1. Alejandro Olchik
aolchik@ionatec.com.br | @aolchik
Gestão Ágil e o
Management 3.0

2. Conheçam Melly...
2

3. Melly não é feliz...
http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, Creative Commons 3.0 3

4. http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it
The Sharp Drop-Off In Worker Happiness
Hoje, mais da metade dos
trabalhadores americanos
efetivamente odeia o seu
trabalho.
4

5. Algumas pessoas
visualizam uma
organização como uma
máquina.
13

6. Isso tem levado a muito
trabalho de construção.
administração científica
gestão de projetos
programação estruturada
14

7. Cada um participa da
construção do todo. O seu
objetivo é melhorar a
produtividade!
15

8. 70% de todas as estratégias
e projetos falham.
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm
Why CEOs Fail
Mas…
17

9. Não tem sido
muito boa!
empregados /
trabalhadores
fornecedores
/ parceiros
comunidade /
sociedade
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
18

10. Outros visualizam o
trabalho como um
esporte.
21

11. Isso tem levado a uma
competição de métodos.
six sigma
TQM
BPR
TOC
22

12. Eu tenho uma ideia
sensacional!
Agora vocês todos devem
mudar em prol de um bem
maior.
23

13. Modismos geralmente falham
em entregar suas promessas, um
fator que contribui para seu ciclo
de vida curto e declínio rápido.
http://hbr.org/2002/10/spotting-management-fads/ar/1
Spotting Management Fads
Mas…
25

14. Ainda não é boa!
empregados /
trabalhadores
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
26

15. Ao mesmo tempo o mundo
está ficando mais complexo.
27

16. Democratização está CRESCENDO!
Globalização está CRESCENDO!
Inovação está CRESCENDO!
Diversificação está CRESCENDO!
28

17. A incerteza está CRESCENDO! ?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
??
?
?
???
?
?
?
?
29

18. O valor muda RÁPIDO!
30

19. Até que o sistema FALHA!
31

20. A menos que a organização
aprenda a melhorar a sua saúde
como um organismo vivo.
32

21. Interessante!
Mas como avançamos
nesse caminho?
33

22. Alguns visualizam a
organização como
uma comunidade.
35

23. Isso tem levado a muitas
comunidades.
Scrum
Lean
Métodos
Ágeis
Kanban
36

24. Certo, faça o que você
quiser, desde que você
permita que a comunidade
se beneficie disso.
37

25. Benefícios obtidos dos Métodos Ágeis
http://stateofagile.versionone.com/
1. Aceleracão do time-to-market
2. Gerenciamento da mudança de prioridades
3. Melhor alinhamento entre TI e negócio
4. Incremento de produtividade
5. Melhoria na qualidade do software
6. Visibilidade dos projetos
7. Redução do risco
8. Simplificação do processo de desenvolvimento
9. Redução do custo
10. Melhoria na moral do time
39

26. Parece melhor!
empregados /
trabalhadores
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
40

27. Diferentes comunidades
sugerem resolver as coisas de
formas diferentes…
41

28. Scrum
Mike Cohn. Succeeding with Agile: Software Development using Scrum, 2010 42

29. Scrum
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregado /
trabalhador
não
endereçado
não
endereçado
benefício
comprovado
benefício
indireto
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
benefício
comprovado
43

30. Kanban
David Anderson. Kanban: Successful Evolutionary Change in Your Software Business, 2010 44

31. Kanban
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
colaboradores
não
endereçado
não
endereçado
benefício
comprovado
benefício
indireto
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
benefício
comprovado
45

32. Beyond Budgeting
Jeremy Hope, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free…, 2003 46

33. 47

34. Beyond Budgeting
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
trabalhadores
não
endereçado
não
endereçado
benefício
comprovado
benefício
indireto
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
benefício
comprovado
48

35. Lean Startup
ideas
productdata
measure
Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation…, 2011
49
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
Continuous Integration
Incremental Deployment
Free & Open-Source Components
Cloud Computing
Cluster Immune System
Just-in-time Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Measure Faster
Split Tests
Clear Product Owner
Continuous Deployment
Usability Tests
Real-time Monitoring
Customer Liaison
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine Marketing
Real-Time Alerting
Predictive Monitoring
Learn Faster
Split Tests
Customer Interviews
Customer Development
Five Whys Root Cause Analysis
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypothesis
Product Owner Accoountability
Customer Archetypes
Cross-functional Teams
Semi-autonomous Teams
Smoke Tests

36. Lean Startup
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
trabalhadores
não
endereçado
não
endereçado
benefício
indireto
acionistas /
proprietários
benefício
comprovado
clientes /
usuários
benefício
comprovado
50

37. Delivering Happiness
Tony Hsieh, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose, 2010 51

38. Felicidade
52
Incrementa:
• Lucratividade: 33% (Gallup)
• Produtividade : 43% (Hay Group)
• Vendas: 37% (Shawn Achor)
• Inovação: 300% (HBR)
Reduz
• Turn over: 51% (Gallup)
• Acidentes de segurança: 50%
(Babcock Marine Clyde)
• Ausências por doença: 66%
(Forbes)
• Stress emocional: 125% (HBR)

39. Delivering Happiness
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
trabalhadores
não
endereçado
benefício
comprovado
benefício
comprovado
benefício
indireto
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
benefício
comprovado
53

40. Business Model Canvas
VP
RSCS
CR CS
CH
KP KA
KR
Alexander Osterwalder, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries….,, 2010 54

41. Business Model Canvas
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
trabalhadores
não
endereçado
benefício
comprovado
benefício
indireto
benefício
comprovado
benefício
comprovado
55

42. Parece que estamos
fazendo progresso,
mas...
58

43. 59http://stateofagile.versionone.com/

44. O que acontece?
Infelizmente,
muitos dos
sistemas acolhem
e eliminam a
mudança.
62

45. Adoção
O que as organizações normalmente fazem é uma
63

46. Transformação
O que as organizações precisam é de uma
65

47. Então, como podemos
resolver os problemas que
permanecem?
66

48. Algumas pessoas
visualizam uma
organização como um
cérebro.
67

49. Isso tem levado a
muitos
pensamentos.
Pensamento Sistêmico
Pensamento Complexo
68

50. Cérebro, bactérias, sistema imunológico, a
Internet, países, jardins, colônias de formigas,
cidades, colméias…
São todos sistemas complexos adaptativos
69

51. Desculpe-me,
mas você está
por conta
própria agora!
71

52. Isto é possível?
acionistas /
proprietários
clientes /
usuários
fornecedores /
parceiros
comunidade /
sociedade
empregados /
trabalhadores
73

53. Em inglês, o verbo gerenciar (“to manage”)
foi originalmente derivado do Italiano maneggiare,
que significa lidar e treinar cavalos. […] Esse
significado original juntou-se com o termo Francês
menage,ou doméstico.
http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”
74

54. Gestão é sobre seres humanos.
Sua tarefa é tornar as pessoas
capazes de desempenharem em
conjunto […]. Isso é o que é uma
organização, e é a razão pela qual
a gestão é o fator crítico e
determinante.
Management: Revised Edition, 2008
Peter F. Drucker
75

55. Gestão é muito importante
para ser deixada apenas para
os gerentes.
76

56. Management 3.0
Jurgen Appelo

57. 3.0?
Por que
78

58. Management3.0
79

59. Pessoas são as partes mais
importante de uma organização e
gerentes devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.

60. Times podem se auto-organizar, e
isso requer empoderamento,
autorização e confiança da
gestão.

61. Auto-organização pode levar
a qualquer coisa, logo é
necessário proteger as
pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um
propósito claro e metas definidas.

62. Os times não podem atingir
suas metas se os seus
membros não forem
suficientemente capazes,
logo os gerentes devem
contribuir para o
desenvolvimento de
competência.

63. Muitos times operam dentro do contexto de organizações
complexas, dessa forma é importante considerar o uso de
estruturas que favoreçam a comunicação.

64. Pessoas, times e
organizações precisam
melhorar
continuamente para
adiar o fracasso por
tanto tempo quanto
possível.

65. Management3.0
86

66. 87

67. 88
Sobre mim...
Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos
ágeis desde 2002. Atuou como diretor de
desenvolvimento e operações de três empresas
que adotaram abordagens ágeis de trabalho.
Como consultor já capacitou mais de 1.000
pessoas em temas relacionados a metodologias
ágeis e Management 3.0, apoiando empresas no
desenvolvimento de programas de aprendizado
mais efetivos.
@aolchik
linkedin.com/in/aolchik
slideshare.net/aolchik
Para saber mais sobre o Management 3.0
http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/