Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Poder e autoridade

4,058 views

Published on

Poder e autoridade

  1. 1. 1 O DILEMA DE PODER E AUTORIDADE NAS ORGANIZAÇOES ESCOLARES-caso de Moçambique. A escola é um espaço onde os indivíduos agem socialmente, ou seja, relacionam suas ações a um sentido subjetivo que faz referência ao comportamento de outras pessoas, desta forma, é de suma importância avaliar como a violência escolar pode ser minimizada ou maximizada pelo modo como as pessoas que interagem nesse espaço se relacionam. Escola – é o local onde se forma intelectual e moralmente os alunos assumirem as suas posições na sociedade (perspectiva pedagógica). Na outra perspectiva a escola pode ser entendida como sendo estabelecimento de ensino que visa o desenvolvimento das capacidades do educando de modo a permitir viver e trabalhar com dignidade (perspectiva Moçambicana). Assim com essas duas perspectivas a escola pode ser entendida como sendo o local onde se forma intelectual e moralmente os alunos para assumirem as suas na sociedade desenvolvendo capacidades individuais de modo a assumir posições na sociedade. As organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos construídos ou reconstruídos com objectivos específicos. 3 O conceito de organização tem sido abordado pelos mais variados autores e neste contexto as suas definições tentam, de certa forma atribuir-lhe um carácter sistémico, onde as partes que a compõem são elementos chave no funcionamento das mesmas. Se por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos construídos ou reconstruídos com objectivos específicos em termos de dinâmica social, Lima, citando Chanlat (1993), as organizações podem também constituir-se como um local onde cada individuo que a compõe actua para realizar os seus objectivos pessoais, poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as organizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as rodeia e influencia directamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos, também eles produtos desse ambiente exterior à organização. Assim sendo, a complexidade do estudo organizacional assume particular relevância, pois se existem diferentes tipos de organização, também há diferentes géneros de ambiente.
  2. 2. 2 Interessa portanto, antes de analisar o funcionamento e as estruturas das organizações, atender a estas definições, de forma a considera-las sempre sistemas complexos, dependentes de inúmeros factores e compostos por indivíduos e grupos de indivíduos com características próprias. 1. Organizações Escolares: A análise do funcionamento das organizações, seja qual for a sua natureza, obriga a uma abordagem bastante complexa, onde é necessário ter em consideração inúmeros factores. Esses factores podem ser enquadrados nos mais diversos ramos, desde a sociologia ou psicossociologia das organizações às ciências do comportamento humano. A interpretação da escola como uma organização encontrou, durante o ultimo século, diversas imagens que tendem a estar associadas às diferentes configurações definidas por teóricos das organizações. Para Mintzberg, é um caso paradigmático no que concerne ao estudo das diferentes estruturas, dinâmicas e configurações organizacionais e tendo por base os seus trabalhos será possível compreender o funcionamento da escola ao mesmo tempo que se analisam os fluxos dentro dela existentes e de que forma tais aspectos poderão ajudar a compreender alguns problemas com os quais ela actualmente se vê confrontada. Mais do que dar resposta à necessidade de encontrar um modelo organizacional que melhore o funcionamento das organizações educativas, é importante reflectir sobre como estão a ser operadas as mudanças em todo o sistema educativo e de que forma os modelos organizacionais das escolas se estão a adaptar a essa nova realidade. A escola tem-se enquadrado num modelo de Burocracia Profissional, característica de organizações que atribuem grande importância aos profissionais da produção, a quem é atribuído um elevado grau de autonomia, ideal para um sistema essencialmente normativo onde o principal objectivo é a produção com fins reprodutivos. No que se refere á organização escolar, podemos considera-la como uma relevante “organização forma” de serviços, na qual muitos de nós entramos e ainda não saímos, cujos principais beneficiários são, à partida, os alunos, isto é, `"com quem e para quem [os] seus membros trabalham" (Blau & Scott, 1979:66). A escola, em termos clássicos, também pode ser vista como uma "organização [tendencialmente] normativa" na medida em que " o poder normativo é a principal fonte de controle sobre a maioria dos participantes" (Etzioni, 1974:72) embora, neste caso, a coerção não seja tao pronunciada como noutras organizações normativas.
  3. 3. 3 2. Poder. Max Weber (1982) entende o poder como a possibilidade que um homem ou grupo de homens realiza a sua vontade própria, uma Accão comunitária ate mesmo contra a resistência de outras que participam. Crozier & Fredberg (1977), refere-se ao poder não como uma posição mas antes uma relação que conduz ao desempenho e a luta. Toda a estrutura de acção colectiva se constitui como um sistema de poder em que a zona de incerteza é o principal recurso desse poder dos actores. Mintzberg (1986) enfatiza o poder enquanto capacidades de produzir ou modificar os resultados ou efeitos organizacionais. 3. Autoridade Segundo JESUINO (1987) função que resulta de um processo de legalização, ou de institucionalização, de um órgão individual ou colectivo. Possibilita a submissão dos membros da organização às regras e normas que, em cada momento, são determinadas. É uma função passível de graduação, isto é, em função das características da pessoa ou do investido de autoridade, assim pode variar o seu "grau de autoridade". 4. Fontes do Poder Toffler (1991) Considera que o poder, numa perspectiva global, deriva de apenas três fontes, a violência, a riqueza e o conhecimento, este em sentido lato, as quais tenderão a reduzir-se a uma só – o conhecimento – na medida em que o conhecimento poderá evitar o recurso à violência e a minimizar os gastos. Para Weber (1979), há três tipos fundamentais de poder:
  4. 4. 4 O Poder Racional-Legal – a legitimidade do detentor do poder baseia-se em regras estabelecidas racionalmente por decreto, acordo ou imposição. As ordens dadas em nome da norma e não em nome pessoal. O detentor do poder não exerce por direito próprio, antes se assume como o depositário da legalidade. Quer isso dizer que a obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas a regras e regulamentos legais, que preceituam a quem e a que regra se deve obedecer, como veremos mais adiante, este poder não é mais que autoridade. O Poder Carismático, os governados submetem-se devido à crença nas qualidades da pessoa específica. A legitimidade do seu domínio baseia-se na crença e na devoção as características domínio carismático não é controlado segundo regras gerais, tradicionais ou racionais, mas, em princípio, de acordo com revelações e inspirações concretas, donde, nesse sentido, a autoridade carismática é irracional. O Poder Tradicional é o tipo de domínio que tem por base a devoção ao que sempre existiu, realmente ou presumidamente. Este poder assenta na existência, na aceitação e na adopção de determinados valores e de regras que se consideram invioláveis, "sagradas". O exemplo mais comum deste tipo de poder é o do "Poder Paternal". Contudo, este mesmo tipo de poder também se observa em organizações de forte pendor hierárquico, tais como ordens profissionais, e organizações religiosas, e, neste caso, poderá ser apelidado de "poder corporativo". Numa perspectiva mais organizacional, Weber faz uma distinção entre fontes do poder e bases do poder, dizendo que as fontes são a maneira como as partes passam a controlar as bases do poder. Identifica como bases do poder, a coação, a recompensa, a especialização, a legitimidade, a referência e a informação. Existem ainda autores que indiquem 5 fontes de poder: a recompensa, o cargo ou a posição estrutural, as características pessoais, a especialização e a oportunidade. Temos, assim, o poder de controlo da recompensa, o qual se limita às situações em que a recompensa é significativa para o receptor; o poder coercitivo, baseado nas percepções do receptor sobre a capacidade do detentor do poder (emissor) distribuir punições; o poder legitimo em que o receptor reconhece que o emissor tem o direito de influencia-lo e ele tem a obrigação de seguir as direcções dessa influencia; o poder referente, o qual surge quando o receptor se identifica com o emissor e tenta imitar o seu comportamento; o poder especializado, que se baseia no conhecimento
  5. 5. 5 especialmente atribuído ao emissor pelo receptor, comportando-se este de forma determinada pela convicção de que as informações possuídas pelo emissor são importantes. 5. Poder e Autoridade Para Mintzberg (1986) a autoridade é um subconjunto do poder. Para Weber (1979), autoridade é uma modalidade legítima de poder. Em conformidade, para estes autores o poder abarca a autoridade. Significa esta asserção que um qualquer actor organizacional, se detém poder, automaticamente tem autoridade. Contudo, outros autores assumem uma concepção inversa. Para este autor, o campo da autoridade é mais vasto que o do poder, distinguindo três formas de autoridade: a autoridade- poder, a autoridade-conhecimento e a autoridade-função. Existem, também, autores para os quais autoridade e poder se confundem. Normalmente trata-se de autores que concebem o poder como atributo de um actor. Assim, o poder surgira como algo que se encontra localizado em sujeitos, ou grupos, que, tendo poder, tem autoridade. Finalmente, existem autores que entendem que poder e autoridade não são conceitos do mesmo tipo, da mesma "ordem". Crozier e Fredberg (1977) diferenciam os dois fenómenos argumentando que a autoridade pode ser apropriada, uma vez ser possível a sua formalização, ao passo que o poder é fluido e contingencial. Podemos agora avançar e afirmar que o exercício do poder implica, sempre, o aparecimento de resistências, o que, consequentemente, gera conflitos, os quais se resolverão com base na autoridade. Esta asserção radica em concepções de poder-autoridade do tipo racional-legal muito ligadas às correntes weberianas. No entanto, a evolução da sociedade e das formas de interacção pessoal, tem conduzido a uma refundação do sistema de autoridade, o qual tem vindo a ser centrado na optica dos direitos individuais. Este movimento de evolução positiva não pode ser desligado, repetimos, do reconhecimento dos direitos individuais, dos quais, um exemplo aceite unanimemente é o exercício do poder igualitário do voto de cada cidadão, o que afastou formas
  6. 6. 6 ancestrais de autoridade e poder. Ainda assim, esta evolução não implicou que as práticas de dominação e de manipulação tenham sido erradicadas do exercício do poder. Os fenómenos ligados ao domínio, ou dominação, como consequência (nalguns casos como essência), do exercício do poder, tem sido uma constante no estudo das ciências sociais e politicas, das teorias das organizações e mesmo das relações interpessoais. De facto, importa saber se uma relação de poder se pode transformar em dominação e, em caso afirmativo, de que forma. 6. Direcção e Administração das Escolas públicas Moçambicanas. Nas escolas funcionam os seguintes órgãos a) Conselho de Escola; Sendo a escola um património da comunidade, local onde a sociedade formalmente transmite às novas gerações as experiências acumuladas do património socio-cultural e cientifico da humanidade, impõem se uma participação activa e democrática da sociedade na sua gestão. É desta forma que o regulamento Geral das Escolas do Ensino Basico, no seu artigo n° 8, define o conselho de Escola como Órgão máximo do ensino básico que constitui o elo de ligação entre a escola e a comunidade ao assegurar a participação activa de todos os grupos intervenientes no processo de educação.
  7. 7. 7 Organograma do conselho de Escola. Figura.1 Manual de apoio ao conselho de Escola (2005:41) b) Direcção da Escola (Colectivo de Direcção) Este órgão é composto pelo: ü Director da Escola, ü Director Adjunto Pedagógico (CD e CN); ü Director Adjunto Administrativo; e ü Chefe de secretaria. Presidente do Conselho de Escola Comissão de Finanças, Construção e produção escolar Comissão de HIV/SIDA Saneamento e saúde Escolar. Comissão de género, Alunos órfãos e Vulneráveis. Comissão de cultura e Desporto escolar. Secretário
  8. 8. 8 Organograma do Colectivo de Direcção. Figura.2 Manual de apoio ao conselho de Escola (2005:41) c) Conselho pedagógico, Composto por: ü Director Adjunto Pedagogico; ü Directores de classes;e ü Delegados de disciplina. d) Sector Administrativo. O sector Administrativo é composto pelos funcionários docentes e compõe, as área de gestão financeira, Recursos humanos, Director da Escola Director Adj. Pedagogico CD Director Adj. Pedagogico CN Director Adj. Administrativo. Chefe de Secretaria.
  9. 9. 9 7. Importância da participação dos membros da comunidade na Escola. O conselho de Escola é constituído por vários membros da comunidade escolar cuja sua importância reside no seguinte: ü Uma boa gestão escolar; ü Um bom aproveitamento escolar; ü O bom desempenho dos professores; e ü Uma gestão transparente da Direcção. Os poderes de Direcção nas escolas obedecem os comandos normativos emanados dos órgãos centrais, pois olhando para escola, esta, encontra-se longe dos órgãos centrais, que detém a competência de definir os objetivos gerais no que tange ao plano quinquenal do governo na área de educação, e regras a serem cumpridos, faz também a gestão do pessoal a ser contratado, nomeações dos órgãos de Direcção e chefia. Nesta optica, aos órgãos locais cabe a missão de cumprir e fazer cumprir estas normas, não havendo espaço para o exercicio do poder e autoridade no verdadeiro sentido da palavra.
  10. 10. 10 8. Referências bibliográficas. 1. WEBER, M(1982). Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar Editoras; 2. Plano estratégico de Educação; 3. CROZIER,M e FRIEDBERG, E (1997). O Poder e a Regra, Lisboa: Instituto Piage. 4. Manual de apoio ao Conselho Escola (2005); MINED; 5. CHIAVENATO, Idalberto (2008) Introdução a Teoria Geral da Administração. 2ª Edição; 6. RUI de Lima e SILVA (2000). Estrutura dinâmica das organizações escolares. Revista ibraicobe. Coimbra – Lisboa; 7. MINTZBERG, H. (1986). O povo e as organizações, Paris. Edichions d’Organisations. 8. JESUINO,J.C (1987). Processos de Liderança. Lisboa, Livros Horizonte. António Alfazema.

×