Gestão ágil e o management 3.0 - 2014-05

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Nesta palestra foram apresentadas diferentes metáforas para visualizar o trabalho nas nossas organizações, metáforas estas que influenciam de forma fundamental os modelos de gestão que adotamos. Conversamos sobre as abordagens Ágeis e a necessidade de mudança do papel do gestor. Finalizamos apresentando brevemente a ideia do Management 3.0 e explicando como ele se encaixa nesse contexto.

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Gestão ágil e o management 3.0 - 2014-05

  1. 1. Alejandro Olchik aolchik@ionatec.com.br | @aolchik Gestão Ágil e o Management 3.0
  2. 2. Conheçam Melly... 2
  3. 3. Melly não é feliz... http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, Creative Commons 3.0 3
  4. 4. http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it The Sharp Drop-Off In Worker Happiness Hoje, mais da metade dos trabalhadores americanos efetivamente odeia o seu trabalho. 4
  5. 5. Algumas pessoas visualizam uma organização como uma máquina. 13
  6. 6. Isso tem levado a muito trabalho de construção. administração científica gestão de projetos programação estruturada 14
  7. 7. Cada um participa da construção do todo. O seu objetivo é melhorar a produtividade! 15
  8. 8. 70% de todas as estratégias e projetos falham. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm Why CEOs Fail Mas… 17
  9. 9. Não tem sido muito boa! empregados / trabalhadores fornecedores / parceiros comunidade / sociedade acionistas / proprietários clientes / usuários 18
  10. 10. Outros visualizam o trabalho como um esporte. 21
  11. 11. Isso tem levado a uma competição de métodos. six sigma TQM BPR TOC 22
  12. 12. Eu tenho uma ideia sensacional! Agora vocês todos devem mudar em prol de um bem maior. 23
  13. 13. Modismos geralmente falham em entregar suas promessas, um fator que contribui para seu ciclo de vida curto e declínio rápido. http://hbr.org/2002/10/spotting-management-fads/ar/1 Spotting Management Fads Mas… 25
  14. 14. Ainda não é boa! empregados / trabalhadores fornecedores / parceiros comunidade / sociedade acionistas / proprietários clientes / usuários 26
  15. 15. Ao mesmo tempo o mundo está ficando mais complexo. 27
  16. 16. Democratização está CRESCENDO! Globalização está CRESCENDO! Inovação está CRESCENDO! Diversificação está CRESCENDO! 28
  17. 17. A incerteza está CRESCENDO! ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ??? ? ? ? ? 29
  18. 18. O valor muda RÁPIDO! 30
  19. 19. Até que o sistema FALHA! 31
  20. 20. A menos que a organização aprenda a melhorar a sua saúde como um organismo vivo. 32
  21. 21. Interessante! Mas como avançamos nesse caminho? 33
  22. 22. Alguns visualizam a organização como uma comunidade. 35
  23. 23. Isso tem levado a muitas comunidades. Scrum Lean Métodos Ágeis Kanban 36
  24. 24. Certo, faça o que você quiser, desde que você permita que a comunidade se beneficie disso. 37
  25. 25. Benefícios obtidos dos Métodos Ágeis http://stateofagile.versionone.com/ 1. Aceleracão do time-to-market 2. Gerenciamento da mudança de prioridades 3. Melhor alinhamento entre TI e negócio 4. Incremento de produtividade 5. Melhoria na qualidade do software 6. Visibilidade dos projetos 7. Redução do risco 8. Simplificação do processo de desenvolvimento 9. Redução do custo 10. Melhoria na moral do time 39
  26. 26. Parece melhor! empregados / trabalhadores fornecedores / parceiros comunidade / sociedade acionistas / proprietários clientes / usuários 40
  27. 27. Diferentes comunidades sugerem resolver as coisas de formas diferentes… 41
  28. 28. Scrum Mike Cohn. Succeeding with Agile: Software Development using Scrum, 2010 42
  29. 29. Scrum fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregado / trabalhador não endereçado não endereçado benefício comprovado benefício indireto acionistas / proprietários clientes / usuários benefício comprovado 43
  30. 30. Kanban David Anderson. Kanban: Successful Evolutionary Change in Your Software Business, 2010 44
  31. 31. Kanban fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / colaboradores não endereçado não endereçado benefício comprovado benefício indireto acionistas / proprietários clientes / usuários benefício comprovado 45
  32. 32. Beyond Budgeting Jeremy Hope, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free…, 2003 46
  33. 33. 47
  34. 34. Beyond Budgeting fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / trabalhadores não endereçado não endereçado benefício comprovado benefício indireto acionistas / proprietários clientes / usuários benefício comprovado 48
  35. 35. Lean Startup ideas productdata measure Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation…, 2011 49 Build Faster Unit Tests Usability Tests Continuous Integration Incremental Deployment Free & Open-Source Components Cloud Computing Cluster Immune System Just-in-time Scalability Refactoring Developer Sandbox Measure Faster Split Tests Clear Product Owner Continuous Deployment Usability Tests Real-time Monitoring Customer Liaison Funnel Analysis Cohort Analysis Net Promoter Score Search Engine Marketing Real-Time Alerting Predictive Monitoring Learn Faster Split Tests Customer Interviews Customer Development Five Whys Root Cause Analysis Customer Advisory Board Falsifiable Hypothesis Product Owner Accoountability Customer Archetypes Cross-functional Teams Semi-autonomous Teams Smoke Tests
  36. 36. Lean Startup fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / trabalhadores não endereçado não endereçado benefício indireto acionistas / proprietários benefício comprovado clientes / usuários benefício comprovado 50
  37. 37. Delivering Happiness Tony Hsieh, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose, 2010 51
  38. 38. Felicidade 52 Incrementa: • Lucratividade: 33% (Gallup) • Produtividade : 43% (Hay Group) • Vendas: 37% (Shawn Achor) • Inovação: 300% (HBR) Reduz • Turn over: 51% (Gallup) • Acidentes de segurança: 50% (Babcock Marine Clyde) • Ausências por doença: 66% (Forbes) • Stress emocional: 125% (HBR)
  39. 39. Delivering Happiness fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / trabalhadores não endereçado benefício comprovado benefício comprovado benefício indireto acionistas / proprietários clientes / usuários benefício comprovado 53
  40. 40. Business Model Canvas VP RSCS CR CS CH KP KA KR Alexander Osterwalder, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries….,, 2010 54
  41. 41. Business Model Canvas acionistas / proprietários clientes / usuários fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / trabalhadores não endereçado benefício comprovado benefício indireto benefício comprovado benefício comprovado 55
  42. 42. Parece que estamos fazendo progresso, mas... 58
  43. 43. 59http://stateofagile.versionone.com/
  44. 44. O que acontece? Infelizmente, muitos dos sistemas acolhem e eliminam a mudança. 62
  45. 45. Adoção O que as organizações normalmente fazem é uma 63
  46. 46. Transformação O que as organizações precisam é de uma 65
  47. 47. Então, como podemos resolver os problemas que permanecem? 66
  48. 48. Algumas pessoas visualizam uma organização como um cérebro. 67
  49. 49. Isso tem levado a muitos pensamentos. Pensamento Sistêmico Pensamento Complexo 68
  50. 50. Cérebro, bactérias, sistema imunológico, a Internet, países, jardins, colônias de formigas, cidades, colméias… São todos sistemas complexos adaptativos 69
  51. 51. Desculpe-me, mas você está por conta própria agora! 71
  52. 52. Isto é possível? acionistas / proprietários clientes / usuários fornecedores / parceiros comunidade / sociedade empregados / trabalhadores 73
  53. 53. Em inglês, o verbo gerenciar (“to manage”) foi originalmente derivado do Italiano maneggiare, que significa lidar e treinar cavalos. […] Esse significado original juntou-se com o termo Francês menage,ou doméstico. http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket” 74
  54. 54. Gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas capazes de desempenharem em conjunto […]. Isso é o que é uma organização, e é a razão pela qual a gestão é o fator crítico e determinante. Management: Revised Edition, 2008 Peter F. Drucker 75
  55. 55. Gestão é muito importante para ser deixada apenas para os gerentes. 76
  56. 56. Management 3.0 Jurgen Appelo
  57. 57. 3.0? Por que 78
  58. 58. Management3.0 79
  59. 59. Pessoas são as partes mais importante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  60. 60. Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, autorização e confiança da gestão.
  61. 61. Auto-organização pode levar a qualquer coisa, logo é necessário proteger as pessoas e os recursos compartilhados, … e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
  62. 62. Os times não podem atingir suas metas se os seus membros não forem suficientemente capazes, logo os gerentes devem contribuir para o desenvolvimento de competência.
  63. 63. Muitos times operam dentro do contexto de organizações complexas, dessa forma é importante considerar o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
  64. 64. Pessoas, times e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por tanto tempo quanto possível.
  65. 65. Management3.0 86
  66. 66. 87
  67. 67. 88 Sobre mim... Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos ágeis desde 2002. Atuou como diretor de desenvolvimento e operações de três empresas que adotaram abordagens ágeis de trabalho. Como consultor já capacitou mais de 1.000 pessoas em temas relacionados a metodologias ágeis e Management 3.0, apoiando empresas no desenvolvimento de programas de aprendizado mais efetivos. @aolchik linkedin.com/in/aolchik slideshare.net/aolchik Para saber mais sobre o Management 3.0 http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/

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