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La gestione della varietà
nell’introduzione del nuovo prodotto



            Luigi Battezzati



                        ...
Agenda



        Premessa

        Modelli di innovazione e di sviluppo prodotto: il valore e come fare

        Ruolo...
Premessa



       Il crescente numero di prodotti e componenti caratterizza sempre più le
        economie dei paesi svi...
L’innovazione * può essere tecnologica o di “significato”




 *Roberto Verganti, Design Driven Innovation – Changing the ...
Modelli di sviluppo prodotto: i principi che impattano sulla SC

        Possiamo definire fondamentalmente due modelli d...
Modelli di sviluppo prodotto: alcuni esempi


        Prodotti che sono il risultato di strategie incrementali possono es...
Infatti anche il rapporto con l’ecosistema impatta sulla SC *




           *Reference: Chesbrough, H. (2003), "Open Inno...
Ma i successi sono spesso il risultato di approcci misti

       Il caso I phone Apple
      •       Sviluppo assolutamen...
Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo di un nuovo prodotto



          Coinvolgimento anticipato nel processo d...
IL S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning



        L’introduzione di un nuovo prodotto è soprattutto molto cri...
La gestione delle scorte di prodotto e componenti

        L’aumento della varietà può essere causa di aumento di

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Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità



        L’introduzione di un nuovo prodotto può avere un impatto devas...
La reazione dei canali di vendita e distributivi



        L’introduzione di nuovi prodotti ha un duplice impatto riguar...
Condividere e misurare

        L’introduzione di nuovi prodotti richiede di sviluppare processi “snelli” di
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Conclusioni



      L’introduzione di nuovi prodotti è un processo che potenzialmente può
       perturbare il funzionam...
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Presentazione Luigi Battezzati

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Presentazione Luigi Battezzati

  1. 1. La gestione della varietà nell’introduzione del nuovo prodotto Luigi Battezzati Bologna, 22 Maggio 2010 © Luigi Battezzati 2010 1
  2. 2. Agenda  Premessa  Modelli di innovazione e di sviluppo prodotto: il valore e come fare  Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo del nuovo prodotto  Il S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning  La gestione delle scorte di prodotto e componenti  Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità  La reazione dei canali di vendita e distributivi  Condividere e misurare  Conclusioni © Luigi Battezzati 2010 2
  3. 3. Premessa  Il crescente numero di prodotti e componenti caratterizza sempre più le economie dei paesi sviluppati negli ultimi trent’anni  L’aumento del numero di prodotti finiti è determinato da tre fenomeni principali  La riduzione del ciclo di vita dei prodotti  L’aumento delle nicchie di mercato che si vogliono gestire  La crescita dell’offerta di prodotti personalizzabili  Questa varietà crescente ha quindi una dimensione quantitativa (il numero di prodotti) e una dimensione temporale ( i cambiamenti di prodotto) © Luigi Battezzati 2010 3
  4. 4. L’innovazione * può essere tecnologica o di “significato” *Roberto Verganti, Design Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by Radically Innovating what Things Mean. Boston, MA: Harvard Business Press, 2009 © Luigi Battezzati 2010 4
  5. 5. Modelli di sviluppo prodotto: i principi che impattano sulla SC  Possiamo definire fondamentalmente due modelli di sviluppo prodotto che sono determinati da due strategie d’innovazione della tecnologia  Incrementali  Radicali  I prodotti che sono il risultato di strategie incrementali tendono ad avere molti elementi in comune con i prodotti esistenti e possono essere visti coerentemente nell’ambito di una piattaforma modulare di prodotto  Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale possono essere sicuramente molto diversi dai prodotti esistenti e quindi possono mettere in discussione completamente la supply chain © Luigi Battezzati 2010 5
  6. 6. Modelli di sviluppo prodotto: alcuni esempi  Prodotti che sono il risultato di strategie incrementali possono essere trovati in tutti i settori ma particolarmente ricordiamo  Le collezioni di moda  L’industria dell’auto  Beni di largo consumo  Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale sono in generale molto rari nella maggior parte dei settori ma possono essere tipici di  Industria aereonautica militare  Industria farmaceutica © Luigi Battezzati 2010 6
  7. 7. Infatti anche il rapporto con l’ecosistema impatta sulla SC * *Reference: Chesbrough, H. (2003), "Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology", Harvard Business School Press. © Luigi Battezzati 2010 7
  8. 8. Ma i successi sono spesso il risultato di approcci misti  Il caso I phone Apple • Sviluppo assolutamente “chiuso” del core del sistema HW e SW per ottenere l’effettivo controllo di prestazioni, affidabilità del prodotto/servizio in tempi ridotti e predefiniti • Ecosistema aperto di partner per poter ottenere rapidamente i servizi richiesti dal mercato (es App Store) • Prodotto+servizi design driven per proporre un’innovazione radicale di funzione e significato  Il caso nuova 500 FIAT • Sviluppo condiviso con un concorrente perchè la nuova 500 è realizzata nello stabilimento Fiat di Tychy in Polonia con piattaforma tecnologica comune con la nuova Ka Ford • Ecosistema che da un vantaggio competitivo attraverso la creazione di una community su Internet per lo sviluppo della nuova Fiat 500, a 500 giorni al lancio con il progetto «500 wants you». • Prodotto + servizi “user centered” per proporre un’innovazione prevalentemente di significato sulla base della quale poter sviluppare possibili evoluzioni design driven (elettrica etc) © Luigi Battezzati 2010 8
  9. 9. Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo di un nuovo prodotto  Coinvolgimento anticipato nel processo di sviluppo prodotto per validare le scelte fondamentali di progettazione del prodotto e di gestione dei processi.  Definizione in funzione del ciclo di vita del prodotto di  indicatori di prestazione  la corretta supply chain (efficiente/ efficace)  strategia make or buy in funzione delle performance richieste  Gestione operativa del passaggio dal vecchio al nuovo prodotto  stock di materiali, semilavorati e prodotti finiti  gestione degli obsoleti © Luigi Battezzati 2010 9
  10. 10. IL S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning  L’introduzione di un nuovo prodotto è soprattutto molto critico per le funzioni previsionali e di pianificazione a causa della mancanza dei dati di riferimento o dello scarso valore dei dati rilevabili per analogia.  Per migliorare le prestazioni previsionali è necessario se possibile  Cercare tra in prodotti esistenti di cui si conosce la storia delle vendite quelli che si suppongano “analoghi” come comportamento agli esistenti per “importare “ i trend di mercato”.  Individuare campioni significativi di mercato che si possano monitorare continuamente per poter cogliere i segnali deboli di trend • Sviluppare cooperazioni con i clienti (collaborative forecasting , vendor management inventory, mass customization) per monitorare i comportamenti dei clienti e cogliere in anticipo le tendenze. © Luigi Battezzati 2010 10
  11. 11. La gestione delle scorte di prodotto e componenti  L’aumento della varietà può essere causa di aumento di  Costi dovuti alla complessità di gestione (nr. referenze, nr. fornitori etc)  Modifiche di componenti nella fase di avviamento  Rischi di obsolescenza di componenti e prodotti finiti  Capitale circolante  Il SC Manager deve assolutamente mettere in atto alcune semplici strategie di contenimento, monitorandone i risultati  Component book  Gestione “snella” delle modifiche  Definizione di assetto fornitori per fase di sviluppo prodotto  Segmentazione del circolante per funzione e redditività © Luigi Battezzati 2010 11
  12. 12. Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità  L’introduzione di un nuovo prodotto può avere un impatto devastante su  Efficienza complessiva del sistema di produzione  Qualità nel processo e sul mercato  Disponibilità di attrezzature comuni tra vecchio e nuovo prodotto  Il SC Manager dovrebbe focalizzarsi su  Assetto make or buy in funzione del ciclo di vita del prodotto  Planning del phase in /phase out  Localizzazione della flessibilità delle risorse : polivalenza, impianti © Luigi Battezzati 2010 12
  13. 13. La reazione dei canali di vendita e distributivi  L’introduzione di nuovi prodotti ha un duplice impatto riguardo la SC dei prodotti in phase out e dei prodotti in phase in  I prodotti in phase out spesso devono essere movimentati verso differenti canali distribuitivi (es. outlet , altri paesi etc)  I prodotti in phase in invece richiedono un grande sforzo logistico per garantire la disponibilità in una data definita, di un grande assortimento di prodotti.  In entrambi i casi il SC Manager deve progettare e realizzare dei flussi che sono molto diversi rispetto i flussi a regime sia dal punto di vista del numero di referenze che dei tempi di risposta per punti di consegna © Luigi Battezzati 2010 13
  14. 14. Condividere e misurare  L’introduzione di nuovi prodotti richiede di sviluppare processi “snelli” di condivisione dei momenti critici che dovrebbero essere “visual” perché “locali”:  Definizione dell’architettura di prodotto  Proposta, selezione e gestione delle modifiche  Planning delle attività di phase in e phase out  Invece è comunque necessario misurare le prestazioni complessive della supply chain e specifiche dei nuovi prodotti, quali:  Livello di servizio per riga e per ordine  Tempi di risposta all’ordine  Livelli di giacenza e rotazione degli stock © Luigi Battezzati 2010 14
  15. 15. Conclusioni  L’introduzione di nuovi prodotti è un processo che potenzialmente può perturbare il funzionamento della Supply Chain determinando aumento di costi, diminuzione del servizio e della qualità e insoddisfazione dei clienti.  Il coinvolgimento del SC manager in tutte le attività che generano la varietà può permettere di rendere coerente il processo complessivo, riducendo gli effetti del malfunzionamento  Strumenti di condivisione visual e di monitoraggio dei parametri critici della SC sono necessari per allineare i comportamenti alle scelte strategiche © Luigi Battezzati 2010 15

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