Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Trendid juhtimisvaldkonnas Indrek Maripuu Elmo Puidet BDA Consulting OÜ
Tänane fookus
Tänane fookus (2) <ul><li>Trendid ehk kuidas maailm meie ümber muutub?  </li></ul><ul><ul><li>Muutused inimeste kui teenus...
Indrek Maripuu  <ul><li>Juhtimiskoolitaja ja konsultant 7 aastat </li></ul><ul><li>Hetkel juht konsultatsiooniäris, taastu...
Elmo Puidet <ul><li>Juhtimiskoolitaja ja konsultant 10 aastat </li></ul><ul><li>Praegu juht konsultatsiooniäris ja tootmis...
Trendid meid ümbritsevas maailmas
Meie aeg <ul><li>XXI  sajand esitab meile järjest rohkem väljakutseid :   </li></ul><ul><ul><li>M uuda tus te tempo on pöö...
Meie aeg
<ul><li>Kiir us   </li></ul><ul><li>Linnastu mine </li></ul><ul><li>Radikaal sus </li></ul><ul><li>Universaal sus </li></u...
Paradigmad muutuvad Eneseteostus Hindamisvajadus Armastusvajadus Turvalisusvajadus Füüsiline vaj . Potentsiaali suurendami...
Kõike on palju, välja arvatud ideesid <ul><li>Kasvavate elatusstandardite ajastul pole millestki puudus, välja arvatud hea...
Korporatiivse vastutuse (tagasi)tulek <ul><li>Korporatiivne vastutus tuleb olulise vahendina, mille abil haarata turuosa. ...
Polariseerumine <ul><li>Tooted jagunevad kaheks. Üha raskem hakkama saada keskpärasusel: </li></ul><ul><ul><li>Üks grupp p...
Polariseerumine (2) <ul><ul><li>Kui igapäevaelus ja nö tiheda konkurentsiga tarbekaupade osas võib inimene olla valmis kas...
Prosuumerid <ul><li>Prosuumer tuleneb sõnadest  producer  ja  consumer . Soov on omandada midagi ainulaadset ja sellele is...
Nägemiseni noorus <ul><li>Noorte inimeste arv ühiskonnas väheneb. See pole ainult Eesti või Euroopa fenomen vaid juba glob...
Kas sinu töö on oluline? <ul><li>Organisatsioon: </li></ul><ul><ul><li>Üha tihedama konkurentsi ajastul on varasemast märk...
Kas sinu töö  on oluline? (2) <ul><li>Indiviid: </li></ul><ul><ul><li>Kas minu tööl on mõte? Kas see muudab midagi? </li><...
Tegelikult kaks kokkupuudet TÖÖTAJA LINNAKODANIK
Arutelu teema <ul><li>Kuidas need muutused mõjutavad linna juhtimist? </li></ul><ul><ul><li>Kiiresti muutuv maailm </li></...
Inimeste  maailmapildi  muutumine
Organisatsioonide reaalsus <ul><li>XXI sajandi meeskond ei ole mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud...
Organisatsioonide reaalsus (2) <ul><li>Kes nad siis on? </li></ul><ul><ul><li>Enesekindlad ja –teadlikud töötajad, kes on ...
Eesmärkide ühildamine <ul><li>Kuidas eesmärke ühildada? </li></ul><ul><ul><li>Üldjuhul tähendab see nende karjääri ja aren...
Põhiväärtused <ul><li>Pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida:  </li></ul><ul><ul><li...
Põhiväärtused (2) <ul><li>Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõ...
Põhiväärtused (3) <ul><li>Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks.  </li></ul><ul><li>Sel...
 
Õhkkond <ul><li>Suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö.  </li></u...
Õhkkond (2) <ul><li>Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi.  </li></ul>...
Õhkkond (3) <ul><li>Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad on äärmiselt nõudlikud.  </li></ul><ul><li>Nad v...
Hõivatus vs tõhusus  laisk  mõtlemine läbimõtlematu  tegutsemine aktiivsus  = + Aktiivsus on laiskuse vorm: HÕIVATUS (AKTI...
Hõivatus vs tõhusus (2) <ul><li>Lase töötajad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolek...
Hõivatus vs tõhusus (3) <ul><li>Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktu...
Erinevuste paraad <ul><li>Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste mitte musklitega, ei ole edu saladus mitte ühe...
Erinevuste paraad (2) <ul><li>Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on eri...
Google kontorid
Management fashion
Juhtimismood <ul><li>Läbi XX sajandi teise poole kuni tänaseni on nii juhid, teadlased, konsultandid kui ka teised pakkunu...
Juhtimismood <ul><li>Raamat „What's the Big Idea?” nimetab enam kui 140 juhtimisideed, mida ühe või teise kitsakoha jaoks ...
Tervikliku kvaliteedijuhtimise mainimiste arv ajakirjanduses 1989-2001.  Allikas:  Allikas: Academy of Management Journal
Mida me siin Eestis üldse teada saame? <ul><li>On hinnatud (EAS: Eesti juhtimisvaldkonna uuring...), et täna jõuavad kõik ...
Bain&Co ... - 2009
Valim <ul><li>Üleilmne uuring </li></ul><ul><li>Vastajaid 2009 ca 10 000 </li></ul><ul><li>Peamiselt erasektor </li></ul><...
Tulemused - keskkond <ul><li>Juhid on mures lühiajaliste tulemuste osas, aga optimistlikud pikaajaliste eesmärkide osas </...
Tulemused - keskkond (2) <ul><li>70% usub, et valitsuse regulatsioonid ärivaldkonnale kasvavad järgmise viie aasta jooksul...
Tulemused - tööriistad <ul><li>Kasutatavate tööriistade arv on langenud 15-lt 2006 aastal 11-le </li></ul><ul><li>Suured o...
 
Tulemused – tööriistad (3) <ul><li>Majanduslikult raskel ajal kasutatakse rohkem teenuste sisseostmist kui heal ajal </li>...
Top 10 muutumine 15a jooksul
Eesti uuring 2006-2007
Strateegilise juhtimise tööriistade kasutamine ja nendega rahulolu Eesti organisatsioonides ning olukorra võrdlus muu maai...
Probleem  <ul><li>Juhtidel raske juhtimistööriistu valida kuna: </li></ul><ul><li>erinevaid tööriistu on väga palju </li><...
Uuritavad tööriistad Tegevuspõhine kuluarvestus Activity-Based Costing Tasakaalus tulemuskaart Balanced Scorecard Klientid...
Metoodika  <ul><li>Ankeetküsitlus 58 juhi seas: </li></ul><ul><ul><li>Vastused küsimustele: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li...
Metoodika (2) <ul><li>Eesti  Kaubandus-Tööstuskoda   </li></ul><ul><li>Kredex  </li></ul><ul><li>Estiko  </li></ul><ul><li...
Järeldused  <ul><li>Eesti juhtide seas on täna rohkem levinud „pehmed” tööriistad  nagu strateegiline planeerimine, missio...
Järeldused (2)  <ul><li>Mõnevõrra vähem on levinud IT lahendustel baseeruvad juhtimistööriistad  – Majandusliku lisandväär...
Järeldused (3) <ul><li>Rahulolu kasutatavate tööriistadega on Eestis pisut madalam kui välismaal – keskmine rahulolu viie ...
Järeldused (4) <ul><li>Eesti organisatsioonide juhid peavad tööriistade kasutamist vajalikuks ning kasutavad rohkem kui üh...
Järeldused (5) <ul><li>Meil on populaarsemad need tööriistad, mis on populaarsed ka mujal maailmas.  </li></ul>
Uuringud,  tähelepanekud,  killud
Linnavalitsuse Alumni? <ul><li>Ülikoolid on juba ammu aru saanud kuivõrd oluline on vilistlastega kontakte säilitada – vil...
Linnavalitsuse Alumni? (2) <ul><li>Äris on kasutusvõimalusi palju:  </li></ul><ul><ul><li>endised  töötajad, kes on liikun...
Arutelu  <ul><li>Millist kasu võiks  </li></ul><ul><li>anda Paide  </li></ul><ul><li>Linnavalitsuse / allasutuste Alumni? ...
Koondamine läbipaistvuse ajastul <ul><li>Erinevad uuringud:  </li></ul><ul><ul><li>vaid 1/3 sinu töötajatest teevad tööd t...
Koondamine läbipaistvuse ...(2) <ul><li>Teine aspekt, millele (veel) ei mõelda, on see, et kui töötajad täna liiga agara k...
Koondamine läbipaistvuse ... (3) <ul><li>Sest: </li></ul><ul><ul><li>Nii lahkujate kui ka jääjate emotsioonidest sõltub mi...
Koondamine läbipaistvuse ... (3) <ul><li>Negatiivse sõnumi levitamine laiale auditooriumile pole kunagi olnud nii lihtne k...
Iseseisvad mõtlejad? <ul><li>Kes meist tunnistaks, et käitub kollektiivis pigem vastavalt teiste ootustele kui enda soovid...
Iseseisvad mõtlejad? <ul><li>Ta kordas testi erinevates firmades ja erinevate motiividega. Tulemuste võrdlemine näitas, et...
Saavutusvõimest  <ul><li>Maailm hakanud liiga palju väärtustama juhte, kes töötavad oluliselt rohkem tunde nädalas kui nor...
Saavutusvõimest (2) <ul><li>Järjest suurem hulk nii töötavaid  </li></ul><ul><li>juhte ei ole oma eluga rahul.  </li></ul>...
Saavutusvõimest (3) <ul><li>Uuringust selgus, et: </li></ul><ul><ul><li>46% küsitletud juhtidest vastas, et nad näevad kui...
Saavutusvõimest (4) <ul><li>Dr Charles A Czeisler, unemeditsiiniprofessor Harvard Medical School-is väidab, et korporatiiv...
Saavutusvõimest (5) <ul><li>Lisaks on teadlased avastanud, et 24 tundi järjest üleval olnud inimene või nädalas keskmiselt...
Halb õhkkond ja tulemused <ul><li>Enamus töötajaid kulutab vähemalt 10 tundi kuus oma ülemuse kirumiseks või selleks, et k...
Halb õhkkond ja tulemused (2) <ul><li>Võta oma töötajate arv ja rehkenda kui palju tunde kuus nemad sellele kulutavad. Nüü...
Juhi uskumisest <ul><li>Vaid umbes kolmandik (36%) töötajatest usub, et juhtkond kõneleb alati tõtt.  </li></ul><ul><li>Al...
Juhi uskumisest (2) <ul><li>Uuring leidis ka, et mida kauem on töötaja organisatsioonis töötanud, seda vähem ta juhtkonda ...
Juhi uskumisest (3) <ul><li>Huvitav on, et vaid pooled töötajad usuvad, et nad saavad kogu tööks vajaliku info - seega nad...
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane <ul><li>Seth Godin:  </li></ul><ul><ul><li>läbikukkumist mingi idee või ülesand...
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (2) <ul><ul><li>Idee oli sellisel juhul enamusele arusaadav ning ebaõnnestumine...
Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (3) <ul><li>Veidrikuks tembeldamine on üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei ...
Arengukava, strateegia, bullshit bingo <ul><li>Miks juhid, kes on strateegia formuleerijad, jäävad nii üldsõnaliseks?  </l...
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (2) <ul><li>Kõik oleks ju korras – juhid räägivad lühidalt nagu neil kombeks on ja ...
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (3) <ul><li>1990-ndate alguses viis Elizabeth Newton Stanfordi ülikoolis läbi katse...
Arengukava, strateegia, bullshit bingo (4) <ul><li>Juhid arvavad, et töötaja saab aru, mida nad mõtlevad. Töötaja arvab, e...
Mission and permission <ul><li>Thomas Stewart soovitab, et organisatsioonid võiks oma strateegia planeerimise käigus lisak...
Mission and permission  (2) <ul><li>Mida need vabadused võiks sisaldada? </li></ul><ul><li>Ilmselgelt on see iga organisat...
Mission and permission  (3) <ul><ul><li>vabadus koostööd oma soovi järgi organiseerida ilma selleks eelnevalt luba küsimat...
Ja ära arva, et saad selle masina kohe tööle!
<ul><li>BDA Consulting </li></ul><ul><li>www.bda.ee </li></ul><ul><li>www.maripuu.eu </li></ul>
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Juhtimistrendid

2,208 views

Published on

Published in: Business, Technology

Juhtimistrendid

  1. 1. Trendid juhtimisvaldkonnas Indrek Maripuu Elmo Puidet BDA Consulting OÜ
  2. 2. Tänane fookus
  3. 3. Tänane fookus (2) <ul><li>Trendid ehk kuidas maailm meie ümber muutub? </li></ul><ul><ul><li>Muutused inimeste kui teenusekasutajate ja toodete ostjate mõttemaailmas </li></ul></ul><ul><ul><li>Muutused inimeste kui töötajate mõttemaailmas </li></ul></ul><ul><li>Juhtimismood ehk milliseid juhtimiskontseptsioone maailma juhid kasutavad? Kuidas on need viimasel ajal muutunud? </li></ul><ul><li>Juhtimisvaldkonna areng Eestis - milliseid juhtimiskontseptsioone Eesti juhid kasutavad. </li></ul><ul><li>Sekka huvitavaid uuringuid ja arutelusid avaliku sektori juhtimise teemadel </li></ul>
  4. 4. Indrek Maripuu <ul><li>Juhtimiskoolitaja ja konsultant 7 aastat </li></ul><ul><li>Hetkel juht konsultatsiooniäris, taastusravis ja haridusvaldkonnas. </li></ul><ul><li>Varem olnud juht ja juhitav konsultatsiooni-äris, turunduses ja IT-s ja logistikas. </li></ul><ul><li>Juhtimisblogi - www.maripuu.eu </li></ul>
  5. 5. Elmo Puidet <ul><li>Juhtimiskoolitaja ja konsultant 10 aastat </li></ul><ul><li>Praegu juht konsultatsiooniäris ja tootmises </li></ul><ul><li>Varem juhtinud panganduses, tootmises ja ühiskondlikus organisatsioonis </li></ul>
  6. 6. Trendid meid ümbritsevas maailmas
  7. 7. Meie aeg <ul><li>XXI sajand esitab meile järjest rohkem väljakutseid : </li></ul><ul><ul><li>M uuda tus te tempo on pöörane : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>1960-ndatel rääkis USA isa oma lapsega 45 minutit päevas, nüüd 6 minutit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1995 toodi Jaapanis turule 1000 uut jooki, aasta hiljem oli nendest müügil 10 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>HP käibest moodustavad enamuse tooted, mida aasta tagasi olemas polnud </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Muudatused on ootamatud: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Johannes Paulus II – Abba pater – räpplugu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Parim golfar on juba aastaid mustanahaline, nüüd on USA president ka </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Meie aeg
  9. 9. <ul><li>Kiir us </li></ul><ul><li>Linnastu mine </li></ul><ul><li>Radikaal sus </li></ul><ul><li>Universaal sus </li></ul><ul><li>Hõimustu mine </li></ul><ul><li>Eeti lisus </li></ul>Patrick Dixon : g lobaalsete muutuste 6 tahku Virtuaalsed ettevõtted. Mc Donalds kõikjal. Universaalses maailmas kolivad ühest riigist teise mitte ainult inimesed, vaid ka firmad, kes ajavad taga odavamat tööjõudu.Tänu sellele muutuvad tooted odavamaks ja suureneb inimeste ärakasutamine. Hõimkondlus on tugevaim jõud maailmas, see teeb inimesed üksteisest erinevaks. Ühtlasi ka soodus pinnas terrorismile. Võideldakse pealesurutud võimu, usu või massikultuuri vastu. Kaob vahe vasak/parempoolne . Valitsused kaotavad võimu ja ei ole võimelised täitma lubadusi. Maailmamajandus valitseb riike. Parteide poliitika asendub üksikküsimustega (abort). Eetiline puudutab seda, kes me oleme ja missugused tahaksime olla. Missugused on meie väärtushinnangud ja uskumused. See on meie olemise tuum. Väärtushinnangud on nii inimese kui ka terve kogukonna elu alus . Väätushinnangud on linnastunud ühiskonna päästerõngas, vastus sotsiaalsele mandumisele, suhete katkemisele ja narkomaania probleemile. Tohutu hulk infot surub meile peale, sunnib meid kõigega kursis olema, vastasel juhul jääme ajast maha – kuid kohustus kõigega kursis olla tekitab stressi. Narkomaania Kuritegevus Tervis – ülekaalulisus Lapsed saavad lapsi Fe m iniseerumine
  10. 10. Paradigmad muutuvad Eneseteostus Hindamisvajadus Armastusvajadus Turvalisusvajadus Füüsiline vaj . Potentsiaali suurendamine, ausus iseenese vastu Eneseaustus, edu, tunnustus Sots. aktsepteeritus, vajalik olemine Kodu ja perekond Riided söök Maslow’ inimvajaduste hierarhia: Uus Mercedes / BMW / vmt:
  11. 11. Kõike on palju, välja arvatud ideesid <ul><li>Kasvavate elatusstandardite ajastul pole millestki puudus, välja arvatud headest ideedest ja talentidest: </li></ul><ul><ul><li>Kõike saab toota massiliselt ja odavalt. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kasvav nõudlus on heade ideede järele, samuti inimeste järele, kes suudavad loominguliselt ja innovatiivselt mõelda ning neid ideid ka teoks teha. </li></ul></ul><ul><ul><li>Seda suunda kajastab eriti hästi üha levinum ettevõtete ülesostmise ja hilisema tükeldamise laine. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ettevõtetel pole piisavalt ideid, et investeerida nendesse, küll on aga raha, et lihtsalt spekulatiivset kasumit teenida. </li></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  12. 12. Korporatiivse vastutuse (tagasi)tulek <ul><li>Korporatiivne vastutus tuleb olulise vahendina, mille abil haarata turuosa. </li></ul><ul><ul><li>Kliendid ja töötajad vaatavad üha rohkem, et tööandja või teenuste/toodete tarnija käituks keskkonna ning ümbritseva suhtes sotsiaalselt vastutustundlikult. </li></ul></ul><ul><ul><li>Globaliseerumisega levib vastutuse sõnum lihtsamalt üle maailma, seetõttu on kasuminumbri jaoks tähtis, et antavad signaalid oleksid õiged. </li></ul></ul><ul><ul><li>Võimalik, et Eesti on selles osas veidi mahajäänud, kuid trendi on märgata ka siin: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Teeme Ära!, Heateo Sihtasutus, keskkonnaorganisatsioonide tegevus, kohalike elanike üha suurem tähelepanu oma ümbritseva looduskeskkonna ning seda saastavate ettevõtete vastu on vaid väike osa õhus olevaist märkidest. </li></ul></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  13. 13. Polariseerumine <ul><li>Tooted jagunevad kaheks. Üha raskem hakkama saada keskpärasusel: </li></ul><ul><ul><li>Üks grupp püüab meeldida ostjatele, kes on valmis tasuma kõrget hinda, teine osa aga väga madalat hinda. Seetõttu on ettevõtetel oluline deklareerida, millises otsas olla. </li></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  14. 14. Polariseerumine (2) <ul><ul><li>Kui igapäevaelus ja nö tiheda konkurentsiga tarbekaupade osas võib inimene olla valmis kasutama odavat toodet (trend nr 2), siis teisalt tahab ta saada näiteks hoopis kvaliteetseid ja kallimaid rõivaid või autot. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tarbijate ootuseid võib kujutada ka kui liivakella – all on palju, ülal samuti, aga keskpaigas on konkurents väga raske. </li></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  15. 15. Prosuumerid <ul><li>Prosuumer tuleneb sõnadest producer ja consumer . Soov on omandada midagi ainulaadset ja sellele ise kaasa aidata: </li></ul><ul><ul><li>Nike võimaldab disainida enda jalanõud, rõivad saab kujundada ise, levinud on nõustamised ja tugiteenused ka tavaliste ostude tegemisel. </li></ul></ul><ul><ul><li>Keraamikakaupluses saab kujundada endale sobiva kausi või tassi. </li></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  16. 16. Nägemiseni noorus <ul><li>Noorte inimeste arv ühiskonnas väheneb. See pole ainult Eesti või Euroopa fenomen vaid juba globaalne. </li></ul><ul><li>Noorte osakaal väheneb isegi Aafrikas. </li></ul><ul><li>Pikenenud elueaootus ja väiksem rahvastiku juurdekasv tähendab, et inimesed on tööturul kauem. </li></ul><ul><li>Otstarbekas on seega arendada tooteid ja töökohti, mis huvitaksid vanemaid või veelgi vanemaid inimesi. </li></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  17. 17. Kas sinu töö on oluline? <ul><li>Organisatsioon: </li></ul><ul><ul><li>Üha tihedama konkurentsi ajastul on varasemast märksa olulisem, et iga töötaja looks väärtust. </li></ul></ul><ul><ul><li>Oluline on kontrollida iga töötaja ja tema täidetud tegevusfunktsiooni mõju lõpptulemusele. </li></ul></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  18. 18. Kas sinu töö on oluline? (2) <ul><li>Indiviid: </li></ul><ul><ul><li>Kas minu tööl on mõte? Kas see muudab midagi? </li></ul></ul><ul><li>Inimesed otsivad üha rohkem töölt ka muid väärtusi – lahedad töökaaslased, isiklik areng, fun jmt </li></ul>Allikas: Kopenhaageni tulevikuuuringute instituut
  19. 19. Tegelikult kaks kokkupuudet TÖÖTAJA LINNAKODANIK
  20. 20. Arutelu teema <ul><li>Kuidas need muutused mõjutavad linna juhtimist? </li></ul><ul><ul><li>Kiiresti muutuv maailm </li></ul></ul><ul><ul><li>Polariseerumine </li></ul></ul><ul><ul><li>Prosuumerid </li></ul></ul><ul><ul><li>Vananemine </li></ul></ul><ul><ul><li>Kas minu tööl on mõte? </li></ul></ul>
  21. 21. Inimeste maailmapildi muutumine
  22. 22. Organisatsioonide reaalsus <ul><li>XXI sajandi meeskond ei ole mitte personalijuhi poolt kokku palgatud kõrgelt tasustatud inimeste kogum, vaid nagu vabatahtlike ühendus , mis on tulnud kokku selleks, et üheskoos lahendada meeskonna ees seisev ülesanne. </li></ul>
  23. 23. Organisatsioonide reaalsus (2) <ul><li>Kes nad siis on? </li></ul><ul><ul><li>Enesekindlad ja –teadlikud töötajad, kes on tööjõuturul hinnas </li></ul></ul><ul><li>Halb uudis: sellised meeskonnad ei ole klassikalise käsuliini kaudu (nii kergelt) juhitavad </li></ul><ul><li>Mida teha? </li></ul><ul><ul><li>Ühilda organisatsiooni ja tipptöötajate eesmärgid nii palju kui võimalik </li></ul></ul><ul><ul><li>Defineerige visioon ja põhiväärtused ja järgige neid </li></ul></ul><ul><ul><li>Loo õige õhkkond </li></ul></ul><ul><ul><li>Arvesta, et mitte igaüks ei taha kingituseks orhideesid  </li></ul></ul>
  24. 24. Eesmärkide ühildamine <ul><li>Kuidas eesmärke ühildada? </li></ul><ul><ul><li>Üldjuhul tähendab see nende karjääri ja arengu toetamist – nende arengukeskkonna loomist. </li></ul></ul>
  25. 25. Põhiväärtused <ul><li>Pikaajalise edu nimel töötaval meeskonnal on minimaalselt vaja kokku leppida: </li></ul><ul><ul><li>teele minemise põhjus ehk missioon, </li></ul></ul><ul><ul><li>teekonna eesmärk ehk siis visioon ning </li></ul></ul><ul><ul><li>teekonna läbimise põhimõtted ehk väärtused. </li></ul></ul><ul><li>Kriitilise tähtsusega on aga tagada, et kokkulepituid väärtusi ka järgitakse. </li></ul>
  26. 26. Põhiväärtused (2) <ul><li>Juhina pead arvestama, et inimesed ei anna üle ühe võimaluse – piisab võtmeisikul korraks oma sõnadele vastupidiselt tegutseda kui inimesed on valmis kõik senised kokkulepped unustama. </li></ul>
  27. 27. Põhiväärtused (3) <ul><li>Üldjuhul kasvab see üldiseks rahulolematuseks ja üksteise süüdistamiseks. </li></ul><ul><li>Selline õhkkond, aga põhjustab loova energia kadusid. </li></ul><ul><li>Sünergiast on selles olukorras kohatu rääkida. </li></ul>
  28. 29. Õhkkond <ul><li>Suurim hüve, mis motiveeriks lahkuda otsustanud inimest jätkama, on senisest parem meeskonnatöö. </li></ul><ul><li>Lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem kui naudiksid meeskonda kellega töötad?” </li></ul><ul><ul><li>Jaatavalt vastas sellele 71% lahkujatest! </li></ul></ul><ul><ul><li>Teisele kohale platseerus meeldiv õhkkond (68%). </li></ul></ul><ul><ul><li>Suurem palk oli alles neljandal kohal (59%). </li></ul></ul><ul><ul><li>Randstad North America </li></ul></ul>
  29. 30. Õhkkond (2) <ul><li>Aeg on loobuda arvamusest, et hea meeskond peab töötama ühes ruumis. Ruum ei määra midagi. </li></ul><ul><li>Head meeskonda ning lihtsalt ühes ruumis töötavat gruppi inimesi saab peale mõnda aega ruumis viibimist ka “õhust” ära tunda. </li></ul><ul><li>Tegevuse sisu määrab meeskonna saavutusvõimes palju enam kui meeskonnaliikmete füüsiline asukoht. </li></ul>
  30. 31. Õhkkond (3) <ul><li>Oma oskusi väärtustavad ning ennast hindavad töötajad on äärmiselt nõudlikud. </li></ul><ul><li>Nad valivad töökoha seal valitseva õhkkonna järgi, valivad endale kõrge empaatiavõime ja suure saavutusvajadusega töökaaslased. </li></ul><ul><li>Tegelikkuses üsna harva esinev kombinatsioon. Õigemini on empaatia sageli ära peidetud omadus. </li></ul><ul><ul><li>Sest eilsed organisatsioonid väärtustasid pigem ratsionaalset kalkuleerimist ja teadmisi kui emotsionaalset intelligentsust. </li></ul></ul>
  31. 32. Hõivatus vs tõhusus laisk mõtlemine läbimõtlematu tegutsemine aktiivsus = + Aktiivsus on laiskuse vorm: HÕIVATUS (AKTIIVSUS) TÕHUSUS (TOOTLIKKUS) ?
  32. 33. Hõivatus vs tõhusus (2) <ul><li>Lase töötajad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. </li></ul><ul><ul><li>Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg, -koht ja -meetodid. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. </li></ul></ul>
  33. 34. Hõivatus vs tõhusus (3) <ul><li>Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal. </li></ul>
  34. 35. Erinevuste paraad <ul><li>Tänapäeval, kui enamus väärtust luuakse teadmiste mitte musklitega, ei ole edu saladus mitte ühetaolised, vaid erinevad inimesed. </li></ul><ul><li>On aeg tunnistada, et tippinimeste meeskonnas hoidmiseks peab sageli ka organisatsioon kohanduma inimeste järgi, mitte ainult vastupidi. </li></ul><ul><li>Tipud on 100%liseks kohandumiseks endast liiga heal arvamusel. </li></ul>
  35. 36. Erinevuste paraad (2) <ul><li>Mõtle sellele, et näiteks nende kodud, autod, arvuti taustapildid ja palju-palju muud on erinevad ja isikupärased, samal ajal kui enamus organisatsioone soovib nende töökoha kujundada kõigil ühesuguseks. </li></ul><ul><li>Uuri, millist keskkonda inimesed tahavad ja loo nii nende ootuste lähedane „pesa” kui võimalik. Sa ju tahad, et nad panustaks 110%? Selleks ei tohi pisimgi asi neid häirida. </li></ul>
  36. 37. Google kontorid
  37. 38. Management fashion
  38. 39. Juhtimismood <ul><li>Läbi XX sajandi teise poole kuni tänaseni on nii juhid, teadlased, konsultandid kui ka teised pakkunud välja erinevaid lahendusi strateegiate väljatöötamiseks ja elluviimiseks. </li></ul><ul><li>Iga lähenemist esitletakse kui varasemate teooriate piiratust ületavat lahendust. </li></ul>
  39. 40. Juhtimismood <ul><li>Raamat „What's the Big Idea?” nimetab enam kui 140 juhtimisideed, mida ühe või teise kitsakoha jaoks kasutada soovitatakse. </li></ul><ul><li>Nähtuse iseloomustamiseks võetud kasutusele mõiste juhtimismood (ingl.k. management fashion ). </li></ul><ul><li>Tööriista keskmise eluiga lüheneb – viimase 50 aasta jooksul on see vähenenud enam kui kümnelt aastalt vähem kui kolme aastani (mõõdikuks idee mainimise sagedus erialases ajakirjanduses) </li></ul>
  40. 41. Tervikliku kvaliteedijuhtimise mainimiste arv ajakirjanduses 1989-2001. Allikas: Allikas: Academy of Management Journal
  41. 42. Mida me siin Eestis üldse teada saame? <ul><li>On hinnatud (EAS: Eesti juhtimisvaldkonna uuring...), et täna jõuavad kõik maailma olulised juhtimistrendid ja -mõtted Eestisse samaaegselt nende levikuga mujal maailmas. </li></ul><ul><li>Seega võime eeldada, et juhtimistrendide kujunemist Eestis mõjutab otseselt valdkonna areng Ameerika Ühendriikides, kust pärineb valdav enamus kaasaegseid juhtimisideid. </li></ul><ul><li>Aga uuritud on seda teemat Eestis väga vähe. </li></ul><ul><li>Maailmas on seda teemat uurinud Bain & Co juba üle 15 aasta </li></ul>
  42. 43. Bain&Co ... - 2009
  43. 44. Valim <ul><li>Üleilmne uuring </li></ul><ul><li>Vastajaid 2009 ca 10 000 </li></ul><ul><li>Peamiselt erasektor </li></ul><ul><li>Erineva suurusega firmad </li></ul><ul><li>Erinevad tööstusharud </li></ul>
  44. 45. Tulemused - keskkond <ul><li>Juhid on mures lühiajaliste tulemuste osas, aga optimistlikud pikaajaliste eesmärkide osas </li></ul><ul><ul><li>80% usub, et võidavad majanduslangusest </li></ul></ul><ul><li>Lühiajaliselt on suurimad mured: </li></ul><ul><ul><li>“ ebaselged otsustamised ja otsustamatus kahjustavad lühiajalisi tulemusi </li></ul></ul><ul><ul><li>40% usub, et otsused on tehtud lühiajalisi finantseesmärke, mitte pika-ajalisi strateegilisi eesmärke silmas pidades </li></ul></ul><ul><ul><li>36% usub, et ei ole pääsu suuremahulistest koondamistest; 60% on kas 2008 aastal oluliselt koondanud või plaanib seda 2009 aastal teha; samal ajal 50% juhtidest usub, et keskenduda on vaja tulude kasvatamisele, mitte kulude kärpimisele </li></ul></ul>
  45. 46. Tulemused - keskkond (2) <ul><li>70% usub, et valitsuse regulatsioonid ärivaldkonnale kasvavad järgmise viie aasta jooksul ning, et praegune langus mõjutab tarbijakäitumist minimaalselt järgmise kolme aasta jooksul </li></ul><ul><li>Ainult 25% juhtidest usub, et nende valdkonna tänased turuliidrid on liidrid ka viie aasta pärast </li></ul><ul><li>90% usub, et organisatsioonikultuur on tulemuste saavutamise osas sama oluline kui strateegia </li></ul>
  46. 47. Tulemused - tööriistad <ul><li>Kasutatavate tööriistade arv on langenud 15-lt 2006 aastal 11-le </li></ul><ul><li>Suured organisatsioonid kasutavad rohkem juhtimistööriistasid kui väiksed </li></ul><ul><li>Enimkasutatud on: </li></ul><ul><ul><li>Benchmarking </li></ul></ul><ul><ul><li>Strateegiline planeerimine </li></ul></ul><ul><ul><li>Klientide segmenteerimine </li></ul></ul><ul><ul><li>Missioon ja visioon </li></ul></ul><ul><ul><li>Nende kasutamissagedus ja rahulolu on keskmisest kõrgemad </li></ul></ul>
  47. 49. Tulemused – tööriistad (3) <ul><li>Majanduslikult raskel ajal kasutatakse rohkem teenuste sisseostmist kui heal ajal </li></ul><ul><li>Benchmarking, strateegiline planeerimine, missioon ja visioon -> kasutatakse sõltumatult </li></ul><ul><li>Organisatsioonid, mis on rahul oma finantstulemustega, kasutasid märkimisväärselt rohkem juhtimistööriistasid kui teised </li></ul>
  48. 50. Top 10 muutumine 15a jooksul
  49. 51. Eesti uuring 2006-2007
  50. 52. Strateegilise juhtimise tööriistade kasutamine ja nendega rahulolu Eesti organisatsioonides ning olukorra võrdlus muu maailma kogemusega.”
  51. 53. Probleem <ul><li>Juhtidel raske juhtimistööriistu valida kuna: </li></ul><ul><li>erinevaid tööriistu on väga palju </li></ul><ul><li>valdavalt on need pärit riikidest, kus organisatsioonid on oluliselt suuremad kui Eestis </li></ul><ul><li>puudub teadmine milliseid tööriistu Eesti juhid kasutavad ja kuidas nad nendega rahul on. </li></ul>
  52. 54. Uuritavad tööriistad Tegevuspõhine kuluarvestus Activity-Based Costing Tasakaalus tulemuskaart Balanced Scorecard Klientide segmenteerimine Customer Segmentation Majandusliku lisandväärtuse analüüs Economic Value-Added A nalysis Teadmusjuhtimine Knowledge Management Missioon ja visioon Mission / Vision Teenuste sisseostmine Outsourcing Strateegiline planeerimine Strategic Planning Täielik kvaliteedijuhtimine Total Quality Management
  53. 55. Metoodika <ul><li>Ankeetküsitlus 58 juhi seas: </li></ul><ul><ul><li>Vastused küsimustele: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Milliseid tööriistu kasutate (valik nimekirjast) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hinnake rahulolu skaalal 1...5 </li></ul></ul></ul><ul><li>Tulemuste võrdlemine Bain&Co poolt 2004 aasta rahvusvahelise uuringuga </li></ul>
  54. 56. Metoodika (2) <ul><li>Eesti Kaubandus-Tööstuskoda </li></ul><ul><li>Kredex </li></ul><ul><li>Estiko </li></ul><ul><li>Kesko Agro </li></ul><ul><li>Elion </li></ul><ul><li>RIKS </li></ul><ul><li>TNT </li></ul><ul><li>Siseministeerium </li></ul><ul><li>Riigikontroll </li></ul><ul><li>TTÜ Teadus- ja </li></ul><ul><li>Innovatsiooni Keskus </li></ul><ul><li>Storaenso Mets </li></ul><ul><li>ARK </li></ul><ul><li>A le Coq </li></ul><ul><li>Tallinna Lennujaam </li></ul><ul><li>Lincona </li></ul><ul><li>Arco Vara </li></ul><ul><li>Playtech Eesti </li></ul><ul><li>Estonian Air </li></ul><ul><li>Nordkalk </li></ul><ul><li>Sampo Pank </li></ul><ul><li>Maksu- ja Tolliamet </li></ul><ul><li>Nolato Tallinn </li></ul><ul><li>Postimees </li></ul><ul><li>Hansapank </li></ul><ul><li>K-Rautakesko </li></ul><ul><li>Baltika Group </li></ul><ul><li>NCC Ehitus </li></ul><ul><li>jt </li></ul>
  55. 57. Järeldused <ul><li>Eesti juhtide seas on täna rohkem levinud „pehmed” tööriistad nagu strateegiline planeerimine, missioon ja visioon ning juhid on nende tõhususega ka rahul. </li></ul>
  56. 58. Järeldused (2) <ul><li>Mõnevõrra vähem on levinud IT lahendustel baseeruvad juhtimistööriistad – Majandusliku lisandväärtuse analüüs, Tasakaalus tulemuskaart, Teadmusjuhtimine – juhid on seega pigem orienteeritud tulude kasvatamisele läbi tegevusvõimaluste suurendamise (planeerimise) kui efektiivsuse otsimisele ja kulude kokkuhoiule. </li></ul>
  57. 59. Järeldused (3) <ul><li>Rahulolu kasutatavate tööriistadega on Eestis pisut madalam kui välismaal – keskmine rahulolu viie palli skaalal on meil 3,68 ning mujal 3,89. </li></ul>
  58. 60. Järeldused (4) <ul><li>Eesti organisatsioonide juhid peavad tööriistade kasutamist vajalikuks ning kasutavad rohkem kui ühte strateegilise juhtimise tööriista – keskmiselt on kasutusel vähemalt </li></ul><ul><li>viis tööriista </li></ul>
  59. 61. Järeldused (5) <ul><li>Meil on populaarsemad need tööriistad, mis on populaarsed ka mujal maailmas. </li></ul>
  60. 62. Uuringud, tähelepanekud, killud
  61. 63. Linnavalitsuse Alumni? <ul><li>Ülikoolid on juba ammu aru saanud kuivõrd oluline on vilistlastega kontakte säilitada – vilistlased on nende jaoks oluline ressurss. </li></ul><ul><li>Sama asi on jõudmas ka ärimaailma </li></ul><ul><ul><li>Microlink´i alumni LinkedIn-is </li></ul></ul><ul><ul><li>Helmes Orkutis </li></ul></ul>
  62. 64. Linnavalitsuse Alumni? (2) <ul><li>Äris on kasutusvõimalusi palju: </li></ul><ul><ul><li>endised  töötajad, kes on liikunud oma karjääriga uutele jahimaadele võivad osutuda suurepärasteks abilisteks uute projektide või klientide leidmisel - tunnevad nad ju teenust või toodet läbinisti ning on selle headuses veendunud.  </li></ul></ul><ul><ul><li>HR Magazine kirjutab: uuringud näitavad, et kui töötajad vajavad uuel töökohal partnerit oma vana tööandja valdkonnas, siis pöörduvad nad sageli just endise tööandja poole. </li></ul></ul>
  63. 65. Arutelu <ul><li>Millist kasu võiks </li></ul><ul><li>anda Paide </li></ul><ul><li>Linnavalitsuse / allasutuste Alumni? </li></ul>
  64. 66. Koondamine läbipaistvuse ajastul <ul><li>Erinevad uuringud: </li></ul><ul><ul><li>vaid 1/3 sinu töötajatest teevad tööd täieliku pühendumisega </li></ul></ul><ul><ul><li>1/3 on alles tööle tulnud ning VEEL ei tööta nö täisvõimsusel </li></ul></ul><ul><ul><li>1/3 plaanib lahkumist ehk ENAM ei tööta kogu hingega. </li></ul></ul><ul><li>Niru skoor. </li></ul><ul><li>Oleks loogiline käia koondamisrehaga üle esmalt sellest kolmandast seltskonnast. </li></ul>
  65. 67. Koondamine läbipaistvuse ...(2) <ul><li>Teine aspekt, millele (veel) ei mõelda, on see, et kui töötajad täna liiga agara koondamiste või liiga jõuliste säästmiskavadega hulluks ajame, võime avastada, et uue tõusu alul pole me enam löögihoos. </li></ul>
  66. 68. Koondamine läbipaistvuse ... (3) <ul><li>Sest: </li></ul><ul><ul><li>Nii lahkujate kui ka jääjate emotsioonidest sõltub mida linnakodanikud ja homsed potentsiaalsed töötajad tulevikus sinu organisatsioonist arvavad. </li></ul></ul><ul><li>Kas oled vaadanud: </li></ul><ul><ul><li>kui palju on keskmisel kasutajal Orkutis, Facebookis või mujal sotsiaalses võrgustikus kontakte? </li></ul></ul><ul><ul><li>või kui paljud väljendavad oma seisukohtasid blogides ja foorumites? </li></ul></ul>
  67. 69. Koondamine läbipaistvuse ... (3) <ul><li>Negatiivse sõnumi levitamine laiale auditooriumile pole kunagi olnud nii lihtne kui praegu. </li></ul><ul><li>Ehk teisisõnu – tänases maailmas võib ebaõiglus imekergelt määrida organisatsiooni maine. </li></ul>
  68. 70. Iseseisvad mõtlejad? <ul><li>Kes meist tunnistaks, et käitub kollektiivis pigem vastavalt teiste ootustele kui enda soovidele? Naljalt vist mitte keegi. </li></ul><ul><li>Newcastle ülikooli uurija Melissa Bateson: kui me kasvõi arvame, et keegi meid jälgib, siis me muudame oma käitumist väga oluliselt. </li></ul>
  69. 71. Iseseisvad mõtlejad? <ul><li>Ta kordas testi erinevates firmades ja erinevate motiividega. Tulemuste võrdlemine näitas, et silmadega hinnakirja puhul maksid inimesed kohvi eest rohkem kui siis kui jälgimist ei tunnetatud. </li></ul>Ta paigutas kohvinurka hinnakirja, mille ülemisesse äärde olid joonistatud silmad ning jälgis kui paju inimesed kohvi eest raha maksid. Seejärel asendas silmad lilledega.
  70. 72. Saavutusvõimest <ul><li>Maailm hakanud liiga palju väärtustama juhte, kes töötavad oluliselt rohkem tunde nädalas kui normaalne 40 tundi. </li></ul><ul><li>Me usume, et nad on pühendunumad. Ja järelikult kasulikumad. Uuringud aga ütlevad, et see on täiesti vale järeldus. </li></ul>
  71. 73. Saavutusvõimest (2) <ul><li>Järjest suurem hulk nii töötavaid </li></ul><ul><li>juhte ei ole oma eluga rahul. </li></ul><ul><li>Kasvav tööpinge ja pikad </li></ul><ul><li>tööpäevad hakkavad rikkuma </li></ul><ul><li>nende eraelu. </li></ul><ul><li>Allikas: Association of </li></ul><ul><li>Executive Search Consultants </li></ul>
  72. 74. Saavutusvõimest (3) <ul><li>Uuringust selgus, et: </li></ul><ul><ul><li>46% küsitletud juhtidest vastas, et nad näevad kuidas tasakaal töö ja vaba aja vahel on viimase viie aasta jooksul läinud paigast ära; </li></ul></ul><ul><ul><li>87% tunnistas, et tasakaal vaba aja ja töö vahel on peamine tegur töökohal jätkamise või uue töökoha valiku puhul; </li></ul></ul><ul><ul><li>55% ütles, et nad keelduvad töökohast, mis olemasolevat tasakaalu veelgi töö kasuks nihutaks. </li></ul></ul>
  73. 75. Saavutusvõimest (4) <ul><li>Dr Charles A Czeisler, unemeditsiiniprofessor Harvard Medical School-is väidab, et korporatiivsed väärtused, mis soosivad pikki tööpäevi ja varajasest ärkamisest tulenevaid punaseid silmi, on otsesed suurepärase soorituse vastandid. </li></ul>
  74. 76. Saavutusvõimest (5) <ul><li>Lisaks on teadlased avastanud, et 24 tundi järjest üleval olnud inimene või nädalas keskmiselt 4-5 tundi öö kohta magav inimene on oma sooritusvõimelt võrdne inimesega, kelle vere alkoholisisaldus on 1%, mis vastab kergele joobele. </li></ul>
  75. 77. Halb õhkkond ja tulemused <ul><li>Enamus töötajaid kulutab vähemalt 10 tundi kuus oma ülemuse kirumiseks või selleks, et kuulata kuidas kolleegid seda teevad: </li></ul><ul><ul><li>32% kulutavad selleks 20 tundi või rohkem, </li></ul></ul><ul><ul><li>28% 10 tundi, </li></ul></ul><ul><ul><li>30% 3 tundi, </li></ul></ul><ul><ul><li>10% pool tundi. </li></ul></ul><ul><ul><li>Allikas: www.badbossology.com </li></ul></ul>
  76. 78. Halb õhkkond ja tulemused (2) <ul><li>Võta oma töötajate arv ja rehkenda kui palju tunde kuus nemad sellele kulutavad. Nüüd korruta see ettevõtte keskmise tunnitasuga. </li></ul><ul><li>Kui ei ole mahti hetkel rehkendada, siis me teen seda sinu eest – kui eeldada, et töötajad ülemuste klatšimisele üldse aega ei kulutaks, siis võiksid vabaneva tööaja arvelt igast 15-st töötajast ühe koondada. </li></ul>
  77. 79. Juhi uskumisest <ul><li>Vaid umbes kolmandik (36%) töötajatest usub, et juhtkond kõneleb alati tõtt. </li></ul><ul><li>Allikas: Management-Issues, </li></ul><ul><li>1 100 töötaja seas Suurbritannias </li></ul><ul><li>korraldatud uuring </li></ul>
  78. 80. Juhi uskumisest (2) <ul><li>Uuring leidis ka, et mida kauem on töötaja organisatsioonis töötanud, seda vähem ta juhtkonda usaldab. </li></ul><ul><li>Peale esimest aastat usaldab juhtkonda üle poole töötajatest, samal ajal kui viisteist aastat töötanute seas on see vaid 26%. </li></ul>
  79. 81. Juhi uskumisest (3) <ul><li>Huvitav on, et vaid pooled töötajad usuvad, et nad saavad kogu tööks vajaliku info - seega nad mitte ei väida ainult, et juhtkond valetab, vaid ka et juhtkond hoiab infot kinni. </li></ul><ul><li>Küsitletutest vaid 58% uskus, et nende tööandja on organisatsiooni väärtuseid selgelt edastanud. </li></ul><ul><li>Vähem kui pooled olid veendunud, et juhtkond ise käitub nende väärtuste järgi. </li></ul>
  80. 82. Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane <ul><li>Seth Godin:  </li></ul><ul><ul><li>läbikukkumist mingi idee või ülesande elluviimisel aktseptee-ritakse vaid siis kui läbikukkuja üritas ellu viia tavalist keskpärast ideed.  </li></ul></ul>Seth Godin on mitme bestselleri „Nõusoleku turundus”, „ Lilla lehm” autor, koolitja, mõtleja
  81. 83. Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (2) <ul><ul><li>Idee oli sellisel juhul enamusele arusaadav ning ebaõnnestumine kirjutatakse selle arvele, et kõik asjad ei saagi õnnestuda. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoopis hull on aga lugu kui läbikukkumine tabab „väljaspool raame” ideed, sellist läbikukkujat kipume me pidama veidrikuks. Et püüdis siin oma mingit imelikku ideed ellu viia, sellist mille kohta meie “teadsime” algusest peale, et see ei saagi õnnestuda.  </li></ul></ul>
  82. 84. Innovatsiooni aasta: veidrik või kangelane (3) <ul><li>Veidrikuks tembeldamine on üks peamisi põhjuseid, miks inimesed ei julge uute ideede eest tulihingeliselt seista – meil on hirm läbikukkumise korral teistele veidrik tunduda. </li></ul>
  83. 85. Arengukava, strateegia, bullshit bingo <ul><li>Miks juhid, kes on strateegia formuleerijad, jäävad nii üldsõnaliseks?  </li></ul><ul><li>Harvard Business Review  eelmise aasta detsembri numbris arvas Stanfordi ülikooli organisatsioonikäitumise professor Chip Heath , et selle põhjus ei ole mitte juhtide ebapädevus või soov „tähtsat” juttu rääkida, vaid asjaolu, et juhid, kes igapäev nendele teemadele mõtlevad, nende teemade sees elavad räägivad abstraktselt kuna esitavad kokkuvõtlikult seda, mida nad on juhtkonnas palju arutanud ja mis on nende jaoks elementaarne. </li></ul>
  84. 86. Arengukava, strateegia, bullshit bingo (2) <ul><li>Kõik oleks ju korras – juhid räägivad lühidalt nagu neil kombeks on ja saavad üksteisest aru. Poolelt lauselt. </li></ul><ul><li>Probleem tekib aga strateegia viimisel töötajateni, sest nemad ei ole juhatuse koosolekutel osalenud ning ei taba nende lausete taga olevaid mõtteid ja siis tundub kogu jutt eelpool nimetet mängu sarnane. </li></ul>
  85. 87. Arengukava, strateegia, bullshit bingo (3) <ul><li>1990-ndate alguses viis Elizabeth Newton Stanfordi ülikoolis läbi katse, kus paluti osadel katsealustel koputada mingit üldtuntud meloodiat ja teistel arvata, mis meloodiaga on tegemist. </li></ul><ul><ul><li>Enne katset arvasid katsealused, et ca pooled korrad peaks ikka ära arvama. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reaalne tulemus oli aga, et 40-st meloodiast üks arvati ära – õnnestumise protsent oli 2,5%. </li></ul></ul>
  86. 88. Arengukava, strateegia, bullshit bingo (4) <ul><li>Juhid arvavad, et töötaja saab aru, mida nad mõtlevad. Töötaja arvab, et teab </li></ul><ul><li>mida juhid mõtlevad. Paraku on </li></ul><ul><li>õnnestumise protsent suure </li></ul><ul><li>tõenäosusega samas </li></ul><ul><li>suurusjärgus meloodiate </li></ul><ul><li>ära arvamisega. </li></ul>
  87. 89. Mission and permission <ul><li>Thomas Stewart soovitab, et organisatsioonid võiks oma strateegia planeerimise käigus lisaks missioonile (ingl.k.  mission statement ) sõnastada ka vabadused (ingl.k.  permission statement ). </li></ul><ul><li>Ta leiab, et tänastes, järjest enam detsentraliseeritud organisatsioonides, on vaja selgelt sõnastada töötajate otsustusvabadused ettevõtte põhiväärtustena. </li></ul>Thomas Stewart on Harvard Business Review toimetaja, raamatu “ FedEx Delivers: How the World’s Leading Shipping Company Keeps Innovating and Outperfoming the Competition” autor
  88. 90. Mission and permission (2) <ul><li>Mida need vabadused võiks sisaldada? </li></ul><ul><li>Ilmselgelt on see iga organisatsiooni puhul erinev, aga toimetajahärra näidisnimekiri on järgmine: </li></ul><ul><ul><li>vabadus ise mõelda ja uutmoodi tegutseda – töötajal peaks olema võimalus võtta selleks aeg maha ning mõelda sellele, mis tähtis, </li></ul></ul><ul><ul><li>vabadus mitte nõustuda (ja mitte selle eest kinga saada), </li></ul></ul>
  89. 91. Mission and permission (3) <ul><ul><li>vabadus koostööd oma soovi järgi organiseerida ilma selleks eelnevalt luba küsimata, </li></ul></ul><ul><ul><li>vabadus leiutada ja/või täiustada töötamise viis, </li></ul></ul><ul><ul><li>vabadus otsustada – uuring on tõestanud, et enamus juhtunud jamade korral ei oleks üks lisaallkiri midagi muutnu, </li></ul></ul><ul><ul><li>vabadus olla teistsugune – sageli on esmapilgul veidrikud need kellel on kõige uudsemad ideed, seega pead leidma viise kuidas teistsuguseid inimesi enda juurde meelitada. </li></ul></ul>
  90. 92. Ja ära arva, et saad selle masina kohe tööle!
  91. 93. <ul><li>BDA Consulting </li></ul><ul><li>www.bda.ee </li></ul><ul><li>www.maripuu.eu </li></ul>

×