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Aprovechar el potencial de participación de la cooperativa (2013)

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Aprovechar el potencial de participación de la cooperativa (2013)

  1. 1. Aprovecharel potencialde participacióninherenteinherentea la cooperativaJordi Garcia JanéMarzo de 2013
  2. 2. CondicionesPoder Querer Saber(canales herramientas) (motivación) (formación)CONDICIONES Y RESULTADOS DE LA PARTICIPACIÓNBeneficiosBienestar emocionalCapacitaciónEficaciaCohesión internaPrevención de conflictosMayor legitimidad de lasdecisionesCostesDe coordinaciónDe transacciónDe aprendizajeDe pérdida de status
  3. 3. LAS VARIABLES DE LA PARTICIPACIÓN1. El sistema de decisión, regulación ycontrol(distribución del poder, estilos de liderazgo,condiciones laborales, grado de autonomía enel puesto de trabajo, política informativa...)2. El sistema operativo(tipos de actividad, organización del procesoproductivo, nivel de automatización y deLa empresaproductivo, nivel de automatización y decomplejidad...)3. El sistema cultural(valores compartidos, expectativas personales,conocimientos, cultura organizativa, formas degestión de los conflictos...)4. Otros:i. La dimensiónii. La edad de la organizacióniii. Los sistemas retributivosiv. Los intereses5. El entorno social
  4. 4. ConsultaDecisiónDIMENSIONES Y TIPOS DE LA PARTICIPACIÓNDimensiones de la participaciónCond. lab. Org. trabajo Gestión Propiedad yresultadosInformacióndeldeldeldelpresentepresentepresentepresente yyyydeldeldeldel futurofuturofuturofuturoTipos de participación:Participación directaParticipación a través de representantes
  5. 5. PARTICIPACIÓN Y TIPO DE DECISIÓNColectivamente, debemos decidir sobre lo que merece la pena decidir entre todos,lo que es mejor que decida algún órgano o equipo y lo que puede decidir cada uno
  6. 6. EL CICLO DE LA PARTICIPACIÓNFORMULACIÓNEJECUCIÓNEVALUACIÓNINFORMACIÓNDELIBERACIÓNDECISIÓNEJECUCIÓN
  7. 7. “A los empleados no hay que motivarlos, sino no desmotivarlos, porque cuando entranen la empresa vienen muy motivados”
  8. 8. LA COOPERATIVA, EMPRESA DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVATERCER PRINCIPIO COOPERATIVOLas cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por las personassocias, que participan activamente en la fijación de políticas y la toma de decisiones.Los hombres y las mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas sonresponsables ante los socios.SEGUNDO PRINCIPIO DE LA EXPERIÈNCIAOrganización DemocráticaQUINTO PRINCIPIO DE LA EXPERIENCIAParticipación en la gestión
  9. 9. CLIMA ORGANIZATIVO EN LAS COOPERATIVASDE TRABAJO VALENCIANASClimaautoritariocoercitivo(20%)Climaautoritariopaternalista(9,2%)Climaparticipativodetransición(10,8%)Climaparticipativoconsultivo(52,3%)Climaparticipativoautogestionario(7,1%)Climaautoritariocoercitivo(20%)Climaautoritariopaternalista(9,2%)Climaparticipativodetransición(10,8%)Climaparticipativoconsultivo(52,3%)Climaparticipativoautogestionario(7,1%)Extraído de “Cultura organizacional cooperativa en el País Valenciano”, 1997. ÁngelDelgado, Francisca Fernández y Amparo Bellmunt
  10. 10. La teoría…LA DOBLE PIRÁMIDE COOPERATIVADistribuir elexcedenteAsamblea generalProducir elexcedenteConsejo rectorDirecciónCuadrosTrabajadores
  11. 11. … y la prácticaDirecciónCuadrosConsejoRector“Por falta de control democrático, las cooperativas evolucionarán hacia el mismo tipo deconcentración de atribuciones en manos de una tecnocracia que termina por elegir a susdirigentes entre los suyos. Ya las asambleas de cooperativas son silenciosas, cuando no estánvacías, los consejos rectores dan su visto bueno demasiado sistemáticamente ... y los directorespermanecen inmutables”(Clarke, T. Alternative Modes of Co-operative Production. Economic and Industrial Democracy. Esmentat a Competencias y valores en lasempresas de trabajo asociado. Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. CIRIEC. 1998.)TrabajadoresAsamblea de socios
  12. 12. LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL
  13. 13. EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO
  14. 14. EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO
  15. 15. TODO COMUNICA (O NO)
  16. 16. BARCOS EN MEDIO DE UN OCEÁNO EMBRAVECIDORumbo asimilativoTecnocraciaEgoísmo de grupoEconomicismoRumbo transformadorDemocracia participativaPropósito socialRiqueza global
  17. 17. LOS PARADIGMAS
  18. 18. VARIOS MODOS DE ORGANIZARSE…
  19. 19. LA ORGANIZACIÓN COMO UNA MÁQUINA
  20. 20. LA ORGANIZACIÓN COMO UNA FAMILIA PATRIARCAL
  21. 21. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA POLÍTICODictadura Democracia representativa Democracia directaDictadura Democracia representativa Democracia directaBurocraciaTecnocracia
  22. 22. LA ORGANIZACIÓN COMO CEREBRO
  23. 23. LA ORGANIZACIÓN COMO MADRE
  24. 24. LA EMPRESA COMO UN SER VIVO
  25. 25. LA EMPRESA COMO UN ECOSISTEMA
  26. 26. DOS CONCEPCIONES DISTINTAS DE LA ORGANIZACIÓNVisión mecánica1. Línea jerárquica única como principalforma de coordinación2. Distinción clara entre nivel directivo yoperativo3. Búsqueda de la eficacia mediante laespecialización de los trabajos en elproceso internoVisión orgánica1. Muchas formas de coordinación, posibilidad dejerarquías múltiples2. Flexibilidad de los roles, posibilidades de asumira la vez rol operativo y rol funcional3. Búsqueda de la eficacia mediante la adecuaciónde los perfiles de capacidades a lascaracterísticas del entorno4. Búsqueda de la homogeneización delas personas para facilitar lacoordinación5. Énfasis en la coherencia a priori6. Predominio de las comunicacionesverticales7. Predominio de los procedimientos8. La estabilidad es la principal fuentede eficacia (centralización de lainformación)características del entorno4. Aceptación de comportamientos heterogéneospese a complicar la coordinación5. Énfasis en la convergencia a posteriori6. Predominio de las comunicaciones horizontales7. Predominio de los ajustes mutuos8. La movilidad es la principal fuente de eficacia(difusión de la información)Basado en Strategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad. ESADE. Masson, 1995.
  27. 27. ÁMBITOS CLAVE PARA DESARROLLAR LA PARTICIPACIÓN1. Las decisiones importantesy los significados compartidos ORIGEN DE LAS ACCIONES2. La caracterización de las condicioneslaborales y del puesto de trabajo propio DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD3. La propiedad de la empresa y los resultados RESULTADOS4. El proceso de innovación FUTURO5. La elección de los órganos sociales y la direccióny el seguimiento de su trabajo REPRESENTANTES
  28. 28. 1. Construir de forma colectiva y permanente un proyecto de empresailusionante2. Distribuir el poder3. Multiplicar los liderazgos de servicio4. Diseñar puestos de trabajo con sentido y autonomía5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados6 HERRAMIENTAS PARA PROFUNDIZAR EN LAPARTICIPACIÓN EN NUESTRAS COOPERATIVAS5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados6. Suministrar a todas las personas información relevante, educaciónpermanente y espacios de comunicación y debate
  29. 29. EL COOPERATIVISMO Y LA TEORÍA “Y”SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y1. Trabajan lo menos posible1. Consideran al trabajo naturalcomo el juego2. Carecen de ambición2. Se autodirigen hacia laconsecución de los objetivos que seles confían.3. Evitan responsabilidades3. En ciertas condiciones, buscanresponsabilidades4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad5. Sienten motivación y desean5. Se resisten a los cambios5. Sienten motivación y deseanperfeccionarse6. Son crédulas y están malinformadas6. Asumen los objetivos de laempresa si reciben compensacionespor lógralos7. Haría muy poco por la empresasino fuera por la dirección7.Asumen los objetivos de laempresa si reciben compensaciónpor lograrlos, sobre todoreconociendo los méritos.
  30. 30. CONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTEUN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTE"Si quieres construir un barco no empieces por buscar la madera, cortar tablas odistribuir el trabajo, primero debes evocar en los hombres el deseo de mar libre yamplio"Antoine de Saint-Exupéry
  31. 31. Crear y re-crear una cultura compartida por cada parte de la empresa-comunidad:departamentos, unidades, equipos y personasFILOSOFÍA DE LA COOPERATIVAPropósito de la empresaOBJETIVOS, NORMAS Y ESTILOPrioridades estratégicasCONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTEUN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTEPropósito de la empresaa) beneficios para la sociedadb) beneficios para los clientesc) beneficios para los sociosy trabajadoresValores compartidosPrioridades estratégicasPlanes de gestiónEstatutos sociales y Reglamento deRégimen Interno
  32. 32. 2. DISTRIBUIR EL PODER“A todos los directivos del mundo les tienta la idea de robarles la capacidad dedecisión a sus subordinados”Charles Handy“La organización moderna no puede ser una organización de ‘jefe’ y‘subordinados’; debe estar organizada como un equipo de asociados”Peter Drucker
  33. 33. Parte de la asunción cultural de que cada persona es capaz de desarrollar su propiotrabajo, de tener una visión y un criterio globales, así como de impulsar proyectos.Requiere:-Abandonar la comodidad y el victimismo para compartir responsabilidades y serprotagonistas-Generar un clima de confianza, lo que se logra con mucho diálogo y conocimientomutuo2. DISTRIBUIR EL PODERmutuoCualquier organización genera conflictos. La forma de resolverlos es lo que marca ladiferencia. Un problema también es una oportunidad de mejora.Federalismo: Necesidad de aunar ser grandes y pequeños. Creación de gruposcooperativos si somos pequeños y de secciones o minicompañías si somos grandes.Subsidiaridad: el poder ha de estar en manos del nivel jerárquico más bajo posible.Decide quien está más cerca de donde se produce el problema
  34. 34. LA DIMENSIÓN, FACTOR CRÍTICO
  35. 35. EL NÚMERO DE DUNBAR
  36. 36. 3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOS“Cuando el trabajo de un buen jefe termina, todo el mundo dice: "Lo hicimos nosotros“Lao-Tse, 400 a. de C.“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que“El hombre fuerte tiene importantes debilidades. Donde hay cumbres, hay valles. Nadiees fuerte en muchas áreas. No existe el hombre competente. La pregunta a formular es:¿competente en qué?“Lao-Tse, 400 a. de C.“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los queha trabajado o compartido algo, las cualidades que sedestacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión,confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personasque dejan huella (con todas sus virtudes y también consus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramoshablar de líderes y empezáramos a hablar de ‘grandespersonas’, consecuencia de un hacer continuado enmuchos planos. No hay necesidad de que uno tenga queser más grande que otros, requisito que la idea de líder síimpone por el hecho de estar más arriba en la líneajerárquica o simplemente para aspirar a ello”Maite Dárceles. El mito del líder
  37. 37. Liderazgo cooperativo: influencia + iniciativa para cumplir los objetivos de la empresaEl/la líder participativo utiliza el poder que para dar poder a los demásEl liderazgo se puede enseñar, aprender y desarrollarCuanto más líderes haya, mejorPrincipales funciones de un/a líder cooperativo:3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOSPrincipales funciones de un/a líder cooperativo:1. Dar ejemplo2. Promover la determinación conjunta del proyecto y de las estrategias3. Facilitar el desarrollo profesional, emocional e intelectual de las personas delequipo4. Estimular y ayudar a los demás en el cumplimiento de los objetivos
  38. 38. Imposición“He decidido que hay que hacer esto y espero que os entusiasme; si no, será mejor quecambiéis de trabajo”Venta“Ahora os explicaré por qué hacer esto es lo mejor para todos”VerificaciónCINCO ESTILOS DE HACER ALGOVerificación“He pensado que podríamos hacer esto, ¿os parece bien, no?Consulta“Tengo que decidir lo que hacemos, ¿alguna sugerencia?”Creación conjunta“Tenemos que decidir entre todos lo que hacemos; luego tendremos que distribuirnos eltrabajo para ejecutarlo”(Retocado a partir de un texto de Peter Senge en La quinta disciplina en la práctica)
  39. 39. 4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOMÍA“Un hombre que encuentra el trabajo desafiante, excitante y satisfactorio tal veztolerará un supervisor difícil”Frederick Herzberg
  40. 40. Autonomía laboral: libertad que tiene la persona o el equipo para decidir sobre su actividad osobre aspectos relativos a las conductas a seguir para llevar a cabo.El trabajo como fuente de realización y de aprendizaje; la autonomía como fuente de energía.Conectar cada trabajo con el conjunto, participar en el diseño del puesto de trabajo propio ydisponer de autonomía laboral.La autonomía requiere responsabilidades a dos bandas: quién da la autonomía y quién larecibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo se4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOMÍArecibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo secomparten los éxitos?La autonomía no se decreta, es un camino de aprendizaje que requiere un esfuerzo constante.La autonomía sola sirve de poco si la actividad no tiene suficiente sentido para estimular lapersona.Sólo si hay autonomía, las personas crean conocimiento a través del aprendizaje. Ensituaciones de dependencia, las personas dicen lo que suponen que el controlador quiere oír.
  41. 41. 5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS“Los equipos, y no los individuos agrupados en departamentos jerárquicos, constituyenlas unidades fundamentales de la organización y son animados a autogestionarse”Ostroff, F. La organización horizontal, Harvard Deusto Business Review, n. 56, 1993
  42. 42. La unidad organizativa fundamental es el equipo, sea de trabajo o creativo.Equipos de trabajo:Se organizan en torno a procesos o productos.Grupos reducidos de personas con visión global de todo el proceso de creaciónde valor, amplios grados de libertad y autonomía para decidir objetivos dentrode los objetivos generales, así como la forma de lograrlos, en contacto pleno conlos clientes, lo que les permite innovar, con presupuesto propio e indicadorestambién propios, los cuales relacionan su actividad con el cliente y con laaportación al proyecto compartido.5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOSaportación al proyecto compartido.Equipos creativos:Se organizan para resolver un problema o afrontar un reto.Su objetivo debe ser claro y concreto, el equipo ha de contener múltiples puntosde vista, la comunicación ha de ser libre y espontánea, una persona debe realizarla función de coordinador/a.Condiciones para que un equipo sea efectivo:Confianza entre los miembrosSentido de identidad grupalSentido de eficacia grupal
  43. 43. No disponer de información sobre el presente ni el futuro de su trabajo, de susresultados y del valor de sus aportaciones provoca estrés y aumento de la morbilidadentre los trabajadores y trabajadorasDr. Fernando Arias6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS YCANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATEEn las empresas españolas, el 71% de la información esunidireccionalInforme Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADEInforme Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADECategorías profesionales que son informadasformalmente sobre la estrategia de la empresaDirectivos: 96%Profesionales técnicos: 67%Administrativos: 36%Operarios: 29%Informe Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADE
  44. 44. Sistema de información sencillo y transparente, que parte de ofrecer lo que interesasaber a las personas.Educación permanente en dos ámbitos: educación cooperativa y educaciónprofesionalNecesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar en6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS YCANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATENecesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar enmarcos informalesComunicación multidireccional.Espacios de trabajo diáfanos.Necesidad de contar con el apoyo de técnicos en participación
  45. 45. PARTICIPACIÓN 2.0
  46. 46. ORGANIZÁNDOSE, INNOVANDO…GEDI, SCCL ARÇ, SCCL
  47. 47. ¿Y POR QUÉ NO INNOVAR TAMBIÉN EN PARTICIPACIÓN?5. Lobosinnovadores(registran)1. Lobosinnovadores(innovan)Pensamiento sistémico. Enrique G. Herrscher. Ed. Granica, 2005.(innovan)4. Tortugasformuladoras(verifican)3. Ososresolutores(resuelven)2. Tortugasformuladoras(definen)
  48. 48. EN TRÁNSITODe la empresa impersonal a la empresa comunidadDe la empresa de personal a la empresa de las personasDe la empresa piramidal a la empresa en redDe la empresa en guerra a la empresa cooperadoraDe la empresa egocéntrica a la empresa ciudadanaDe la empresa depredadora a la empresa sostenibleDe la empresa depredadora a la empresa sostenible
  49. 49. ¡ESKERRIK ASKO!jordi@apostrof.coop

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