1

Willkommen
Joern Bock
Head of Project Management
AOE GmbH
AOE GmbH
Web&Mobile Entwicklung
E-Commerce & Business Portale
Werbung

Vertrieb

Empfehlungen
End
of Sales Talk
Was bedeutet
agiles Management
für ihre Projekte?
2

Unsere Historie
mit Agile
2007
Austausch

Web-IT
•

Anforderungsdokument

•

Konzeptphase

•

Technologie Stack?
Far from
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Anarchy

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Complex

Complicated

Close to
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Scrum
•

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•

Planning Meetings

Zu viele Meetings?
Kanban?
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Kanban

• Prozess Framework

• Vorgehensweise

• Change erforderlich

• Visualisierung

• Rollen / Zeremonien

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Priorisierung
durch Entwickler

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Priorisierung
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Kanban
In komplexen Projekten
Kanban
•

Situation der Entwickler

•

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•

Planbarkeit der Projekte
Kanban
•

Reifegrad der Teams

•

Verständnis für Lean
daher

•

Ready for Scrum!
3

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Vorsicht!
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Scrum geht nicht!
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$234.969.000.000
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4

Also wie macht man
Scrum richtig?
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Der Name Agile
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• Agile Projektmanagement
• Agile Organisation
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•

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•

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•

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•

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•

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• Team Velocity
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Team Velocity: 60 SP/Iteration
7 Iterationen
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=

70 d (7 x 10 d)
Projektvertrag
Plan driven
Klassisches Projektmanagement
Scope

Vorgabe

Schätzung

Kosten

vs

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Kosten

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Money for nothing

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• Lieferdatum fix
• Budget fix
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Backlog

Zugesichert

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Scope

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Scope
Agiler Festpreis
• Projekt Schätzung
• Team Commitment

• Personengebirge
• Team wird gekauft
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Zahlen
viel gemessen
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• Throughput
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•

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•

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The Superbowl
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40%
Frage:
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Bedenken Sie
•
•
•
•
•

Projektmanagement
Alle Meetings und Abstimmungen
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Abnahme und Deployment
Coding

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Leadership
Was heißt eigentlich

führen?
• Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
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Zusammenarbeit

organisieren
• Teambuilding
• Hierarchien?
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Teambuilding
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Performing

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team

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Zukunftsfähigkeit

sichern

Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
Konflikte entscheiden

Gemeinsam
• Reifegrad des Teams
• Wisdom of the Crowd
• Single Point of Knowledge
Führungskraft
• Unklare Perspektive
• Patt-Situation oder Stillstand
Achtung!
Teamentscheidungen aushalten…
Mitarbeiterführung
• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme
Toleranz
Gegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
•
•
•
•

Keine Kontrolle
Vertrauen
Verbesserungen fördern
Verantwortung ins Team
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Kultureller
Wandel
Verschiedene Modelle
Harrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum &...
Social
Institutions

Individual
Motives

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Cultures

Military

Power

Control

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Affiliation

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• Core Culture ist gegeben
• Fragebogen
Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen
Unternehmen?
Fact oriented

Collaboration
„We succeed by
working together“
People
oriented

Control
„We succeed by getting
and keeping ...
Collaboration

Control

47%

3%

Cultivation

Competence
9%

41%
Michael Spayd, May 2010
Change Systeme
Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein

Dominik Maximi – Scrum Day 2013
Competence Culture
• Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprog...
Control Culture
• Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm
Rightshifting
The Marshal Model

Ad-hoc

0

Analytic

1

Synergistic

2

Effectivness

Chaordic

3

4

5
Ganz schön

viel Theorie…

Konkret:
Jurgen Apello
Management 3.0
Align
Constraints
Empower
Teams
Energize
People

Jurgen Apello, The Martie Model

Develop
Competence
Grow
structure
Improv...
9

Ihr Projekt
Agile in Großen Unternehmen
Einführung

im Team / Abteilung
• Kleine Unit
• Freiheitsgrade
• Agile Advocat im Executive Management
Kleine Schritte
•
•
•
•

Nicht zu schnell
Mitarbeiter überfordert
Umdenken/Kultureller Change zuerst
Organisationsentwickl...
Coaches
• Das erste Team muss funktionieren
• Leuchtturmprojekt
• Abstrahlung auf andere Teams
Viel
Erfolg
10

Herzlichen Dank
joern.bock@aoemedia.de
www.aoemedia.de
Wiesbaden
Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt
Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt
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Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt

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Talk von Joern Bock, Head of Project Management der AOE GmbH im Rahmen des Best Practise Days der Deutschen Bahn zum Thema "Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?". Im Vortrag wird im ersten Teil einen Überblick über agile Methoden und agiles Projektmanagement im besonderen gegeben. Im zweiten Teil wird auf die Themen Corporate Culture, Leadership, Führungsrollen in agilen Organisationen und Change Management eingegangen.

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Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 in Frankfurt

  1. 1. 1 Willkommen
  2. 2. Joern Bock Head of Project Management AOE GmbH
  3. 3. AOE GmbH Web&Mobile Entwicklung E-Commerce & Business Portale
  4. 4. Werbung Vertrieb Empfehlungen
  5. 5. End of Sales Talk
  6. 6. Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?
  7. 7. 2 Unsere Historie mit Agile
  8. 8. 2007
  9. 9. Austausch Web-IT • Anforderungsdokument • Konzeptphase • Technologie Stack?
  10. 10. Far from Agreement Anarchy Requirements Complicated (Political) Simple Complex Complicated Close to Agreement Close to Certainty Source: Stacey Complexity Matrix 2002 Technology Far from Certainty
  11. 11. Scrum • Daily Standups • Planning Meetings Zu viele Meetings?
  12. 12. Kanban?
  13. 13. vs Scrum Kanban • Prozess Framework • Vorgehensweise • Change erforderlich • Visualisierung • Rollen / Zeremonien • Minimaler Change Beide Pull
  14. 14. vs Push Priorisierung durch Entwickler Aufwand für Planung (PM) Pull Priorisierung durch PMs aber Teameffizienz
  15. 15. Kanban In komplexen Projekten
  16. 16. Kanban • Situation der Entwickler • Output der Teams aber • Planbarkeit der Projekte
  17. 17. Kanban • Reifegrad der Teams • Verständnis für Lean daher • Ready for Scrum!
  18. 18. 3 Scrum, but Vorsicht!
  19. 19. Ein bisschen Scrum geht nicht!
  20. 20. First Adopt Then Adapt
  21. 21. Bad Implementations
  22. 22. Scrum ist aufwendig
  23. 23. Typische Scrumbuts • • • • Daily 1x pro Woche Skip Retrospektiven 6 Wochen Sprints „Zwischendurch“ Aufgaben
  24. 24. Lohnt sich das überhaupt?
  25. 25. Waterfall Agile 9% 29% Failed Failed 49% Challenged 14% Successful 57% Challenged Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012 42% Successful
  26. 26. $234.969.000.000 29% $68Mrd. 9% $21Mrd. $47 Mrd. verbrannt!
  27. 27. Es lohnt sich!
  28. 28. 4 Also wie macht man Scrum richtig?
  29. 29. The Project Project initiation Analyse project Generate product vision Develop initial models and plans Gain stakeholder consensus Project management Project close down Manage Product Backlog Hand over to maintenance mode Release development and transition Creative and conceptional work Create Roadmap/ Release Plan Transition Phase Development Iterations SCRUM • • • Content migration Clients approval Release solution into production
  30. 30. Der Name Agile • Agile Development • Agile Projektmanagement • Agile Organisation
  31. 31. Prinzipien • Selbstorganisierte Teams • Pull System • Begrenzung WIP • Definierte Rollen • Häufige Auslieferungen • Feste Zeremonien • Optimierung durch Review • Konkrete Bestandteile • Transparenz und Visualisierung
  32. 32. Ganz schön viel!
  33. 33. Wer führt das ein?
  34. 34. Entwickler von unten
  35. 35. Management von oben
  36. 36. Projektmanager aus der Mitte
  37. 37. Alle gemeinsam!
  38. 38. Kunde? Product Owner
  39. 39. 5 Product Ownership
  40. 40. Stakeholders PO Vision PPO Communication „Yes“ „No“ Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“ Dev Team 4-6 Items 4-6 Items WIP Limit = Iteration + Velocity
  41. 41. Der Kunde übernimmt Verantwortung
  42. 42. Priorisierung
  43. 43. Aufwand Business Value Danach Später Aufwand Schätzung Verhandlungsmasse Zuerst Business Value Business Risk
  44. 44. Planung
  45. 45. • Backlog • Team Velocity • Releaseplanung
  46. 46. Backlog: 420 SP = Team Velocity: 60 SP/Iteration 7 Iterationen Iteration 10 d = 70 d (7 x 10 d)
  47. 47. Projektvertrag
  48. 48. Plan driven Klassisches Projektmanagement Scope Vorgabe Schätzung Kosten vs Vision driven Agile Methoden Kosten Termin Termin Scope Vertraglich festgelegt
  49. 49. Money for nothing changes for free • Lieferdatum fix • Budget fix • Scope variable
  50. 50. Backlog Zugesichert Wasserlinie Scope Out of Scope
  51. 51. Agiler Festpreis • Projekt Schätzung • Team Commitment • Personengebirge • Team wird gekauft
  52. 52. 6 Zahlen
  53. 53. viel gemessen Inspect and Adapt Es wird
  54. 54. Kanban • CFD - Cumulative Flow Diagram • Throughput
  55. 55. Tasks Backlog Size Lead Time Time
  56. 56. Scrum • Burn Down Charts • Velocity u.v.m.
  57. 57. Ideal Hours vs. Elapsed Time The Superbowl
  58. 58. :40 60
  59. 59. Overhead? 40%
  60. 60. Frage: Einkäufer anwesend?
  61. 61. Bedenken Sie • • • • • Projektmanagement Alle Meetings und Abstimmungen Testen Dokumentation Abnahme und Deployment
  62. 62. Coding 60%
  63. 63. 7 Leadership
  64. 64. Was heißt eigentlich führen?
  65. 65. • Zusammenarbeit organisieren • Zukunftsfähigkeit sichern • Konflikte entscheiden • Mitarbeiter führen • Transaktionskosten senken Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
  66. 66. Zusammenarbeit organisieren • Teambuilding • Hierarchien? • C2 (Command&Control)?
  67. 67. Teambuilding Norming Performing Potential team Forming Storming High performing team Working group Performance Bruce Tuckman, 1965 Pseudo team Time
  68. 68. Zukunftsfähigkeit sichern Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
  69. 69. Konflikte entscheiden Gemeinsam • Reifegrad des Teams • Wisdom of the Crowd • Single Point of Knowledge
  70. 70. Führungskraft • Unklare Perspektive • Patt-Situation oder Stillstand
  71. 71. Achtung! Teamentscheidungen aushalten…
  72. 72. Mitarbeiterführung • Hohe Eigenverantwortung • Intrinsische Belohnungssysteme
  73. 73. Toleranz Gegenüber Abweichlern Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
  74. 74. • • • • Keine Kontrolle Vertrauen Verbesserungen fördern Verantwortung ins Team
  75. 75. 8 Kultureller Wandel
  76. 76. Verschiedene Modelle Harrison‘s Model (1972) Deal&Kennedy (1984) William E. Schneider (1999) Cameron-Quinn (1999) Slocum & Hellriegel (2010)
  77. 77. Social Institutions Individual Motives Core Cultures Military Power Control Family or Athletic Team Affiliation Collaboration University Achievement Competence Religious Institution Growth (Self-Actualization) Cultivation
  78. 78. Schneider • Core Culture ist gegeben • Fragebogen
  79. 79. Keine Kultur ist gut oder schlecht Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
  80. 80. Fact oriented Collaboration „We succeed by working together“ People oriented Control „We succeed by getting and keeping control“ Team | Synergy | Diversity Rules | Order | Stability Cultivation Competence „We succeed by growing people who fulfill our vision“ „We succeed by being the best“ Vision | Evolution | Purpose Elite | Experts | Meritocracy Possibility oriented Company oriented
  81. 81. Collaboration Control 47% 3% Cultivation Competence 9% 41% Michael Spayd, May 2010
  82. 82. Change Systeme Collaboration und Cultivation Culture Führen Sie Scrum ein Dominik Maximi – Scrum Day 2013
  83. 83. Competence Culture • Wettbewerb • Focus auf Individuum statt Team • Teambuilding schwierig • Organisationsentwicklungsprogramm
  84. 84. Control Culture • Sehr schwierig • Eventuell mehrere Jahre • Organisationsentwicklungsprogramm
  85. 85. Rightshifting The Marshal Model Ad-hoc 0 Analytic 1 Synergistic 2 Effectivness Chaordic 3 4 5
  86. 86. Ganz schön viel Theorie… Konkret: Jurgen Apello Management 3.0
  87. 87. Align Constraints Empower Teams Energize People Jurgen Apello, The Martie Model Develop Competence Grow structure Improve Everything
  88. 88. 9 Ihr Projekt Agile in Großen Unternehmen
  89. 89. Einführung im Team / Abteilung • Kleine Unit • Freiheitsgrade • Agile Advocat im Executive Management
  90. 90. Kleine Schritte • • • • Nicht zu schnell Mitarbeiter überfordert Umdenken/Kultureller Change zuerst Organisationsentwicklungsprogramm
  91. 91. Coaches • Das erste Team muss funktionieren • Leuchtturmprojekt • Abstrahlung auf andere Teams
  92. 92. Viel Erfolg
  93. 93. 10 Herzlichen Dank joern.bock@aoemedia.de www.aoemedia.de Wiesbaden

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