Pacini Apco Firenze

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Pacini Apco Firenze

  1. 1. Firenze 6 maggio 2009 PMI: superare la crisi attraverso un cambiamento strutturale Giampaolo Pacini APCO CMC “ Le difficoltà della PMI tra la stretta creditizia e la contrazione della domanda: suggerimenti e opportunità”
  2. 2. I FOCUS DELL’INTERVENTO <ul><li>La distonia tra crisi comunicata e crisi vissuta </li></ul><ul><li>Nulla sarà più uguale a prima: i cambiamenti del sistema competitivo e della gestione dell’impresa </li></ul><ul><li>Le leve principali per superare la crisi </li></ul><ul><li>Un caso reale </li></ul>
  3. 3. DISTONIA TRA CRISI COMUNICATA E CRISI REALE <ul><li>Non possiamo parlare di segnali di ripresa </li></ul><ul><li>L’ottimismo impedisce la ricerca di soluzioni di sostegno efficaci </li></ul><ul><li>L’ottimismo impedisce la presa di coscienza che è necessario un cambiamento strutturale </li></ul><ul><li>Ciò che si legge, si sente o si vede è ben lontano dalla realtà delle PMI! </li></ul><ul><li>REALISMO E PROATTIVITA’ </li></ul>
  4. 4. LA REALTA’ NELL’IMPRESA <ul><li>La crisi ha colto le PMI in una situazione di debolezza strutturale ed inoltre: </li></ul><ul><li>Caduta verticale dei consumi, crisi economico- finanziaria </li></ul><ul><li>Crescita delle insolvenze, crisi finanziaria </li></ul><ul><li>Isterismo delle banche, oltre Basilea 2 </li></ul><ul><li>Senza una seria programmazione degli aiuti alle imprese </li></ul><ul><li>QUESTA LA REALTA’ VISSUTA! </li></ul>
  5. 5. NULLA SARA’ PIU’ UGUALE A PRIMA <ul><li>Il sistema competitivo esterno (consumatore, distribuzione, produzione e catena di fornitura, internazionalizzazione) </li></ul><ul><li>Il governo dell’impresa (cultura d’impresa, finanza d’impresa, ricambio generazionale, investimenti sulle persone) </li></ul><ul><li>ORIENTAMENTO STRATEGICO </li></ul>
  6. 6. IL SISTEMA COMPETITIVO ESTERNO <ul><li>Consumatore, meno vittima e più critico: rapporto qualità/prezzo, prestazioni. </li></ul><ul><li>Distribuzione, declino degli indipendenti, crescita della GDO (un’opportunità per la PMI) </li></ul><ul><li>Produzione e catena di fornitura: qualità complessiva: qualità in tempi brevi e affidabili </li></ul><ul><li>Internazionalizzazione, scelte strategiche e non tattiche: delocalizzare per presidiare i mercati </li></ul>
  7. 7. IL GOVERNO DELL’IMPRESA <ul><li>La cultura d’impresa, dal “saper fare” alla gestione della complessità </li></ul><ul><li>Finanza, aggiustare il rapporto capitale proprio/di terzi </li></ul><ul><li>Il ricambio generazionale pianificato > laurea > esperienza esterna > inserimento </li></ul><ul><li>Investimenti sulle persone, titolari, dirigenti, quadri e non solo: aggiornamento continuo! </li></ul>
  8. 8. LEVE PRINCIPALI <ul><li>La capacità d’innovazione di prodotto, per differenziarsi rispetto alla concorrenza internazionale </li></ul><ul><li>La revisione radicale dei processi produttivi, per abbassare i tempi di concezione, produzione e consegna dei prodotti </li></ul><ul><li>L’acquisizione della capacità di p r esidio dei mercati mondiali, riconoscendo ormai inefficace la nostra grande capacità di esportazione ! </li></ul>
  9. 9. UN CASO CONCRETO Un’impresa produttrice di cucine componibili
  10. 10. LA SITUAZIONE INIZIALE <ul><li>Modello di business eccessivamente frammentato in aree diverse a bassi margini ed in declino </li></ul><ul><li>Crisi finanziaria </li></ul><ul><li>Assetto organizzativo di tipo familiare, ma alla terza generazione (9 componenti fam.) </li></ul><ul><li>Grande accordo fra soci e volontà di rilancio dell’impresa </li></ul><ul><li>Gamma di prodotti recenti del core business eccellente </li></ul>
  11. 11. L’INTERVENTO <ul><li>Direzione generale pro-tempore affidata per due anni ad un manager esterno </li></ul><ul><li>Ricapitalizzazione dell’impresa attraverso la vendita della proprietà immobiliare dei soci ad una società di leasing </li></ul><ul><li>Rifocalizzazione dell’attività sul core-business cessando tutte le attività complementari </li></ul><ul><li>Riduzione drastica della gamma, eliminando gli obsoleti e valorizzando la gamma di recente progettazione </li></ul><ul><li>Contenimento dei costi fissi </li></ul>
  12. 12. L’INTERVENTO <ul><li>Riassetto organizzativo, con una ricollocazione dei soci e della terza generazione </li></ul><ul><li>Revisione dell’assetto organizzativo commerciale Italia (rete PV) </li></ul><ul><li>Revisione dell’assetto organizzativo estero focalizzando l’attività su tre paesi chiave e abbandonando le esportazioni occasionali </li></ul><ul><li>Revisione dell’assetto produttivo e della catena di fornitura esterna, assistita da un consulente esterno </li></ul>
  13. 13. RISULTATI <ul><li>Riduzione del fatturato del 2008 del 25%, in gran parte dovuto alla focalizzazione (abbandono di aree di business, prodotti obsoleti, mercati esteri marginali) </li></ul><ul><li>Recupero di 3 punti di margine di contribuzione </li></ul><ul><li>Bilancio in perdita, per l’impossibilità di ridurre i costi finanziari, ma con un MOL dell’11% </li></ul><ul><li>Chiusura del primo trimestre 2009 a + 11% del fatturato del 2008 </li></ul>
  14. 14. PROBLEMI CHIAVE <ul><li>Una lenta ripresa del fatturato, che non migliorerà a breve, ma sarà sotenibile </li></ul><ul><li>Una crescente insolvenza della distribuzione che rende difficile la politica del credito alla clientela (revisione degli affidamenti) </li></ul><ul><li>Una rigidità isterica della maggior parte delle banche, rende assolutamente imprevedibile e giornaliera la gestione finanziaria </li></ul>
  15. 15. UN COMMENTO FINALE <ul><li>Imprenditori che hanno percepito in tempo la necessità di ristrutturare il proprio business </li></ul><ul><li>Imprenditori che hanno abbandonato il concetto di “famiglia ricca e impresa povera” </li></ul><ul><li>Imprenditori che hanno accettato un coordinamento strategico ed organizzativo esterno </li></ul><ul><li>QUALITA’ SU CUI RIFLETTERE!! </li></ul>

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