. TEMA 2. VALUACION DE PUESTOS 2.1 DEFINICION La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos. 2.2 OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades Reducir quejas y rotación de personal Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones Mejorar la imagen externa que tenga la empresa 2.3 SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa a través de una buena administración de sueldos y salarios. Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
  2. 2. El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás. La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales. El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje. La empresa se beneficia, ya que:
  3. 3. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al: Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. 2.4CONDICIONES PRELIMINARES DE UNA VALUACION Y SELECCIÓN DE UN METODO ADECUADO A LA ORGANIZACIÓN A).- (Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos). El Análisis de Puestos, significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. Pasos para realizar el análisis del puesto son: 1. Aprobación de la gerencia Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 2. Objetivos Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto. 3. Información a los trabajadores Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis. Valuación de puestos La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.
  4. 4. B).- Elementos importantes para la valoración de puestos a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador. b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o menos homogéneos por valuar. c) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en cuestión. d) Fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones. 2.5DEFINICION DE LOS COMITES DE EVALUACION La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos 2.6FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE EVALUACION Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos. Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no enfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. 2.7 ESTUDIO DE LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE: A) METODO DE ALINEAMIENTO Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la técnica numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario, será el resultado de `promediar los números de orden que cada
  5. 5. miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. El procedimiento para aplicar este método es el siguiente: a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en este método, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo que se promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme por uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal. b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos tipo o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de éstos tengan una especie de definición o designación clara de sus actividades y responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria “B”. Designación: Es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo a máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y conservar los archivos al corriente, contesta el teléfono y atiende a las personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe inmediato. c) Alineación de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que se haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y del número de orden que según él debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto más bajo en categoría ya que en ese orden se fijarán los salarios. El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados los promedios individuales, éstos se pasan a otra forma que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los salarios correspondientes. Ventajas: Es sencillo y fácil de entender. Es rápido para formularlo y económico en su implantación. Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el resultado de un promedio de opciones del comité.
  6. 6. Desventajas: El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los factores que integran el puesto. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su confianza. Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios. B) METODO DE ESCALA O GRADOS PREDETERMINADOS Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que convenga a la organización. Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que formen la estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados. Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta políticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc. El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente: Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos. El punto de arranque del comité será el conocimiento del número de niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa. Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel. En base a un listado general de todos los puestos, y usando las definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto. CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES Personal no calificado: este personal debe tener la preparación mínima obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y portero Personal calificado: este personal debe tener una preparación espacial, como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido
  7. 7. instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de contabilidad y electricista. Supervisor: las personas de este nivel requieren además de la preparación anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor Personal técnico: las personas de este nivel requieren de una preparación profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado. Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las funciones del departamento. Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por áreas completas. Los directivos: ejercen la dirección y control de toda la empresa, estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir. La asignación der estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro. Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en base a la política de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente técnicas especiales para definirlos. Ventajas: Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo. Es rápido en su formulación y económico en su implantación. Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado. Desventajas: Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia dan poca confiabilidad. El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata solo superficialmente. No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización. C) METODO DE COMPARACION DE FACTORES
  8. 8. Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en función de sus principales factores comparados con os ciertos puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método es el que se trabaja con dos grupos de puesto: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente: I. II. III. IV. V. VI. Se debe comenzar por integrar el comité valuador Se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo o clave El paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente. El paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el peso o importancia que tengan esos factores críticos en estos puestos referidos y de esta manera formaran los índices salariales de esos que no son clave. Integración del comité valuador. En este método, como en los anteriores, también desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la necesidad que haya de contar con diversas opiniones al analizar cuantitativa y cualitativamente los elementos componentes de un puesto llamado factores. Selección de puesto tipo clave. “Los puestos clave, son aquellos que están claramente de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es decir aquellos puesto que no están pagados en exceso ni en defecto, que se encuentran distribuidos en la escala de salarios aproximadamente desde los puestos de menor remuneración hacia los salarios más altos” Los puestos clave son básicos en este plan de valuación, porque si no se reúnen las características antes mencionadas, originan serias problemas en la comparación de los factores de los distintos puestos que participan, además esta repercusión incorrecta no solo se quedaría internamente en la empresa, sino que trascendería a las empresas de la comunidad. Dado que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y al estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posición, estarán en condiciones de elegir puestos clave, designar factores críticos, así como de estructurar su escala correspondiente. Una vez elegidos los puestos clave, se debe preparar sus descripciones de puestos en caso de no haberlas. Selección de factores críticos. El comité elegirá los factores que se usen comúnmente en cada categoría de puesto, adema deberá darles una definición a cada factor de tal manera que resulte entendible lo que significa cada uno de ellos. Al inicio se debe elaborar una lista de factores que formen los puestos por categorías se es necesario, teniendo el cuidado de eliminar aquellos que son semejante, así, como los que se refieran a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
  9. 9. Distribución de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder hacer mejor prorrateo entre factores críticos, se acostumbra a convertirlos en salarios por hora y de esa manera asignar cuotas en relación al peso del factor crítico. Recordando que estos salarios son los que actualmente se están pagando a puestos considerados clave. Elaboración de gráfica. La grafica puede ser semejante o diferente a la que se presenta, lo importante es que contenga la escala numérica correspondiente a salario, luego que tenga columnas tantas como factores críticos se hayan elegido. Como punto de partida para registrar la gráfica, es registrar en ella los puestos clave según la distribución del salario por hora que se haya hecho para los factores críticos. Ubicación de los puestos no claves en la gráfica. El pasó final, será ubicar ahora, en base a puestos clave, los puestos no clave, sometiéndolos a la competencia mayor, al igual o menor en cada factor cortico de esos puestos tipo que deben ser dignos representante de ese grupo que participan en la programación de valuación de puesto. Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el comité valuador se suministre de tres herramientas básicas que son: a) Las descripciones de los puestos CLAVE b) La definición de factores críticos c) Las formas o rayados para los registros correspondientes DEFINICION DE SUBFACTORES Y GRADOS Sub-factor No. 1. Experiencia Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instrucción correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto. Grado 1 2 3 4 5 Periodo Máximo de un año. De un año hasta dos De dos años hasta tres De tres años hasta cuatro De cuatro años en adelante Sub-factor No. 2. Conocimientos Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempeñar los trabajos de la empresa. 1. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
  10. 10. 2. Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente. 3. Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo mercantil y manejo de máquinas de escribir y sumadora. 4. Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos de contabilidad elemental y llevar registros en libros. 5. Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones. Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o modifica situaciones y sistemas. 1. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas. 2. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se presentan 3. Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos que se presentan. 4. Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas sencillos que se presentan. 5. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y de trascendencia. Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera el cansancio, fatiga o tensión física. 1. Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo especializado en que se operan máquinas totalmente automáticas. 2. Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de palancas, materiales, operación de máquinas de escribir, etc. 3. Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en más del 40% del tiempo en posición fatigosa. 4. Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan energía muscular considerable. 5. Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación de materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo. Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental. Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
  11. 11. 1. Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos y notas sencillas. 2. Atención sostenida solo durante periodos cortos. 3. Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del periodo de trabajo. 4. Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo trabajado. 5. Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo. Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados. Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc. 1. Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de registro. 2. Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza labores de interpretación de ayuda y de consulta. 3. Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para que otras personas tomen decisiones importantes. 4. Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica; hace labores de participación con otras personas para tomar decisiones. 5. Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de departamentos. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la toma de decisiones. Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos con el propósito de mantener en alto la moral del grupo. 1. Es responsable solo de su propio trabajo. 2. Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros, veladores, etc. 3. Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina, mecanógrafas, etc. 4. Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores, técnicos, perforistas, etc. 5. Dirige jefes de sección. Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales. Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos e información que no deben se divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
  12. 12. 1. El puesto no incluye datos confidenciales. 2. La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa. 3. Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios problemas fuera de la empresa. 4. Maneja constantemente información confidencial. 5. La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción. Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieran. 1. Ambiente de trabajo normal. 2. A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres días. 3. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres días. 4. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidades parciales permanentes. 5. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidad total permanente. D) METODO DE PUNTOS En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que existen, este es el más usual ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio en comparación con los otros métodos, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este método, el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la comparación de distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta característica también permite que aún una sola persona pueda aplicar la valuación. Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste en asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los factores o subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
  13. 13. En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la mayoría de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que éstos serán el común denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente que en cada factor y en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de realización que establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro. Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo es de cuatro, pero en la práctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ahí que generalmente se usen de a ocho o quince subfactores en total; la selección de factores comunes y subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la transformación de grados en puntos y la distribución de los porcentajes, nos proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor especifico de cada parte del puesto, así como el valor total del mismo. Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el grado de importancia que cada factor tiene al respecto a los demás. Pasos a seguir en la aplicación de este método: Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos a través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y así poder aplicar medidas de valuación más justa. Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo numérica que contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para los mismos y los grados y puntos también para cada uno de ellos. Esta escala es el elemento básico con el que se inicia este método. Requisitos previos a la escala. A manera de procedimiento: Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que este bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa. El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una escala diferente en su estructura. Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden diferenciar son: puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos. Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en cuestión.
  14. 14. Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla posible, para que sean entendidos fácilmente. Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones. Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo: “Responsabilidad en valores” no será igual de importante en un puesto de almacenista que en un puesto de cajero. Como elaborar la escala de prorrateo: 1. Se hace un rayado más o menos como el que se presenta como ejemplo para ilustrar el método. 2. Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el nombre de cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. 3. Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los factores primarios. Es importante hacer notar aquí que el prorrateo entre los factores debe de obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos en relación al puesto que se vaya a valuar, es decir este primer prorrateo estará sujeto a la influencia o peso que cada factor tenga sobre el puesto referido. 4. En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más adelante se usen sólo los números. 5. En la parte final del diseño, se anotan losa grados y los puntos para cada grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente cada sub-factor debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos ciertos sub-factores tienen diferente número escalar de grados con sus respectivos puntos. Observar que la primera columna de la parte final del diseño en cuanto a puntos se refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada factor primario, suma precisamente la misma cantidad que originalmente se le asignó a ese factor, esto demuestra que si la primera distribución partiendo del 100% es correcta, todo el prorrateo en general será correcto, en caso contrario, todo resultará incorrecto. Para asignar las cifras en cada casillero se hace también a criterio, debiendo comenzar por comparar esos subfactores y encontrar el extremo inferior y el extremo superior en relación nuevamente al puesto o puestos que se vayan a valuar.
  15. 15. La columna número dos de la parte final del diseño se obtiene duplicando cada cifra de la primera columna; la columna número tres, se forma sumando la primera y segunda columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la primera y tercera columnas y así sucesivamente. Esta forma de prorratear el puntaje se llama progresión aritmética, pudiendo hacerse también por “progresión geométrica”, cuya diferencia estriba en que el valor de cada columna será el duplo de la anterior a excepción de la primera; así tendríamos que la cantidad de puntos para experiencia, por ejemplo, en tercer grado serian 88 en lugar de 66 como aparece. En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en total con cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a cada puesto. Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son: 1. El que la empresa le ha asignado. 2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador. 3. El valor del mercado. El método de valuación de puestos por puntos tiene como características el permitir por medio de sus gráficas de dispersión de salarios, conocer objetivamente los diferentes valores del puesto que representan la base para tomar decisiones en la materia.

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