Apoyos federales a las universidades públicas

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Apoyos federales a las universidades públicas

  1. 1. Redalyc Sistema de Información CientíficaRed de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Santamaría González, Guadalupe; Morales Rodríguez, Macario; Rojas Pedral, Mercedes APOYOS FEDERALES A LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS: CASO INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL EN LA UAEM Tiempo de Educar, vol. 12, núm. 23, enero-junio, 2011, pp. 49-71 Universidad Autónoma del Estado de México Toluca, México Disponible en: http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=31121090004 Tiempo de Educar ISSN (Versión impresa): 1665-0824 teducar@hotmail.com Universidad Autónoma del Estado de México México ¿Cómo citar? Número completo Más información del artículo Página de la revista www.redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
  2. 2. , año 12, segunda época, número 23, enero-junio de 2011APOYOS FEDERALES A LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS: CASO INTEGRAL DEFORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL EN LA UAEMGuadalupe Santamaría González1Macario Morales Rodríguez2Mercedes Rojas Pedral RESUMEN ABSTRACTEl presente documento relata una This document concerns a descriptiondescripción de las políticas públicas of public policy in higher educationen materia de educación superior y su and its impact on public universities,impacto en las universidades públicas, as well as the development whichasí como el desarrollo que tuvo el took the comprehensive programPrograma Integral de Fortalecimiento of institutional strengthening in theInstitucional en la UAEM, desde UAEM, from his first year in the 2006su primer ejercicio en 2001 al financial year 2001. analyzing theejercicio 2006, analizando el punto point of view of stakeholders involvedde vista de los actores involucrados in the development of the institutionalen la elaboración del documento document, describing the probleminstitucional y describiendo la which faced the first working groupsproblemática a la cual se enfrentaronlos primeros grupos de trabajo. Key words: policy, higher education, program, institution, university.Palabras clave: política, educaciónsuperior, programa, institución,universidad.1 Proesora-Investigadora de la Facultad de Química de la UAEM.2 Profesor-Investigador de la Facultad de Química de la UAEM.3 Profesora-Investigadora de la Facultad de Química de la UAEM.
  3. 3. INTRODUCCIÓN La importancia histórico-social de la universidad radica en su compromiso, que como espacio público tiene para con la sociedad. Las universidades públicas en el país se constituyeron en la defensa de los valores como la autonomía y las libertades de expresión y elección, en rechazo a las transformaciones emergentes de los ámbitos económicos y políticos del capitalismo latinoamericano (Torres, 1999). Su condición de espacios autónomos es uno de los mayores logros históricos. En términos académicos esto permite la defensa en la libertad de contenidos educativos y de cátedra. Los fines universitarios con respecto a la expansión del conocimiento y la generación de un pensamiento crítico, históricamente ha colocado a las universidades en constante confrontación con el Estado. Al formar parte de un sistema educativo estatal y nacional las universidades interactúan con otras instituciones y actúan bajo políticas públicas de educación. Asimismo, como organismos públicos descentralizados de los gobiernos estatales reciben recursos públicos. En este sentido, el gobierno ha generado procesos de planeación y evaluación por medio de los cuales se da un seguimiento y control de las actividades institucionales. Cabe mencionar, que la condición de universidades autónomas planteo por varios años la posibilidad de un sistema nacional de educación superior con igual responsabilidad para cumplir con las políticas. Lo anterior presentó su mayor expresión con la tensa relación entre gobierno y universidad surgida a partir de la represión del movimiento estudiantil de 1968. Solo a través de la implementación de nuevas reglas para la asignación de recursos, es como se han podido establecer mecanismos de mayor control de las Instituciones de Educación Superior (IES) autónomas. Al iniciar el periodo 1978-1992, el movimiento universitario de 1968 cumplía una década de haber presentado uno de los cuestionamientos más severos a las estructuras del Estado mexicano y a las políticas educativas en general. 50
  4. 4. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMEn el sexenio 1976-1982 el sistema político mexicano registró uno desus primeros intentos de apertura, la reforma político electoral de 1977que salvó durante algún tiempo, la grave crisis ya manifestada por elrégimen de partido hegemónico.En el ámbito económico el programa se basó principalmente en laexplotación petrolera y en la obtención de créditos del extranjero,fundados en la abundancia del hidrocarburo; esto causó serios problemasfinancieros al país debido a la baja mundial en el precio de estecombustible. También la moneda nacional sufrió varias devaluacionesy la banca fue nacionalizada, lo cual tuvo serias repercusiones en losprogramas del gobierno.Como venía ocurriendo sistemáticamente, al finalizar cada sexenio lacrisis económica se hacia presente y en este periodo no fue la excepción,se marco un cambio en el modelo económico nacional, ahora másorientado hacia la modernización económica y la apertura comercial.En la década de los setenta, la insuficiencia del presupuesto y los criteriosde mayor racionalidad originaron los primeros fondos extraordinariospara la planeación, desarrollo institucional e infraestructura. Las nuevasreglas del juego fueron operadas con mesura, el gobierno federal optopor la creación de fondos que oxigenaran las deplorables condiciones enque se empezaban a situar las universidades públicas, pero en general, seabstuvo de formular políticas que alteraran el desempeño universitarioque pudieran abrir las heridas a fines de la década pasada.En el sexenio 1976-1982 la educación básica se hizo obligatoria, altomar esta decisión se debió prever el crecimiento de la demanda enEducación Media superior (EMS) y Educación Superior (ES), situación queen las siguientes décadas fue rebasada por el crecimiento demográfico,en parte, y por falta de una política nacional que especificara a medianoy largo plazo el crecimiento de la oferta educativa (Pallán, 2002).Como resultado, la matrícula y el número de docentes crecieronrápidamente en las instituciones de educación superior. La relacióncon las universidades públicas se tensó aun más, debido a los recortespresupuestales y al cada vez mayor control de las acciones para la 51
  5. 5. obtención de recursos. En respuesta, estos espacios fortificaron suautonomía y muchas de ellas se politizaron más.A fines de la década de los setenta, llegaba a su fin el periodo deexpansión de la educación superior y cobraba fuerza un sistemabasado en la planeación estratégica. Se abandonó la preocupaciónpor la cobertura en términos cuantitativos y comenzaron a figurar laspreocupaciones por la calidad del sistema educativo nacional.Las políticas estatales aún no se formulaban de manera diferenciadasegún la variedad de instituciones educativas existentes en el país.Además “esta escasa regulación benigna fue acompañada por unaentrega laxa de recursos a las instituciones públicas. Es decir, el gastopúblico se ejerció sin criterios de calidad, eficacia y transparencia”(Luengo, 2003: 4). Este sistema tuvo entre sus defectos que, todavía afinales de los setenta, la eficiencia terminal registrara una disminucióninversamente proporcional de la matrícula.En la década de los ochenta se inauguró una etapa de modernizacióneconómica que se apoyó en la desincorporación de las empresas quepertenecían al sector público y en la instrumentación de una políticaeconómica restrictiva, que reducía la participación del Estado en elgasto social, a la vez que incrementaba los mecanismos de controlpolítico y financiero en diversos ámbitos, entre ellos el educativo.En 1982 se indicó la “reorientación” del sistema universitario”, donde secontemplaban objetivos como racionalizar la estructura de la matrícula,la vinculación como elemento necesario en la docencia e investigación,instituciones y necesidades sociales, sistema universitario y tecnológicoentre otros. La vinculación tenía como sentido abrir las IES, sobretodo las autónomas, permitir la intromisión de políticas externas quepudieran darle un mayor control de las acciones al Estado.Lo anterior, debido a que las instituciones públicas eran guiadas casien su totalidad por dinámicas internas, principalmente las autónomascentradas en si mismas, sin una visión de consenso regional, aisladassin idea de lo que se realiza en otras IES similares o diferentes, y portanto, con posibilidades restringidas de desarrollo (De Vries, 2002). 52
  6. 6. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMLa crisis económica de 1982 agudizó esta situación al reducir losrecursos públicos destinados a la educación superior y con ello losmontos destinados a sueldos, infraestructura, investigación, entreotros. Dicho panorama revela que la prioridad para el gobierno no eraprecisamente el sector educativo y explica, en parte, el crecimiento dela matrícula universitaria de carácter privado.Ante este panorama, en la década de los años ochenta, las universidadespúblicas se concentraron en responder a sus respectivas dinámicasinternas, teniendo como resultado configuraciones universitarias tandiversas que marcaron profundas diferencias entre la calidad, cobertura,nivel de organización, eficiencia de la gestión administrativa, impulso ala investigación y prestigio académico.No obstante, al cambio fundamental en la relación entre el gobiernoy las IES fue el abandono de un periodo de expansión basado en elcrecimiento y la innovación y la adopción de un sistema que buscabauna mayor regulación y racionalización.Necesariamente, esta nueva visión de la educación superior afectóla noción de la autonomía, pues los criterios de evaluación, losprogramas y los montos de los recursos financieros fueron establecidosy otorgados bajo los parámetros del sistema educativo, a través de lasagencias gubernamentales dedicadas a dicha tarea. Las reglas se habíanconstruido para darle cabida a todas las universidades, pero bajo laspreferencias y visión del gobierno en turno.La política que impera actualmente con respecto al control de los recursosy la rendición de cuentas, es el pretexto para intervenir en decisionesinternas, como dirigir la inversión educativa hacia áreas de mayoraceptación en el mercado. En este sentido programas como el “ProgramaIntegral de Fortalecimiento Institucional” (PIFI) son los instrumentostécnicos de intervención institucional que promueven la aplicación depolíticas públicas que definen los criterios de calidad al interior de las IES.En este sentido los proyectos institucionales y la obtención de recursosen las universidades públicas a partir del 2000, no se pueden entenderdel todo sin conocer el PIFI, sus formas de operación y resultados. 53
  7. 7. LA INTERVENCIÓN DE LOS ACTORES EDUCATIVOS EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Las transformaciones experimentadas en el sistema de educación superior en los últimos 16 años, impulsadas por distintos agentes sociales, transcurrieron en el escenario de la hegemonía neoliberal, la globalización de los mercados y la reforma del Estado. En tal contexto, resulta de interés caracterizar la acción de los actores en los espacios universitarios para determinar la operación de las políticas. Lo anterior en el entendido de que el análisis de la política educativa no puede limitarse a la mera descripción de los discursos, programas y acciones gubernamentales, lo más pertinente es situarse en el terreno de las negociaciones y transacciones que ocurren entre el gobierno y las IES, ya que en ese plano se interceptan la formulación de las líneas de políticas educativas y las condiciones de su implantación, representadas en todo caso por relaciones políticas entre actores (Rodríguez, 2002). En este documento, se considera que la política educativa nace en un espacio de relaciones donde se establecen formas de negociación, conflicto, resistencia y compromiso entre distintos sujetos que pertenecen a grupos, fracciones de clase y clases sociales que conforman las esferas de lo público y de lo privado (Ramírez, 2000). En tal caso analizar si el discurso de los actores con respecto a la idea de calidad en la Educación Superior (ES), es una invención, o es un mito construido con fines e intereses que se vinculan a las presiones de la integración global y competitividad internacional que se legitima en el discurso de construir un proyecto educativo que permita el surgimiento de mejores expectativas de vida para la población. En este tenor de ideas se puede decir que la política educativa ha sido determinada por la situación económica del país, las IES públicas fueron duramente golpeadas con la crisis financiera de la década de los ochenta. En el marco de una vinculación regional-global, cada vez más, el país depende de las decisiones y acontecimientos externos, los cuales en gran medida determinan el éxito o fracaso de la política económica. En tales condiciones, las acciones que se pongan en marcha en el país, deben ser congruentes con los intereses financieros y de mercado mundial. 54
  8. 8. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMLa política para las IES es un vivo ejemplo de la influencia externarecibida en las últimas décadas. Existen una serie de recomendacionesemitidas por organismos internacionales de carácter social y por la bancamultilateral que han delineado la política interna. La incorporación detales recomendaciones a los programas y proyectos de Estado, hanllegado por diferentes caminos.De manera general, las políticas para la modernización estuvierondeterminadas por la empatía de los actores con respecto a las accionesgubernamentales, pero sobre todo, por las condiciones y posibilidadesde cada IES. En este sentido, la política agudizó la segmentaciónentre las universidades consolidadas con respecto a las débiles.Favoreció la competencia entre académicos e instituciones, fomentóel individualismo del quehacer académico y estableció esquemas paravalorar las actividades y formaciones vinculadas a las esferas económicaso tecnológicas, y restó importancia a las áreas de humanidades,consideradas menos redituables en una lógica de mercado.De acuerdo con El-Khawas (2000: 45-46), al ser la educación superior uncampo aplicado de investigación, “como cualquier otro campo aplicadou orientado por un objeto de investigación”, está ligado a áreas depráctica profesional (como la ingeniería o Medicina); de manera que“los investigadores que están en este campo han tenido un mandatoexplícito de investigar y entender a la educación superior con elpropósito de mejorarla”.Este planteamiento, con respecto a los distintos actores que participanen la elaboración de políticas educativas es de interés para el estudio, enla medida que resalta la preparación académica y posición ideológica quepueden tener los autores, debido a su origen, formación profesional eintereses de grupo. La influencia que tienen los actores en la elaboraciónde políticas públicas en México es contundente, en otras palabras, elsistema y las instituciones son rebasados por la acción social, lo quedenota la importancia de conocer a los actores para comprender elsentido y orientación que toman las políticas.Para el caso de las políticas establecidas a partir de la década delos noventa, se puede decir que fueron el resultado de mezclar las 55
  9. 9. recomendaciones internacionales, la opinión de asesores internos y externos y el interés de los tomadores de decisiones. Entonces, la presencia de los sujetos, sus agendas personales y políticas, determinan por mucho la orientación de las políticas, más no las necesidades y demanda de la sociedad.EL NIVEL DE EDUCACIÓN SUPERIOR 1990-2006 En la normatividad estatal vigente se define que la educación superior tiene por objeto conservar, transmitir y adquirir conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, a fin de formar a los profesionales requeridos para el desarrollo estatal y nacional (GEM, 2006). Este tipo de educación se imparte después del bachillerato o su equivalente y comprende los niveles de técnico superior universitario, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado. Para el ciclo escolar 2006-2007 la matrícula total en ES fue de 255 562; su distribución por tipo de estudios fue la siguiente: 234 520 (91.8%), cursaban alguno de los estudios de licenciatura universitaria, tecnológica o en educación; 12 656 (4.9%) estaba registrado en estudios de posgrado y 8 386 (3.3%) realizaba estudios de técnico superior universitario. Como se puede observar, existe un importante desequilibrio en la distribución de la matrícula en cuanto al tipo de estudio. Por subsistema el escenario es el siguiente: 105 166 (41.2%) están en el privado, 97 636 (38.3%) se encuentra matriculado en el autónomo, 39 328 (15.3 %) es para el estatal. El federal y el federalizado representan 4.3 y 0.9% respectivamente. Por la composición se tiene que las principales ofertas educativas por tamaño presentan los subsistemas privado y autónomo, como tercera opción se tiene la educación tecnológica impulsada por el estado y finalmente la federal y federalizada especializada en formación docente con una escasa participación (GEM, 2007). Se establecieron este tipo de instituciones con la finalidad de ofrecer estudios innovadores y con amplio mercado laboral, de esta forma, se le quitaría presión a las universidades públicas autónomas que ya concentraban una excesiva matrícula, principalmente en el área de ciencias sociales y administrativas. 56
  10. 10. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEM Las universidades públicas siguen siendo las instituciones con mayor aceptación social y por lo tanto con mayor demanda, pero son a su vez las que más restricciones de gasto público han padecido. Cada vez afrontan una mayor regulación en detrimento de su autonomía y la necesidad de competir por recursos extraordinarios que les permita una cierta innovación.LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS AUTÓNOMAS EN EL ESTADO DE MÉXICO Es el subsistema con mayor tradición y demanda a nivel estatal y nacional. En el Estado se ubican tres instituciones con este tipo de control: la Universidad Autónoma del Estado de México, (UAEM) la Universidad Nacional Autónoma de México, (UNAM) y la Universidad Autónoma Chapingo.LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO La UAEM ocupa el segundo lugar por el número de matrícula que posee. En la década de los ochenta, inicia un proceso de desconcentración y en 1982 ubica al sur de la entidad la Unidad Académica Profesional (UAP) Temascaltepec y al norte la UAP Atlacomulco en 1984. Para 1986 y debido al amplio crecimiento que se registraba en la zona conurbada con la Ciudad de México se toma la decisión de crear la UAP Zumpango en 1986 y la UAP Amecameca en 1987. Su ampliación responde a una tardía desconcentración considerando las acciones que ya habían realizado las instituciones federales desde la década pasada. En la década de los noventa para ser congruente con la expansión que encabezara el gobierno estatal, la UAEM inicio una segunda etapa de desconcentración creando en 1995 la UAP Texcoco y para 1996 las UAP Ecatepec, Valle de Chalco y Valle de México. Para el 2000 se establece la UAP Valle de Teotihuacán, en 2003 la de Tenancingo. Otra cuestión que caracterizó al proceso de desconcentración es que las UAP se ubicaron en municipios semi urbanos y/o con bajos niveles socioeconómicos. Así, las unidades académicas profesionales (UAP) creadas por la universidad han tenido distintos destinos con base en 57
  11. 11. su ubicación geográfica. Por un lado, se tienen instituciones con unaalta matrícula como es el caso de Valle de México y Zumpango, y por laotra, instituciones como Tenancinco y Temascaltepec que cuentan conuna escasa matrícula.Esta condición impregnó las características de presencia y desarrollo decada uno de los campus.La desconcentración realizada por la UAEM para ampliar su presenciaen la entidad está basada en una amplia dependencia a la matriz,ubicada en Toluca. Durante casi 25 años dichos espacios no contaroncon una normatividad propia lo que entorpecía las actividadesacadémico administrativas. Por otra parte, a pesar de que en 2007 lasUAP fueron transformadas en Centros Universitarios (CU) para darlesmayor libertad académica contando con sus propios consejos degobierno y académico, siguen dependiendo administrativamente, conun esquema de contratación del personal académico fundamentalmentede asignatura lo que determina su función docente.El posicionamiento que tiene la UAEM en cuanto a la matrículaasí como su presencia en las distintas regiones donde se ubica esconocido y cuestionado por algunos de los universitarios desdedistintos ángulos. Algunos, hacen hincapié en el bajo crecimiento enla oferta de espacios y los puntos a favor que tiene la institución porel desarrollo de la entidad.La UAEM, como Máxima Casa de Estudios de la entidad, ha sido elprincipal referente para el desarrollo de los servicios de ES. A partir dela década de los cincuentas, ha registrado varias épocas de expansión,primero en la Ciudad de Toluca y posteriormente en las regiones delEstado de México.Con respecto a los planes de estudio y matricula, la UAEM en sus dosúltimos Planes Rectores de Desarrollo Institucional (PRDI) 2001-2005 y2005-2009, planteó como objetivos estratégicos: ofrecer estudios denivel superior actualizados, flexibles y pertinentes acordes al nuevomodelo educativo; así como ofrecer educación superior de alta calidad.Para lograrlo, se propuso un modelo centrado en el aprendizaje, una 58
  12. 12. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMplanta académica altamente preparada y el uso de nuevas tecnologías;asimismo, contar con Programas Educativos (PE) reconocidos por sucalidad (UAEM, 2001 y 2005).En 2006 la UAEM ofrecía un total de 132 planes de estudios distribuidosde la siguiente manera: el plan de estudios de bachillerato, dos detécnico superior, 58 de licenciatura, 33 de especialidad, 27 de maestríay 11 de doctorado.La implementación de la oferta educativa bajo el nuevo modeloeducativo puso en controversia las actividades académicas tales comola profesionalización del personal académico, así como las actividadesde tutoría debido a la escasa claridad que se tenía en el modelo alinterior de la institución.En el mismo año la UAEM contó con 19 PE acreditados que registrabanuna matrícula total de 8 523. De acuerdo con los niveles que otorganlos Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la EducaciónSuperior (CIEES), un total de 88 PE se encontraban en el nivel 1, 13en el 2 y 8 en el 3; y 15 PE no habían sido evaluados. Para el casode los programas de posgrado, 12 estaban registrados en el ProgramaNacional de Posgrado, es decir, el 16.2 % (UAEM, 2007).A nivel nacional la UAEM era reconocida por el número de programaseducativos de calidad de acuerdo a los CIEES y los organismosacreditadores, que presentaba en ese momento. Esto debido a lapolítica educativa que ha imperado con respecto a los procesos deacreditación que consiste en cumplir con los indicadores que lasinstancias evaluadoras y acreditadoras establecen.En el ciclo 2006-2007, la UAEM, contó con ocho planteles de la escuelapreparatoria, 21 organismos académicos (escuelas y facultades)establecidas en el Valle de Toluca, y 10 Centros Universitarios (CU) yuna UAP, ubicados fuera de la capital del Estado. Al inicio del mismociclo, se registró una matrícula, en el sistema dependiente de 50 448alumnos, y de 34 139 en las instituciones que están incorporadas a launiversidad (UAEM, 2007). 59
  13. 13. La matrícula en la UAEM durante los últimos 10 años, ha registrado un incremento moderado, destacando los periodos 1996-1997, 1998-1999, 2000-2001 y 2003-2004 con un aumento aproximado de entre dos mil y tres mil alumnos en cada uno, con respecto al ciclo anterior. Estos periodos coinciden con la apertura de nuevos espacios educativos en diversas regiones de el Estado (UAEM, 2007).PERSONAL ACADÉMICO Y FORMAS DE ORGANIZACIÓN En el ciclo escolar 2006-2007 la UAEM contaba con un total de 5 219 académicos, de los cuales el 97% son profesores y el resto técnicos académicos. En el caso de los primeros, 1 054 son de tiempo completo, es decir, el 21%; el 3% de medio tiempo y el 76% de asignatura. En dicho periodo se tenia un total de 334 profesores con perfil deseable por el Programa de Mejoramiento al Profesorado (UAEM, 2007a). En los últimos años la universidad ha contado con un significativo incremento en la habilitación de sus profesores. Con apoyo de diversos programas federales ha logrado elevar el grado académico de su planta docente y de esa manera favorecer los índices Promep y SNI. Por lo que se refiere a la función investigación, se registraron un total de 286 investigadores, 92 pertenecían al del Sistema Nacional de Investigadores (SNI); se realizaban 476 proyectos de investigación entre nuevos, en desarrollo y finiquitados por otra parte, se contaba con 85 cuerpos académicos en formación y siete en consolidación (UAEM, 2007a).PROCESOS DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL Planteamiento normativo La UAEM, dentro de su legislación vigente establece la integración del Plan General de Desarrollo y el Plan Rector de Desarrollo Institucional (PRDI) El primero se elabora cada doce años, por lo que su contenido refiere la orientación general que la comunidad define con fundamento y en pleno ejercicio de su autonomía buscando congruencia con las políticas educativas estatales y nacionales. 60
  14. 14. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEM La elaboración formal de un plan rector, ocurrió en el periodo 1989- 1993 donde se realizó un amplio diagnóstico considerando contextos internacionales, nacionales y estatales. Asimismo hizo una puntual descripción de las condiciones en las que en ese momento se realizaban las funciones sustantivas y adjetivas, para finalmente establecer compromisos a corto y largo plazo (UAEM, 1990). Desde entonces, la integración del Plan Rector ha evolucionado paulatinamente. Actualmente es un ejercicio de planeación estratégica, donde participa la comunidad universitaria. La planeación ha sido considerada en la institución como un proceso integral y flexible que genera una capacidad de dirección en los miembros de la organización y da la posibilidad de definir el curso que debe seguir la institución mediante la elaboración de los siguientes elementos: misión, diagnóstico FODA, visión, objetivos estratégicos, políticas y estrategias, proyectos y metas e indicadores (UAEM, 2005b). La otra parte del sistema de planeación se refiere a los ejercicios de evaluación. En el 2002 se estableció un sistema de evaluación institucional. En este sistema las dependencias de la administración central reportan las acciones que les corresponde de forma anual. Con base a las acciones comprometidas en el plan rector a cuatro años, se integra un Programa Operativo Anual (POA) en este que se realizan evaluaciones de las acciones comprometidas.EJERCICIOS DE PLANEACIÓN INSTITUCIONAL El PIFI es una estrategia del gobierno federal para cumplir con la política de asegurar la buena calidad en la ES. Para la UAEM, es un proceso más de evaluación externa para la obtención de recursos financieros. En este sentido, participar se convirtió en una prioridad, para la institución, se realiza al margen de los ejercicios de planeación y evaluación establecidos en la legislación universitaria y su integración no requiere de la aprobación de los órganos de gobierno. 61
  15. 15. Cuando inicia la integración del PIFI en 2001, la UAEM tenía comodocumentos rectores al PGD 1997-2009 y PRDI 1997-2001. Lametodología solicita recuperar la misión, visión, objetivos y estrategiasde estos documentos, pero también direcciona las actividades a travésde proyectos previamente establecidos por la SEP como prioritarios.Uno de los principales obstáculos que enfrentó la UAEM al elaborar susprimeros dos PIFI, es que ésta, no contaba con un programa operativoanual (POA) para priorizar y determinar los compromisos a corto plazo,lo que obligó una planeación sin el soporte de un diagnóstico previo.Con la integración de los POA en 2003 la integración del PIFI no sefavoreció ya que se vieron como dos ejercicios distintos, siendo queuno debiera ser la base del otro.Para la elaboración del PIFI son las secretarías de Docencia, deInvestigación y Estudios Avanzados, así como la de Administraciónlas que suministran la mayor parte de la información y coordinan lasactividades. Sin embargo, por las evidencias de participación estratégicaque se solicitan en el PIFI, también acuden a la integración de proyectoslos organismos académicos, y los encargados del despacho de loscentros universitarios.Uno de los problemas que se presenta en la UAEM es que no se cuentacon procesos sistematizados que permitan contar con informaciónconfiable, prueba de ello es que la estadística que se reporta en lasevaluaciones internas, así como la que corresponde a los informesanuales del rector no coinciden con los avances que reporta lainstitución en el PIFI. La falta de procesos vinculados y sistematizadosoriginó que no se cumplieran uno de los principales objetivos delsistema de planeación universitaria, orientación y retroalimentaciónde los procesos académico administrativos, y que solo quede en unagestión de recursos.En pocas palabras, el proceso de planeación para la integración delPIFI ignora la legislación de las universidades públicas, lo que dacomo consecuencia, un proceso paralelo, desvinculado y por lo tantodesgastante para los actores institucionales. 62
  16. 16. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEM El PIFI no respondía a la integración de las instituciones mexicanas, su organización al interior no es congruente con la integración por Dependencias de Educación Superior. Además, el esquema de Cuerpo Académico, se ha desarrollado más en las ciencias duras, no así en el resto de las áreas del conocimiento y no en todas las universidades públicas. Por todo lo anterior, a la UAEM le ha costado mucho esfuerzo humano y recursos financieros y materiales para obtener dinero “fresco”. Los logros obtenidos en las metas académicas podemos conocerlos más a detalle en lo que respecta a programas educativos, personal académico y cuerpos académicos.PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Para conocer el proceso de elaboración y su impacto de este programa en la UAEM fueron aplicadas entrevistas a diversos académicos, que coinciden en que la metodología empleada en la formulación del PIFI permite detectar los principales problemas institucionales. En este sentido, mencionaron varias de sus ventajas, entre ellas: la detección de necesidades y problemas tanto de operación como del diseño de la estructura funcional lo que permite visualizar los obstáculos y plantear estrategias para su solución, en cuanto al proceso consideran que la metodología es clara y lógica; incluso sobrada en cuanto a los resultados e impactos , además permite reflexionar sobre la situación por la que transitan las IES detectando las principales problemáticas y alternativas viables para su solución. Los entrevistados la califican como el instrumento de planeación más acabado y completo que ha generado la federación. Sin embargo, plantearon también diversas desventajas, como que: las problemáticas que se señalan son bajo la óptica de la federación, es decir detectan lo que desde su perspectiva consideran como relevante, esto tiene como consecuencia que se dejen sin atender los problemas considerados en ocasiones como prioritarios por los espacios académicos. Sin embargo también se opina que el proceso es centralizado y por lo tanto inflexible, cuando se opera, funciona de otra manera en la realidad, ya que los actores participantes son los que finalmente pueden lograr o no los resultados. 63
  17. 17. Se enfatizó en que existen problemas en la capacitación y que loscambios administrativos y la consecuente rotación de personal nofavorecen la continuidad del proceso.Con relación a la comprensión de la metodología, los entrevistadosafirmaron que fue comprendida y debidamente aplicada aunque elejercicio fue difícil en un principio, sin embargo, otros respondieron queno, argumentando que difícilmente los que participan en las diferentesetapas del largo proceso, al final tienen el conocimiento integral delmismo. Además, agregan, que de acuerdo a los recursos que se otorgan,ésta es sobrada y tortuosa.En este sentido, la solicitud de recursos no era congruente con losproblemas detectados. Por otra parte, se afirma que no se les permitíaparticipar a los profesores de tiempo completo (PTC) con un pensamiento“crítico” para que no se cuestionaran las líneas de trabajo establecidas,y que se desconoce el objeto de desarrollo académico.Los operativos afirmaron que si se había comprendido la metodológicapero gracias a las guías y las reuniones de capacitación; porque si lametodología no se entiende, no se puede elaborar un PIFI.Otro aspecto importante observado en la elaboración del PIFI fuela extensión y complejidad, del documento, así también por losproblemas de integración y comunicación de los equipos de trabajo enlos diferentes ejercicios.Detectan también que el contar con una metodología no es suficientepara lograr un desarrollo institucional, se requiere de un compromisoy experiencia por parte de los actores en el momento de la ejecución obien de la operación de los proyectos.En opinión de los entrevistados del nivel operativo, es que no se dauna verdadera participación, ya que es una tarea extra en donde losresultados no impactan en su labor además de que recae en unoscuantos, argumentando también que la planeación estratégica es unproceso importado de la iniciativa privada, y por lo tanto, no es el másadecuado para las instituciones educativas. 64
  18. 18. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMLas inconformidades versan en cuanto a la capacitación que se recibesobre el tema y la relativa participación que se da en las dependencias.Afirman que el proceso no se acepta y se ve como una carga extra.Las formas tradicionales de planeación en la institución nunca hanestado vinculadas a la presupuestación y tienen graves problemas en laprogramación del gasto con procedimientos centralizados y altamenteburocratizados, lo que representa obstáculos infranqueables ante unaestrategia que busca racionalizar y eficientar el proceso integral deplaneación estratégica.Todo lo anterior repercute directamente en la no aceptación del programaviéndolo como una tarea extra y desgastante por las contradiccionesque enfrenta al interior.Los entrevistados del nivel directivo consideran que las acciones quepermitirían un adecuado desarrollo institucional bajo el proceso deplaneación estratégica son las siguientes: participación de pocas personaspero con amplia experiencia que además tengan un conocimiento dela institución y de la DES, reuniones más cortas y productivas. No caeren el error de generar proyectos integrales que sean tan generales quepierdan lo específico y por lo tanto la visión estratégica.Los operativos consideran que las acciones que permitirían un adecuadodesarrollo institucional bajo el proceso de planeación estratégica es elcontar con una visión compartida. Se da por hecho que ésta se tiene yque ha sido consensada, pero la realidad es que poca gente es convocadapara integrarla y cuando se tiene no se da a conocer. Por otra parte, laprogramación de los tiempos no son acordes con las actividades de losparticipantes e incluso en ocasiones ni con lo de las dependencia..Dentro de los obstáculos en la operación, según los entrevistados loque no permite el desarrollo adecuado en el proceso de planeación esel desconocimiento de la institución y el no convocar a las personasidóneas. Se necesitan personas con visión institucional. No quedanclaros los mecanismos de planeación y evaluación, realizar reunionesmasivas que no concretan nada, capacitación incompleta y falta decontinuidad en el trabajo. 65
  19. 19. Por otro lado, el desconocimiento que tienen los directivos sobre loscriterios para la asignación de recursos, genera solicitudes irreales;además de solicitar apoyo a proyectos individuales, la lentitud en laliberación y entrega de recursos.Las propuestas para mejorar el proceso se refieren a: convocar a un gruporeducido con amplia experiencia y conocimiento del proyecto, apoyadopor un área staff que proporcione los datos, en este sentido que secuente con un sistema de información integral. Una mejor capacitacióny continuidad en ella. También debe haber una línea clara de acción porparte de la institución, y este tiene la obligación de hacerla saber paraorientar el desarrollo de la misma.En cuanto a las propuestas para mejorar el proceso destacan lassiguientes: programar los tiempos de manera conjunta con todos losparticipantes, que exista un compromiso tanto con el equipo comocon el espacio académico de origen, convocar solo a las personas queparticipan en la redacción e integración del PIFI, ampliación del tiempopara la formulación y agilización de entrega y ejercicios de recursos.La opinión que se tiene de la organización institucional y por DES parala integración del PIFI, es que son adecuadas ya que se simplifican elotorgamiento de los recursos, embargo, falta una visión de trabajo enequipo y que sepan sortear las diferencias entre integrantes de las DES.Por otro lado, los entrevistados declararon su desacuerdo con laorganización institucional y por DES argumentando que, en el caso dela primera, no existe comunicación ni coordinación entre secretariasy su interés se basa en supervisar o controlar el proceso con personalimprovisado sin brindar un apoyo real y efectivoLa mayor inconformidad se refiere a la organización por DES, desde laperspectiva de algunos entrevistados, esta es una imposición del gobiernofederal, por tanto en el contexto de la UAEM, la DES es un esquemaartificial, porque se tiene una estructura de trabajo por facultad.Además, se considera que las DES no se integraron de formaadecuada para dar respuesta al planteamiento de realizar planeación 66
  20. 20. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMparticipativa; los intereses, problemáticas, niveles de desarrollo yvisiones profesionales, son diferentes.El personal del nivel operativo que fue entrevistado, en su mayoría tambiéncoinciden en que a nivel institucional se observaba una desorganizaciónentre las secretaría participantes. La Secretaría de Planeación y DesarrolloInstitucional (SEPLADI) que es la que coordina los trabajos de integracióndel documento, no planea bien la actividad ya que la integración del PIFIse empalma con otras tareas institucionales.Así también, la mayoría coincide en que la integración de las DES nofue la más afortunada. Una de las entrevistadas opina que agrupar a losorganismos académicos ubicados en Toluca por áreas del conocimiento,fue un criterio muy general para llevar a cabo una actividad querequiere de compartir espacios, recursos, problemática similares en lascuestiones académicas y administrativas.En el caso de los Centros Universitarios la situación fue más grave,comenta. Agruparlos según su cercanía geográfica, fue un error, seunieron espacios que no tenían las mismas áreas del conocimiento yque no contaban con los mismos niveles de desarrollo.Con respecto a los tiempos utilizados para las diversas etapas,desde la integración del documento hasta la entrega de recursos, losentrevistados señalaron que el tiempo para la integración del PIFI esadecuado, aunque es una situación muy “carrereada”. Por otro lado,las opiniones se dividen en cuanto al tiempo que se toma la SEP paraevaluar el documento; que se considera demasiado.El problema de fondo del PIFI, es que es un proceso tardado ycomplicado que se integra para un ejercicio anual. Se pide unproyecto con un año de antelación para que los recursos lleguen parael siguiente, cayendo en prácticas de simulación que no ayudan en nada aun proceso de planeación estratégica, el cual hace énfasis en resultadosy su vinculación con los recursos.Se detectó que una vez que llega el recurso a la DES se hacen juntasinformativas y además se reúne un equipo de trabajo para que el recurso 67
  21. 21. que ya esta etiquetado se distribuya de acuerdo a la solicitud de cadauno de los participantes. Esto lleva algunas semanas, y generalmentese solicita que se debe ejercer el recurso lo antes posible. Esto tienela explicación de que hay que comprobar, sin embargo no estamos deacuerdo en hacer las requisiciones con cotizaciones al vapor y solopor que se pueda comprobar, pues cada uno de los participantes debeplanear adecuadamente los recursos asignados y en la mayoría de lasocasiones verificar si este recurso es suficiente para lograr la metaestablecida, ya que de lo solicitado, generalmente hay reducción derecursos otorgados.Con respecto a los cargos y las formaciones académicas que tenía elpersonal con mayor y mejor participación dentro del PIFI, se identificóque la figura del encargado de planeación por ser una actividad propiadel área; debe estar involucrado además de la participación de otrosacadémicos e investigadores que conocen la problemática que se vive yque aportan elementos para la integración real del documento.Una situación detectada en este proceso es que en los CU la estructuraacadémica administrativa es complicada, ya que un académico puedetener varias funciones administrativas, por lo que su participación en elproceso se ve poco efectiva.En los últimos ejercicios, también se solicitó la asistencia de loslíderes de los cuerpos académicos. Los OA no tuvieron problema enconvocarlos, en todo caso solo porque se incrementaba el número depersonas a movilizar. Pero los CU al no contar con cuerpos académicoscomo tal, asistía el personal que se encontraba a cargo de alguna línea deinvestigación destacada, lo cual podía ser una limitación al desconocerla problemática de cada CU.Como resultado del proceso de elaboración del PIFI, se centra enla búsqueda de recursos, en los OA es más amplia y más fácil por laestructura y experiencia que tenían por haber participado en otrosejercicios anteriores. Lo anterior definitivamente se fue mejorando alcontar con mayor información por parte de los participantes, para laelaboración del documento. 68
  22. 22. rograma Integral de Fortalecimiento Institucional en la UAEMDIFICULTADES EN LA OPERACIÓN Las opiniones coinciden, por un lado en el desconocimiento del proceso y la inconsistencia del personal participante, así como los costos y dificultades para la integración del PIFI que se consideraban mayores que sus beneficios. Si se considera el tiempo y los recursos invertidos como la movilidad de docentes, insumos e infraestructura, entre otros. Además durante la elaboración del PIFI, el personal involucrado desatendía otras actividades académico-administrativas.CONCLUSIONES  Las formas de planeación-evaluación desarrolladas por el PIFI se encuentran desvinculadas de las practicas que sobre los mismos temas la UAEM aplica tradicionalmente, basados en su normatividad y antecedentes históricos, lo que genera confusión, desarticula procesos y hace de la evaluación una actividad costosa.  El PIFI se formula desde una perspectiva burocrática que consiste en el llenado de formatos, en donde se genera una gran cantidad de información, la mayor parte de ella estadística, anexando a esta documentos probatorios de lo que se afirma, hay implícito un esquema de desconfianza.  El logro de la calidad ha sido rebasado por el interés en el cumplimiento de las condiciones e indicadores que se plantean en forma centralizada desde la federación, desconociendo la originalidad de cada institución. De tal manera que la calidad educativa ha sido confundida, con el cumplimiento de indicadores que tienen relación pero no garantizan que se ofrezca una mejor formación académica.  Este ejercicio puede ser retroalimentado para obtener mejores beneficios, cuando el personal que participe realmente se involucre y conozca a su DES.BIBLIOGRAFÍA De Vries W. (2000), Políticas federales en la educación superior mexicana. Disponible en: http://www.nyu-edu/iesp/aiheps 69
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