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Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio
y nuevas categorías de productos y ser...
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¿Quién es Loop?
www.loop-cn.com
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Existen
intra /emprendedores…
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del intra/emprendimiento
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Realizamos proyectos de gran impacto y retorno económico
Grandes referentes
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Una larga trayectoria
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sus servicios y productos...
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lujo
Gran
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Empresas
de servicios
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BARCELONA
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Vertical Retail y Lujo
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lujo
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Vertical Gran Consumo
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consumo
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Vertical Bienes de equipo
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de equipo
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de consumo
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Servicios
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 Creamos nuevos verticales de exp...
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 Detección y acotación de la
oportunidad
 Desarrollo de la oportunidad
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Especialistas en diseño y desarrollo de producto
Nuestros servicios se enfocan en:
 La evolución necesaria de los prod...
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FREUD-CASALS BRAUN ALFA COCA-COLA INDRA
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y nuevas categorías de productos y servicios
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Cómo estructurar nuevas categorías de producto y servicio
Cómo explotar una oportunidad
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Cómo detectar y estructurar
las oportunidades
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Introducción a la detección de nuevas oportunidades
Una disciplina aplicativa requiere de una
filosofía, un paso a paso...
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Nuevos Modelos de Negocio de productos/servicios
“Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria,
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Conocimiento Intelecto- +
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El loop evolutivo
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Una empresa con una larga
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Niveles de cambio: La pirámide invertida
Cuanto más alto es el nivel de
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Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing)
Economía / mercado, engloba a los
fenómenos o tendencias e...
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Las oportunidades de negocio se
generan cuando se identifica el
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Cómo explotar una oportunidad
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El momento oportuno: La convergencia
Oportuno, claro,
más evidente. Existen
referentes en el
mercado global
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Otros factores clave de la oportunidad:
Además de la alineación de los equipos y compromiso
de la dirección frente al p...
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Oportunidad
El puzzle de oportunidad
La oportunidad, se acota verifica y
configura a través de los factores
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El puzzle de oportunidad
Cuatro elementos básicos que permiten determinar si
una hipótesis constituye una oportunidad o...
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La oportunidad en función de la evolución del proyecto
Proceso iterativo es un contraste continuo y
sistemático (varias...
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Cómo estructurar
nuevas categorías de
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Se basa en los activos de la compañía, en contraste con los
activos que el mercado le reconoce, puestos en prospectiva ...
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Conservando y potenciando los activos de la empresa para
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Comparativa de modelos de innovación
Cantidad, Reactividad, Aleatoriedad
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Directivos
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No es lineal,
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Plan de
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Knowledge Stock
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La Red de valor
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Knowledge Stock
Tendencias, Inquietudes y Retos
 Se vuelcan las tendencias de futuro de la empresa y
su sector (en est...
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Abstracción
Semántica
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Abstracción y negocio
El aislamiento conceptual de la
propiedad de un objeto
(Wikipedia Filosofía)
Principio por el cua...
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Abstracción y negocio
Extraer y relacionar los elementos
esenciales que conforman un
paradigma o supuesto: Visión, Misi...
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Herramienta abstracción semántica
 Ejemplo de dinámica BreakStorm con (IceBreaker de Imágenes):
Instrumento por el que...
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Master class vf_2015_sc

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Masterclass sobre la metodología Loop para desarrollar nuevos modelos de negocio.

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  1. 1. Masterclass de Metodología Loop Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio y nuevas categorías de productos y servicios
  2. 2. 2 ¿Quién es Loop? www.loop-cn.com
  3. 3. 3 Existen intra /emprendedores…
  4. 4. 4 Intra/emprendedores en serie …
  5. 5. 5 y … “mercenarios“ del intra/emprendimiento
  6. 6. 6 Realizamos proyectos de gran impacto y retorno económico Grandes referentes 1990 2014 Una larga trayectoria Definidores de portafolio de productos servicios Detectores de oportunidades producto/servicio Expertos en producto Estructuradores de nuevos modelos de negocio
  7. 7. Consultora boutique El afán de satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo referente a sus servicios y productos y la proximidad que tenemos con ellos, hace que definir modelos de negocio 100% adaptados a su ADN sea algo natural para LOOP. Nuestros servicios Consultoría estratégica experta en detección de oportunidades, su estructuración en modelos de negocio y la traducción en categorías de servicios y productos. Referentes de éxito en 5 industrias: Retail, gran consumo, bienes de equipo, bienes de consumo y servicios. Clientes únicos La excelencia iguala y homogeneiza, pero ha dejado de ser un elemento diferencial puesto que está al alcance de muchos y ya no es suficiente para asegurar la vida de nuestros negocios y competir. A su vez, la velocidad de copia y anulación de ventajas competitivas es tan grande que la obsolescencia llega antes de la amortización. Con el convencimiento de que solo lo único se convierte en referente, y solo los referentes sobreviven, Loop ayuda a sus clientes construir modelos de negocio únicos a partir de su ADN especifico para convertirlos en referentes de mercado. Nuestra filosofía
  8. 8. 8 Retail y lujo Gran consumo Empresas de servicios Bienes de consumo Bienes de equipo Nuestra aproximación al mercado: Una visión transversal Visión transversal
  9. 9. Localización BARCELONA Loop oficinas centrales en Esade Business School Avenida Torre Blanca 57, planta 2 Oficina A01 08157 Sant Cugat del Vallès T. +34 93 303 02 99 Fax +34 93 303 66 97 MADRID Strategic Reflection Center Alcalá, 21. Planta 11 Derecha 28014 Madrid LISBOA Strategic Reflection Center Duque de Palmela 35 1250-096 Lisboa LISBOA Strategic Reflection Center Inspiración, reflexión, conexión Eventos y actividades exclusivas; donde nacen los nuevos modelos de negocio
  10. 10. 10 Vertical Retail y Lujo Retail y lujo  Definimos/redefinimos nuevos modelos de negocio en clientes retail, o clientes con dimensión retail  Trasladamos el modelo de negocio al modelo de retail  Definimos estrategias para incrementar el tráfico, el ticket medio y fidelizar  Definimos verticales, categorías de producto/servicio  Implantamos y monitorizamos nuevos modelos de retail  Estructuramos planes de expansión a través de modelos replicables y escalables (franquicias)
  11. 11. 11 Vertical Gran Consumo Gran consumo  Detectamos nuevas oportunidades de negocio  Definimos territorios de oportunidad para las marcas  Definimos nuevos modelos de negocio y categorías de productos y servicios  Creamos diferenciación en categorías de productos existentes  Utilizamos la oferta tecnológica para conceptualizar nuevos productos  Creamos nuevas experiencias de consumo
  12. 12. 12 Vertical Bienes de equipo Bienes de equipo  De la tecnología al modelo de negocio  Del producto al servicio. La digitalización del modelo de negocio  Productizamos la tecnología  Definimos nuevos usos a tecnologías existentes 20122013
  13. 13. 13 Vertical Bienes de consumo Bienes de consumo  Definimos nuevas categorías de producto  Estructuramos portafolios de producto en base a canales, targets o tecnologías  Definimos experiencias de uso: interfaces  Definimos e implantamos políticas de imagen corporativa de producto  Desarrollamos Planes Estratégicos de Producto
  14. 14. 14 Vertical Servicios Servicios  Expandimos el territorio de oportunidad de la empresa  Creamos nuevos verticales de explotación: del producto al servicio / del servicio al producto  Adaptamos modelos de negocio a tendencias, cambios sociales, tecnologías y cambios económicos  Explotamos el conocimiento de la organización en nuevas oportunidades económicas: capital intelectual Optimización de la red de distribuciónDefinición de portfolio de producto Definición del hogar digital
  15. 15. 15  Definición del reto  Detección y acotación de la oportunidad  Desarrollo de la oportunidad  Definición plan de producto / servicio  Definición plan de implementación  Definición plan financiero  Identificación de los valores de marca y producto  Definición en clave de oportunidad  Conceptualización del producto y su entorno  Diseño y desarrollo técnico  Gestión global de proyectos  Planificación de los procesos industriales ( ) ...al mercadoDe la estrategia... ( ) Estamos 100% enfocados en que los proyectos lleguen al mercado
  16. 16. 16 Especialistas en diseño y desarrollo de producto Nuestros servicios se enfocan en:  La evolución necesaria de los productos para adaptarse al mercado  Proyectos que responden a necesidades excepcionales que determinarán su crecimiento futuro
  17. 17. 17 24 AÑOS DESARROLLANDO PROYECTOS DE REFERENCIA EN EL MERCADO FREUD-CASALS BRAUN ALFA COCA-COLA INDRA 1990 Nace CDN 1992 Integración de sistemas de diseño 3D 1994 Uso de Rapid Prototiping 1998 CDN absorbe la consultora AC Consultance con sede en París y especializada en diseño orientado al coste, iniciando la actividad de outsourcing integral 2005 Se crea CDN Argentina para el desarrollo integral de proyectos 2007 Integración de servicios de diseño y desarrollo de Interfaz 2013 Creación de una estructura de equipos enfocada a ofrecer servicios de proximidad a nuestros clientes 2000 Nace Loop, especializada en definición de nuevos modelos de negocio DESDE 1990 EVOLUCIONANDO NUESTROS SERVICIOS HPSTEELCASEOLIVETTI VILEDAIBM
  18. 18. 18 Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio y nuevas categorías de productos y servicios
  19. 19. 19 Calvin y lo innovador…
  20. 20. 20 Cómo estructurar nuevas categorías de producto y servicio Cómo explotar una oportunidad Cómo detectar y estructurar las oportunidades v= e/t
  21. 21. 21 Cómo detectar y estructurar las oportunidades
  22. 22. 22 Introducción a la detección de nuevas oportunidades Una disciplina aplicativa requiere de una filosofía, un paso a paso y herramientas. Normalmente se confunden estos conceptos, empleando herramientas sin filosofía o una filosofía sin herramientas de concreción de resultados. Herramientas Instrumentos Para construir El cambio Filosofía Principios Y naturaleza Del cambio Método Paso a paso Del proceso Del cambio Las herramientas de innovación normalmente son de generación aleatoria de ideas, sin directrices del cómo y porqué aplicarlas. O encontraremos enfoques de inspiración y cultura de innovación, sin instrumentos para la estructuración y concreción de cuál es y cómo construiremos la dirección de futuro de la organización
  23. 23. 23 Nuevos Modelos de Negocio de productos/servicios “Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria, sus distintos ámbitos , detectar las confluencias que observar el movimiento constante del conocimiento humano en generan nuevas oportunidades y explotarlas de forma estructurada en su justo momento , para dar un salto cuantitativo y cualitativo ” =
  24. 24. 24 Hacer más y mejor de lo mismo… Conocimiento Intelecto- + AdaptaciónInteligencia - + Haciendo más y mejor de lo mismo, es decir, introduciendo cambios superficiales en: • Modelo de negocio, • Producto /servicio • Prestaciones • … La inteligencia es la capacidad de transformar conocimiento en valor, como respuesta que damos a la dinámica de nuestro entorno Mejora provisionalmente la estabilidad y rentabilidad del negocio, pero se entra en una espiral que, a medio o largo plazo, acelera el proceso de extinción
  25. 25. 25 El loop evolutivo Un loop es un salto de control (realimentación/feedback) a una nueva generación de oportunidades de negocio, propiciado por una redefinición de la estrategia / estructura, después de un diagnóstico de la empresa y su entorno Conocimiento Intelecto- + AdaptaciónInteligencia - + salto de control Ciclo de vida y feedback En Empresas, UdNs, Productos/Servicios o sus Atributos
  26. 26. 26 Loops sucesivos Una empresa con una larga evolución o trayectoria de vida, esta compuesta por sucesivos loops que perviven al ciclo germinal de producto/empresa, respondiendo a la constante interacción de la empresa con su entorno
  27. 27. 27 Niveles de cambio: La pirámide invertida Cuanto más alto es el nivel de actuación en la amplitud de enfoque, (Escala del paradigma) mayor es la trascendencia sobre la estrategia de la compañía Comparativamente cuando sólo cambiamos el paradigma de los atributos de un producto o servicio, su impacto en la organización es menor
  28. 28. 28 Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing) Economía / mercado, engloba a los fenómenos o tendencias en los modelos de negocio o intercambio de valor, e incluye los fenómenos, modelos en ámbitos como el económico, de negocios y financiero Sociedad / cultura, que engloba a las tendencias del comportamiento, hábitos, usos, percepciones y emocionalidad de las personas Tecnología / ciencia, que engloba a las tendencias en los ámbitos científico, tecnológico de los estados de la técnica (state of the art) Éstas tres ópticas del conocimiento humano son factores fundamentales en la identificación, análisis y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio
  29. 29. 29 Las tres esferas del conocimiento aplicado Las oportunidades de negocio se generan cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos en los tres ámbitos pertinentes a la evolución de la empresa Un proyecto de innovación es un proyecto de inversión. Como tal, la aproximación y análisis de tendencias es factor crítico que tiene unos fundamentos básicos que lo hacen decisivo en los resultados de ganancias o pérdidas del proyecto/ empresa. Por lo tanto el análisis (interacción), más que la tendencia en sí son cruciales Oportunidad
  30. 30. 30
  31. 31. 31 Cómo explotar una oportunidad
  32. 32. 32 El momento oportuno: La convergencia Oportuno, claro, más evidente. Existen referentes en el mercado global Incipiente, poco evidente para todos, y la probabilidad muy cuestionada, pero alta potencialidad y resistencia de la organización Muy evidente, muy probable, en moda y todos si suben al carro. El potencial es menor pues hay saturación de players/actores en el mercado La confluencia de tendencias de las tres categorías genera escenarios de nuevas oportunidades de negocio. La experiencia nos muestra que es fácil lanzar muchas y buenas ideas de futuro para las compañías, pero la importancia y factor de éxito es el identificar el momento oportuno “de cuándo y donde” implementarlas en el mercado.
  33. 33. 33 Otros factores clave de la oportunidad: Además de la alineación de los equipos y compromiso de la dirección frente al proyecto de inversión. La capacidad de explotación de una oportunidad además está determinada por: • Convergencia: Cruce de los factores clave (3 esferas) del entorno, que la causan: de Tecnología, Economía y Sociedad • Momento: (Espacio-Tiempo) Lugar y fecha proyectados de la convergencia / implementación • Capacidades de explotación: Recursos-Capacidades de explotación / puesta en marcha (Actores/Red de valor)
  34. 34. 34 Oportunidad El puzzle de oportunidad La oportunidad, se acota verifica y configura a través de los factores constantes del puzzle, los cuales deben encajar correctamente: los actores en ella implicados, sus necesidades y el contexto de uso en el que se desenvuelven. En un mix de interacciones que definen la solución
  35. 35. 35 El puzzle de oportunidad Cuatro elementos básicos que permiten determinar si una hipótesis constituye una oportunidad o no. Juntos, forman un rompecabezas (puzzle) en el que todas las piezas encajan, se complementan y realimentan constantemente durante la modelización y concreción de la oportunidad: • Actores • Necesidades • Contextos de uso • Solución Es una herramienta que nos permite rápidamente estructurar y detectar vacíos en la propuesta de valor
  36. 36. 36 La oportunidad en función de la evolución del proyecto Proceso iterativo es un contraste continuo y sistemático (varias idas y vueltas evaluando factores fijos) de los ejes fundamentales del paso a paso del proyecto de desarrollo de nuevos Productos/Servicios/Modelos de negocio en las diferentes fases de del proyecto Abstracción Evolución Tendencias Síntesis Enfoques Escenarios Plan Estratégico Plan Plan Táctico
  37. 37. 37
  38. 38. 38 Cómo estructurar nuevas categorías de producto y servicio
  39. 39. 39 Se basa en los activos de la compañía, en contraste con los activos que el mercado le reconoce, puestos en prospectiva de los movimientos económicos, de sociales y de tecnología A B Activos otorgados por el mercado Activos identificados por la empresa C La esencia de un negocio
  40. 40. 40 Conservando y potenciando los activos de la empresa para explotarlos de una forma optimizada Acotando los activos fuera de valor del mercado (Revisión) Potenciando los activos reconocidos por el mercado (Optimización y maximización) Acotando y ponderando aquellos activos susceptibles de ser reconocidos en valor por el mercado (Exploración y explotación) A C B La esencia de un negocio
  41. 41. 41 Comparativa de modelos de innovación Cantidad, Reactividad, Aleatoriedad Jueces/ Directivos Secuencia de proceso lineal y de filtrado ideas del desarrollo de innovación Modelo convencional de desarrollo de nuevos proyectos: Modelo embudo de proyectos Enriquecedores/Padrinos Verificador Secuencia sistémica y de enriquecimiento selectivo y del desarrollo de proyectos de interés estratégico para la compañía Modelo no-convencional de desarrollo de nuevos proyectos: Apertura/cierre dinámico orientado a estrategia Calidad, Proactividad y Estrategia
  42. 42. 42 No es lineal, ni un embudo de cientos de ideas Modela y madura oportunidades concretas, de principio a fin abriendo y cerrando el scope de visión de la oportunidad El proyecto sus fases y la oportunidad Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenarios Plan de Implementación
  43. 43. 43 Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenarios Plan de Implementación Knowledge stock Breakstorm FocusesMap Trend Interaction ScenariosMap Business Modelling Opportunity Matrix OpportunityPlan ImplementationPlan Business Planning Attributes Planning Traduciendo la filosofía en herramientas en un proceso integral El proyecto, las fases, herramientas y la oportunidad
  44. 44. 44 Knowledge Stock Poner en valor el conocimiento Herramientas de análisis de evolución empresa/ sector
  45. 45. 45 A Zoom en la empresa A Zoom/Out al sector La herramienta Knowledge Stock Posters de Knowledge Stock Plantilla Loops de productos/servicios Plantilla Loops del sector • En grandes líneas y sin detalle, se identifican los grandes hitos o puntos de inflexión del sector o sectores en los que esta inmersa la empresa y las causas que lo generaron. Estos hitos son analizados desde la perspectiva: económica, tecnológica y social, para el sector (como sistema) • También se señalan las dinámicas de evolución de los ecosistemas sectoriales (redes de valor/ abajo). Con los actores y fenómenos que marcaron hitos de inflexión sectorial. • Se identifican los hitos o puntos de inflexión de la Organización en su historia: • Haciendo énfasis en las causas que lo generaron, son analizadas desde la perspectiva: económica, tecnológica y social, desde el marco histórico y desde el punto de vista de cada uno de sus directivos • Se señalan las dinámicas y evolución de la red de valor y sus actores en los diferentes hitos de inflexión en su historia.
  46. 46. 46 Modelo de negocio dentro de red de valor Knowledge Stock La Red de valor  Se identifican los actores relevantes en el ecosistema del negocio de la EMPRESA Y SU SECTOR. Para cada actor se definen cuáles son sus intereses (necesidades), poderes e influencias sobre el crecimiento de los otros actores y todo el ecosistema  Se hace una comparación (Benchmark dinámico) con los competidores (directos/homólogos, indirectos/sustitutos…) tanto referentes locales o internacionales y se analizan sus debilidades y fortalezas como sistema relativos. (relaciones)  Analizando los distintos actores y los modelos de negocio en la red de valor, se identifican las posibles oportunidades o amenazas en cuanto a interacciones y nuevos actores entrantes Relaciones cliente servidor relativas
  47. 47. 47 Knowledge Stock Tendencias, Inquietudes y Retos  Se vuelcan las tendencias de futuro de la empresa y su sector (en este gráfico/matriz), identificando las más relevantes. Se añaden nuevas si es necesario.  Se infiere por cada tendencia cuales son las inquietudes que plantean y cuales son los retos que implican a futuro.  Las tendencias son observadas desde tres ángulos: tendencias tecnológicas, económicas y sociales.  Se debate y determina un mapa de la direccionalidad/es a los que tiende la organización y el sector en el mercado y las fuerzas que lo modelan actualmente y a futuro. (3 a 5 años)
  48. 48. 48 Abstracción Semántica
  49. 49. 49 Abstracción y negocio El aislamiento conceptual de la propiedad de un objeto (Wikipedia Filosofía) Principio por el cual se aísla toda aquella información que no resulta relevante a un determinado nivel de conocimiento (Wikipedia Informática) Consideración aislada de las cualidades esenciales de un objeto, o del mismo objeto en su pura esencia o noción (RAE)
  50. 50. 50 Abstracción y negocio Extraer y relacionar los elementos esenciales que conforman un paradigma o supuesto: Visión, Misión, Valores o Atributos de empresa Cómo abstraemos? A través de deconstrucciones del lenguaje y sus estructuras: – Semánticas y Sintácticas – Fonéticas y Fonológicas – Morfológicas – … Mapa semántico
  51. 51. 51 Herramienta abstracción semántica  Ejemplo de dinámica BreakStorm con (IceBreaker de Imágenes): Instrumento por el que se descompone la palabra o frase “del tema” a resolver. Es un Mind Map estructurado de descomposiciones semánticas, que se inicia a través de un Icebreaker de imágenes que dan la entrada a las 6 preguntas del Wh, empezando por: WHAT o WHY (Con la pregunta: Qué o Porque estás viendo “eso que ves”) En función del desarrollo de la sesión se “salta” por las “diferentes ejes del Wh” .
  52. 52. 52

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