FAN BASE - podnikatelský plán

7,315 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
7,315
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
150
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

FAN BASE - podnikatelský plán

  1. 1. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán1. Úvod a shrnutí ..............................................................................................3 1.1. Obchodní příležitosti a strategie .............................................................................................. 3 1.1.1 Matice EFE ..................................................................................................................... 3 1.1.2 Matice IFE ...................................................................................................................... 5 1.1.3 Matice IE ........................................................................................................................ 6 1.1.4 Matice SPACE ................................................................................................................. 7 1.1.5 Shrnutí ......................................................................................................................... 10 1.2. Cílový trh a jeho vývoje ......................................................................................................... 10 1.3. Konkurenční přednosti .......................................................................................................... 10 1.4. Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu ......................................................... 11 1.5. Tým společnosti .................................................................................................................... 11 1.6. Nabídka finanční příležitosti .................................................................................................. 112. Popis podniku ............................................................................................ 12 2.1. Podnikání .............................................................................................................................. 12 2.1.1 Forma .......................................................................................................................... 12 2.1.2 Sídlo............................................................................................................................. 12 2.1.3 Provozovna .................................................................................................................. 12 2.1.4 Předmět podnikání ....................................................................................................... 12 2.2. Společnost a její záměr .......................................................................................................... 13 2.3. Výrobky a služby ................................................................................................................... 13 2.4. Strategie vzniku a rozvoje...................................................................................................... 133. Průzkum a analýza trhu ............................................................................. 13 3.1. Průzkum trhu ........................................................................................................................ 13 3.2. Analýza trhu.......................................................................................................................... 134. Ekonomika podniku ................................................................................... 14 4.1. Financování projektu............................................................................................................. 14 4.2. Náklady ................................................................................................................................ 14 4.3. Tržby ..................................................................................................................................... 14 4.4. Zisk ....................................................................................................................................... 145. Marketingový plán .................................................................................... 14 5.1. Celková tržní strategie ........................................................................................................... 14 5.2. Cenová politika ..................................................................................................................... 14 5.3. Politika servisu a záruk .......................................................................................................... 15 5.4. Inzerování a reklama ............................................................................................................. 15 5.5. Distribuce ............................................................................................................................. 156. Plánování a technická příprava rozvoje ..................................................... 16 6.1. Výchozí stav a úkoly rozvoje .................................................................................................. 16 1
  2. 2. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán 6.2. Obtíže a rizika ....................................................................................................................... 16 6.3. Náklady (investice) ................................................................................................................ 167. Řídící tým - management .......................................................................... 16 7.1. Organizace ............................................................................................................................ 16 7.2. Platy a odměny managementu a vlastníků............................................................................. 16 7.3. Ostatní investoři ................................................................................................................... 17 7.4. Zaměstnanci.......................................................................................................................... 178. Harmonogram realizace ............................................................................ 17 2
  3. 3. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán1. Úvod a shrnutí1.1. Obchodní příležitosti a strategie V České republice de facto neexistuje na poli filmového a seriálového merchandisingu konkurence.Předpokládá se poptávka ze strany narůstajícího počtu fanoušků kultovních serálů a filmů (Hvězdné války, StarTrek, Hvězdná brána, Dr. House, Akta X, Červený trpaslík, Lost, Torchwood, Dr. Who apod.) I přes existenci určitého množství e-shopů zaměřených na výše uvedený cílový trh zatím neexistujekvalitní kamenný obchod, který by byl v povědomí nejen fanoušků, ale i širší veřejnosti. V této souvislosti sejako nejlepší firemní strategie jeví strategie razantního průniku na trh. Strategie byla volena na základě detailně provedené analýzy (viz níže).1.1.1 Matice EFE Citlivost externích vlivů na marketingovou strategii podniku zjišťujeme pomocí několika metod. Častoužívanou metodou, jejíž pomocí zjišťujeme vliv analyzovaných příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) nadaný marketingový záměr, je matice EFE. Ta nám dává poměrně jasnou představu o tom, které příležitosti jsoupřitažlivější než ostatní a vůči kterým ohrožením je firma zranitelnější. Nejprve vybereme specifické faktory(příležitosti a hrozby), které jsme identifikovali na základě tržní analýzy. Každému faktoru přiřadíme váhu vintervalu <0;1 a hodnocení v intervalu <1;4. Váhu přiřazujeme podle důležitosti faktoru pro úspěch či neúspěchv oboru a hodnocení posuzujeme podle stupně vlivu daného faktoru na přijatou nebo uvažovanou strategii.Toto hodnocení provádíme podle následujícího klíče: 1= nejnižší vliv 2= střední vliv 3= nadprůměrná míra vlivu 4= nejvyšší míra vlivu. Pro firmu Fanbase byly vybrány tyto faktory: Příležitosti: Specifičnost trhu - merchandising Růst trhu Malá konkurence ČR v EU – bezcelní zóna Dobrá image firmy a značky Progresivní vývoj filmové tvorby Technologický pokrok Zvyšování životní úrovně zákazníků 3
  4. 4. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Hrozby: Tržby rostou jen o cca o 2% ročně Převaha konkurence Loajalita zákazníků vůči konkurenci Obchodní možnosti konkurence Malá podpora prodeje Nároky na kvalitu – vyšší cena Zvyšování cen výrobců Omezené možnosti distribuce Výsledný celkový vážený poměr se může pohybovat v rozpětí 1,0 až 4,0, přičemž za střed se považujíhodnoty oscilující kolem 2,5. Čím vyšší je celkový vážený poměr, tím vyšší je závislost dané strategie na vnějšíchfaktorech trhu, na kterém firma působí. Faktor Stupeň vlivu Váha Vážený poměr PŘÍLEŽITOSTISpecifičnost trhu – merchandising 4 0,125 0,5Růst trhu 2 0,05 0,1Malá konkurence 2 0,025 0,05ČR v EU – bezcelní zóna 4 0,025 0,1Dobrá image firmy a značky 4 0,05 0,2Progresivní vývoj filmové tvorby 4 0,1 0,4Technologický pokrok 3 0,1 0,3Zvyšování životní úrovně zákazníků 4 0,025 0,1 HROZBYTržby rostou jen o cca 2% ročně 3 0,025 0,075Převaha konkurence 1 0,05 0,05Loajalita zákazníků vůči konkurenci 2 0,1 0,2Obchodní možnosti konkurence 3 0,05 0,15Malá podpora prodeje 4 0,1 0,4Nároky na kvalitu – vyšší cena 3 0,025 0,075Zvyšování cen výrobců 2 0,05 0,1Omezené možnosti distribuce 2 0,1 0,2 Celkový součet 3,00 4
  5. 5. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán1.1.2 Matice IFE Tato matice ukazuje vliv silných stránek (strenghts) a slabých stránek (weaknesses) firmy na jejímarketingovou strategii. Postup je obdobný jako u matice EFE. Vybrali jsme nejdůležitější vnitřní faktory, opětjim přiřadili váhu podle jejich míry ovlivnění strategie, a zhodnotili je podle klíče: 1=největší slabá stránka 2=malá slabá stránka 3= malá silná stránka 4=největší silná stránka. Byly vybrány: Silné stránky: Kvalitní a bezpečný produkt Schopnost a možnost produkt vyvíjet a inovovat Schopnost přizpůsobení produktu přáním zákazníka Nízká nákladovost Nízká cena produktu Finanční stabilita firmy Účinný systém podpory prodeje Kvalitní distribuční cesty Slabé stránky: Nižší znalost trhu Rezervy v propagaci Nedostatek financí pro rozvoj Tržní pozice Vysoké distribuční náklady Mzdové náklady na kvalifikovanou pracovní sílu Neschopnost uspokojit přání zákazníka v co nejkratším termínu Nedostatek produktů 5
  6. 6. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Faktor Stupeň vlivu Váha Vážený poměr SILNÉ STRÁNKYKvalitní a bezpečný produkt 4 0,05 0,2Schopnost a možnost produkt vyvíjet a 3 0,1 0,3inovovatSchopnost přizpůsobení produktu 3 0,025 0,075přáním zákazníkaNízká nákladovost 4 0,025 0,1Nízká cena produktu 4 0,175 0,7Finanční stabilita firmy 3 0,05 0,15Účinný systém podpory prodeje 2 0,025 0,05Kvalitní distribuční cesty 4 0,05 0,2 SLABÉ STRÁNKYNižší znalost trhu 2 0,025 0,05Rezervy v propagaci 1 0,05 0,05Nedostatek financí pro rozvoj 2 0,1 0,2Tržní pozice 4 0,125 0,5Vysoké distribuční náklady 4 0,025 0,1Mzdové náklady na kvalifikovanou 4 0,025 0,1pracovní síluNeschopnost uspokojit přání zákazníka 1 0,1 0,1v co nejkratším termínuNedostatek produktů 4 0,05 0,2 Celkový součet 3,0751.1.3 Matice IE Z matice EFE a IFE vychází matice IE (interní-externí matice), která, podobně jako známá BCG (BostonConsulting Group), generuje devět teoreticky možných a doporučených strategií. Na osu x nanesemehodnocení silných a slabých stránek (z IFE matice), na osu y pak hodnocení příležitostí a hrozeb, a tonásledujícím způsobem: IE matice - jak bylo uvedeno výše - je rozdělena do devíti polí v rámci 3 zón. Zóna A (zelená barva)sděluje firmě okamžitě: „stavěj, zajišťuj růst, rozvíjej a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo strategiinalezení nového segmentu trhu, nebo strategii zcela nového produktu, popř. „strategii integrace“. Konkretizacetohoto sdělení závisí na přesném výsledku v rámci matice a také na dalších faktorech (např. cílech firmy). ZónaB (oranžová barva) podniku sděluje: „udržuj a potvrzuj a použij k tomu strategii penetrace na trh, nebo novýprodukt“. Zóna C (červená barva) znamená pro firmu „sklízej a zbavuj se při použití defenzívních strategií“. IEmatice pro Fanbase vypadá následovně: 6
  7. 7. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán IFE 4 3 2 1 4 3 EFE FANBASE 2 11.1.4 Matice SPACE Pro ověření výsledků využijeme možností matice SPACE, která nám dává odpověď na otázku, zdapoužít agresivní, konzervativní, defenzívní nebo konkurenční strategii. K hodnocení se využívají 2 internídimenze - finanční pozice (financial strenghts) a konkurenční pozice (competition advantage) - a 2 externídimenze - stabilita prostředí (environment stability) a síla odvětví (industrial strenghts). V rámci těchto dimenzípak vybereme např. 5 nejdůležitějších faktorů, jež ohodnotíme zvolenou škálou (finanční pozice: 1 až 6;konkurenční pozice: -6 až -1; stabilita prostředí: -6 až -1 a síla odvětví: 1 až 6). Pro naše firmy byly vybránynásledující faktory: Finanční pozice FS Nedostatečné prostředky pro růst Růst tržeb Úvěrová důvěryhodnost Tvorba zisku Míra zadlužení Konkurenční pozice CA Podíl na trhu Kvalita výrobků Vývoj Nákladovost Cenové výhody před konkurencí 7
  8. 8. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Stabilita prostředí ES Nízká míra inflace Neexistence bariér vstupu do odvětví Cenové rozpětí konkurenčních výrobků Technologické změny Rivalita mezi konkurenty Síla odvětví IS Růstový potenciál trhu Ziskový potenciál Technologické know-how Nároky na vývoj Nasycenost trhu Vybrané faktory následně hodnotíme, a to takto: u finanční pozice FS škálou od 1 do 6, přičemž faktory s nejvyšším vlivem na možnou strategii firmy mají hodnotu 6, faktory s nejnižším vlivem pak hodnotu 1; u konkurenční pozice CA faktory, v nichž má firma předstih, se hodnotí -1 až -2, faktory, v nichž firma zaostává oproti konkurenci, mají hodnoty -5, -6; u síly odvětví IS se faktory s největším vlivem hodnotí 5,6, faktory s menším vlivem pak 2,1; u stability prostředí jsou faktory s příznivým vlivem hodnoceny -1, -2, faktory způsobující nestabilitu pak -5, -6. Tabulka s hodnotami pro jednotlivé faktory u Fanbase vypadá následovně: Finanční pozice FS HodnoceníNedostatečné prostředky pro růst 5Růst tržeb 2Úvěrová důvěryhodnost 2Tvorba zisku 5Míra zadlužení 1 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 3 Konkurenční pozice CA HodnoceníPodíl na trhu -5Kvalita výrobku -2 8
  9. 9. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plánVývoj -1Nákladovost -5Cenové výhody před konkurencí -3 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 -3,2 Stabilita prostředí ES HodnoceníNízká míra inflace -2Neexistence bariér vstupu do odvětví -2Cenové rozpětí konkurenčních výrobků -5Technologické změny -1Rivalita mezi konkurenty -6 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 -3,2 Síla odvětví IS HodnoceníRůstový potenciál trhu 5Ziskový potenciál 6Technologické know-how 1Nároky na vývoj 3Nasycenost trhu 6 CELKOVÝ SOUČET HODNOCENÍ / 5 4,2 K sestavení matice SPACE pak sečteme na vertikální ose výsledné hodnoty finanční síly a stabilityprostředí, na ose horizontální pak hodnoty konkurenční pozice a síly odvětví. Poté spojíme střed matice svýsledným bodem a tím získáme šipku, naznačující směr, jímž by se měla daná strategie ubírat, tj. jaký typstrategie by firma měla zvolit. 9
  10. 10. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán FS 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 IS -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES1.1.5 Shrnutí Strategie firmy podle základních analýz odpovídá profilu „zajišťuj růst, rozvíjej“ (viz matice IE) připoužití některého z typů strategií konkurenčního profilu. Jsou to tyto 2 základní typy: výraznější penetrace na trh - za pomoci nástrojů podpory prodeje se firma snaží získat více zákazníkůna stávajícím trhu se stávajícími produkty, zajistit si růst tržeb i růst tržního podílu; nový segment trhu - firma hledá specifický segment trhu, kde má velké šance získat náskok předkonkurencí. V této souvislosti byla tedy vybrána strategie výraznější penetrace na trh při eventuálním spojení sestrategií hledání nového tržního segmentu.1.2. Cílový trh a jeho vývoje Cílovou skupinou jsou nejen již stávající fanoušci, kteří jsou ochotni cestovat do zahraničí právě kvůliexistenci kamenných obchodů, aby si mohli (oproti e-shopům) zboží na živo prohlédnout a v klidu vybrat, ale iskupina těch, kteří dosud nemají toho zboží v povědomí – tedy pasivně se zajímající o seriál, film či komiksy, alebez kontaktu s komunitou, bez povědomí o možnostech nákupu tohoto zboží. Další významnou skupinoupotenciálních klientů jsou rodiče či prarodiče fanoušků, kteří hledají tipy na dárky a potřebují poradit, a navícmají obavy z nákupu přes internet.1.3. Konkurenční přednosti Již zmíněný kamenný obchod oproti e-shopu. Široké kontakty v komunitě. Jsme sami velmi aktivnímifanoušky – angažovanost ve vedeních fanklubů. Aktivní podílení se na přípravách akcí pro stovky až císícefanoušků – tedy našich potenciálních klientů. 10
  11. 11. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán1.4. Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu Předpokladem je založení obchodní společnosti. Z hlediska zdrojů financování se – kromě zdrojůvlastních - předpokládá prvotní investice ze strany třetích subjektů, později je zvažována možnost financováníprovozních nákladů z prostředků vyžádaného podnikatelského úvěru. Reálný objem prvotní investice je cca 450 tisíc Kč a jedná se o nájemné, technické vybavení prodejny,pořízení zásob. Z počátku předpokládáme nulové osobní náklady z důvodů zajištění prodeje vlastními silami.Též náklady na propagaci a marketing předpokládáme na nižší než obvyklé úrovni z důvodů existence sítěkontaktů, které zajišťují marketing a propagaci již svou vlastní existencí. S ohledem na výši počáteční investice předpokládáme její návratnost během přibližně 3 let a udržovánímírné ziskovosti projektu po dobu jeho další existence (pojem mírná ziskovost zde používáme v souvislosti sespecifickou orientací na cílový trh). Vše je odvislé na výši poptávky ze strany klientů a na schopnosti firmyuspokojovat potřeby svých zákazníků v souladu se strategií marketingového mixu (tzv. 5 P - Product, Price,Place, Promotion, People neboli Produkt, Cena, Místo, Propagace, Lidé).1.5. Tým společnosti Jana Krčmářová jedna z hlavních osobností českého Star Trek fandomu profesní zkušenosti s finančním trhem Ing. Michaela Pěničková profesní zkušenosti z oblasti marketingu, strategického managementu, účetní a daňové poradenství Dis. Eliška Vyhnánková pracovní zkušenosti v oblasti marketingu a projektového managementu prezidentka občanského sdružení CSWU, o.s., které se zabývá zprostředkováním kontaktů mezi fanoušky Hvězdných válek Eva Rakowská zkušenosti s nasazováním programů pro multikina po celé ČR, širší znalost prostředí multikin Terezie Holešínská zaměstnankyně TV Prima – podílí se na tvorbě programu kanálu Prima COOL zkušenosti na poli televizní tvorby1.6. Nabídka finanční příležitosti Historické trendy dokazují, že i v době finanční krize existují zajímavé finanční příležitosti, které sicenepřinášejí zisky v řádech statisíců, ale postupné zhodnocování vkladu. Vzhledem k výrazné specifičnosticílového trhu lze tedy očekávat nikoli razantní, ale postupné zhodnocování vstupní investice. Předpokládámevyšší úrokovou míru než aktuální sazby u termínovaných vkladů, avšak nižší než výnosovou míru u cennýchpapírů s dynamickým tržním vývojem. 11
  12. 12. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán2. Popis podniku2.1. Podnikání2.1.1 Forma obchodní společnost – společnost s ručením omezeným. Základní kapitál: 200 000 Kč. Pět společníků se stejným podílem na základním kapitálu.2.1.2 Sídlo Českomoravská 23, Praha 9.2.1.3 Provozovna předpokladem je vybudování provozovny v prostředí s frekventovanějším výskytem cílové skupiny – ideálně v blízkosti multikina.2.1.4 Předmět podnikání Velkoobchod a maloobchod (podle nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností, spadá provozování internetového obchodu do živnosti volné "Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona", oboru č. 48 "Velkoobchod a maloobchod". Obsahová náplň tohoto oboru činnosti je určena uvedeným vládním nařízením takto: Činnosti spojené s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho dalšího prodeje k další podnikatelské činnosti (velkoobchod) a činnosti spojené s nákupem a prodejem zboží za účelem jeho prodeje přímému spotřebiteli a prodej tohoto zboží (maloobchod)). Výroba, obchod a služby jinde nezařazené Reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení Provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí Zprostředkování obchodu a služeb Služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy Poskytování software, poradenství v oblasti informačních technologií, zpracování dat, hostingové a související činnosti a webové portály Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných studií a posudků Výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů a výroba nenahraných nosičů údajů a záznamů Vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce Činnost informačních a zpravodajských kanceláří Příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kresličské práce. 12
  13. 13. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán2.2. Společnost a její záměr Záměrem je zvýšit nabídku filmového a seriálového merchandisingu v ČR.2.3. Výrobky a služby Široké spektrum produktů s filmovou, seriálovou a komiksovou tématikou v široké škále cenovýchrelací (viz. příloha).2.4. Strategie vzniku a rozvoje Prvotní prezentace projektu a nastínění jeho možností v průběhu devítidenního setkání fanouškův Chotěboři – Festival fantazie 2010. Další prezentace v průběhu říjnového Festivalu fantazie speciál,listopadového Koprconu atd. Již v tuto chvíli nasmlouvána spolupráce s min. 4 akcemi ročně. Říjen 2010 otevření kamenné prodejny v Praze.3. Průzkum a analýza trhu3.1. Průzkum trhu Provedený průzkum trhu potvrdil zájem o nabízené produkty. Pouze necelých 13% dotázaných uvedlo,že si nikdy nekoupilo žádný podobný výrobek. Z kladných opovědí téměř 40% odpovědělo, že tyto produktykupuje několikrát ročně, pouze 14% nakoupilo pouze jednou. Odpovědi na místo nákupu v ČR byly značně roztříštěné mezi různá hračkářství, případně knihkupectvíči obchody s hudbou. Velmi častou odpovědí ale byly i setkání fanoušku (tzv. cony), na něž se také plánujemezaměřit. Nákupy v zahraničí většinou probíhají také na conech, téměř 30% nakupujících v zahraničí navštívilokvůli nákupu londýnský Forbidden Planet – někteří fanoušci jsou ochotni kvůli osobnímu nákupu absolvovatvýlet do Londýna či Vídně, Praha bude rozhodně blíž. Důvodem, proč někteří z dotázaných nekupují podobné produkty je hlavně fakt, že „jsou drahé“, „unás nejdou sehnat“ a „jsou jen v e-shopech“. Nakupující často odrazuje, že v e-shopu si nemohou zboží předkoupí prohlédnout, či nemohou nebo nechtějí platit platební kartou. Drtivá většina uvádí jako klad kamenného obchodu možnost „fyzického kontaktu“ s kupovanýmpředmětem. Tedy že si mohou zboží prohlédnout a vyzkoušet před koupí. Také si mohou zboží hned odnést anečekají na doručení. Důležitý je pro dotázané i osobní kontakt s prodejcem, kdy mohou výběr konzultovat.Pouze 3% nevidí v nákupu v kamenném obchodě žádnou výhodu. Přes 80% dotázaných je ochotno cestovat až 30 min od domu, pokud budou moci ušetřit napoštovném, či koupit zboží jen o zlomek levněji. Naopak 47% je ochotno si koupit na místě výrobek za 1499,-, okterý mají velký zájem, místo aby odjeli domů a na internetu ho objednali za 1299,-.3.2. Analýza trhu Viz část 1. Obchodní příležitosti a strategie 13
  14. 14. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán4. Ekonomika podniku4.1. Financování projektu Prvotní náklady spojené se založením firmy a nákup zboží budou financovány vlastními zdrojispoluvlastníků.4.2. Náklady 80 % nákladových položek budou tvořit náklady na nákup zboží a jeho dopravu na území ČR (s ohledem na fakt, že většina produktů je vyráběna buď v zemích EU, nebo v Asii), zbývající část nákladů představuje náklady na propagaci, nájemné a běžný provoz kamenné prodejny (spotřeba energií, nákupy služeb – např. odvoz odpadu atp.)4.3. Tržby tržby budou z 90 % tvořeny prodejem zboží, 10 % tržeb představují příjem z poskytování doplňkových činností, které jsou předmětem podnikání.4.4. Zisk varianta – obchod na méně lukrativním místě, 4 cony ročně - obrat cca 750 tisíc, zisk 100 tisíc varianta – lukrativní místo (multikino), 5-6 conů ročně - obrat 3,25 mil, zisk 350 tisíc5. Marketingový plán5.1. Celková tržní strategie Strategie výraznější penetrace na trh kombinovaná se strategií nového segmentu trhu - viz část 1.Obchodní příležitosti a strategie.5.2. Cenová politika Cena je peněžním vyjádření hodnoty výrobku (služby) ve srovnání s jinými výrobky nebo službami.Jsme si vědomi následujících faktů: cena je ovlivňována náklady na výrobu a distribuci výrobku – v případě Fanbase pouze náklady na distribuci, neboť produkty jsou pořizovány ve své finální podobě. Součástí distribučních nákladů budou kromě přepravného i náklady na obalovou techniku atp. cena je hodnota výrobku vnímaná zákazníkem neboli cena je částka, kterou je zákazník ochoten zaplatit za výrobek a především nezávisí jen na jeho technických parametrech, ale i na dalších charakteristikách - prestiž či pověst výrobku, úroveň poprodejních služeb a servisu apod. Významnou úlohu tedy sehrává tzv. vnímaná (komerční) kvalita výrobku, která se nemusí shodovat s technicky měřitelnou kvalitou. Za vyšší komerční kvalitu je zákazník ochoten zaplatit i vyšší cenu. Při tvorbě cen bude východiskem taktéž očekávaná reakce konkurence na změnu ceny (výrazně nižšíceny – riziko následování ze strany konkurence a hrozba bankrotu, vyšší ceny – riziko nenásledování ze stranykonkurence a hrozba ztráty podílu na trhu). Volba strategie tedy bude závislá na stanovených cenových cílech,které jsou odvozeny od celkových podnikových cílů. 14
  15. 15. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán Globální cenová strategie – strategie cenové penetrace Jedná se o strategii nižších cen zaměřenou na dosažení vysokého tržního podílu firmy. Tato strategie jepoužitelná u výrobků s vysokou cenovou elasticitou, kde se nižší cena projeví podstatným nárůstem objemuprodeje. Vysoký objem prodeje vede potom k nižším nákladům a vyššímu zisku. Dílčí cenová strategie - strategie sbírání smetany Tato strategie je použitelná v případě zavádění nových výrobků do prodeje - firma má zájem uplatnitco možná nejvyšší ceny v krátkém časovém období. Bude se jednat o ceny nových značkových a módníchvýrobků, u nichž předpokládáme předstih před konkurencí. Vysoká cena rovněž vytváří dojem vysoké kvalityvýrobku. Po nasycení úvodního segmentu trhu se cena snižuje, a tím firma bude uspokojovat další skupinyzákazníků (orientovaných na cenu).5.3. Politika servisu a záruk Standardní možnosti vrací zboží dle obchodního zákoníku.5.4. Inzerování a reklama Náklady na propagaci očekáváme nižší vzhledem ke kontaktům na subjekty, které samy propagaciposkytují. Spolupráce s organizátory setkání fanoušků nám zajišťuje bezplatnou propagaci na jejich webech av informačních tiskových materiálech. Stejně tak kontakty na internetové stránky populárních seriálů a filmů(jejichž jsme často autorsky součástí) nám zaručují cca. 150 až 200 tisíc unikátních návštěvníků měsíčně, kterýmse zobrazí naše reklama. Předpokládáme i možnosti levné inzerce v cílených periodikách jako Pevnost, Ikarie apod. (např.formou soutěží). Webovou prezentaci zajistíme vlastními silami, hosting je bezplatný, jediným nákladem v tomto směruje doména za 200 Kč ročně. Nejnákladnější položku spatřujeme ve výrobě reklamních ploch (bannery, plachty) pro potřebystánkového prodeje a výrobě spotřebního zboží na podporu prodeje (např. igelitové tašky, cenovky nebodárkové krabičky v corporate designu).5.5. Distribuce Zboží budeme získávat převážně ze zahraničí, u mála položek je již vytvořeno zastoupení v ČR. V období cca půl roku po založení kamenného obchodu bychom rádi rozšířili prodej i na internet. V ČRjiž existuje větší množství e-shopů, které jsou většinou tématicky zaměřené, jen několik z nich zabírá v celé šířisortiment, který plánujeme nabízet. Jejich kvalita je ale nedostatečná jak technickým provedením, takdistribučně. Hodláme konkurovat přehledným uživatelským prostředím e-shopu, širokou nabídkou a rychlouexpedicí, která bude zajištěna existencí centrálního skladu pro kamenný i internetový obchod. Fanoušci, kteří u nás nenajdou požadovaný produkt, budou mít možnost využít našich služeb a zboží siobjednat. 15
  16. 16. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán6. Plánování a technická příprava rozvoje6.1. Výchozí stav a úkoly rozvoje V první fázi zprovoznění kamenného obchodu stánkový prodej na spřízněných akcích. V závislosti navyhodnocení výsledků prodeje a na základě zpětné vazby od zákazníků rozšiřování prodejního sortimentu anabídky služeb, u nichž průzkum signalizuje nejvyšší objem poptávky. V průběhu období s nejnižší předpokládanou poptávkou, tj. leden a únor, kdy je kupní síla zákazníkůomezena z důvodu objemově vyšších nákupů v období vánoc, vytvoření internetového obchodu, který podpořícorporate identity a objemově i obsahově bude konkurovat stávajícím tržním subjektům. Dalším záměrem rozvoje bude navázání spolupráce se subjekty působícími na poli filmového atelevizního trhu (TV stanice, kina, distributoři). Možnosti výhradního zastoupení jsou v ČR dosud nelimitovány.6.2. Obtíže a rizika Rizikem může být snížená kupní síla cílových zákazníků, která se ale doposud nepotvrzuje, resp. zájemo tento tržní segment je v současné době silně na vzestupu. Dalším rizikem může být nestabilní kurz koruny, který může zvyšovat nákupní ceny, případně snižovatmožnosti marže.6.3. Náklady (investice) Vstupní náklady – nájemné (vč. spotřeby energie), technické vybavení prodejny, náklady na pořízení zboží, investice do výroby reklamních ploch pro potřeby stánkového prodeje (bannery, plakáty, letáky) Ostatní náklady – v případě pozitivního vývoje ekonomických ukazatelů lze očekávat růst osobních nákladů (mzdy, zákonné sociální odvody)7. Řídící tým - management7.1. Organizace Jednatel: Jana Krčmářová Ekonomické a finanční záležitosti: Michaela Pěničková Marketing, propagace, distribuce: Eliška Vyhnánková, Eva Rakowská, Terezie Holešínská Všichni spoluvlastníci jednají nerozdílně7.2. Platy a odměny managementu a vlastníků Management (vlastníci) nenárokují žádný podíl na zisku, případný zisk bude dělen mezi investory azbylá část věnována dalšímu rozvoji firmy v průběhu minimálně příštích tří let. 16
  17. 17. FAN BASE, s.r.o. – podnikatelský plán7.3. Ostatní investoři Není záměrem firmy budovat obchodní strategii a měnit cíle (záměry) celkové strategie v závislosti natlaku investorů. Garantujeme plnou návratnost vložených finančních prostředků plus5- 7% výnosových úroků v návaznosti na výši vložené investice.7.4. Zaměstnanci V počátečním období zakládání společnosti nepočítáme s žádnými zaměstnanci.8. Harmonogram realizace Květen 2010 – vznik s.r.o Červenec 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie Říjen 2010 – realizace kamenné prodejny Říjen 2010 – stánkový prodej na Festivalu fantazie speciál Listopad 2010 – stánkový prodej na Koprconu Únor 2011 – vznik internetového obchodu Březen 2011 – stánkový prodej na Pragoconu 2011 17

×