C:\Fakepath\Segundo Parcial

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MATERIAL DEL SEGUNDO PARCIAL

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C:\Fakepath\Segundo Parcial

  1. 1. Material para el segundo examen<br />Planificación<br />Misión<br />Visión <br />Objetivos<br />Planes<br />Políticas <br />Programas<br />Procedimientos<br />Presupuestos <br />Estrategias<br /><ul><li>Dirección
  2. 2. Motivación
  3. 3. Liderazgo
  4. 4. Grupos
  5. 5. Equipos
  6. 6. Comunicación
  7. 7. Poder
  8. 8. Organización
  9. 9. Organigramas
  10. 10. Manuales
  11. 11. Jerarquía
  12. 12. Flujogramas
  13. 13. Control
  14. 14. Tipos
  15. 15. Existencia</li></li></ul><li>DIRECCIÓN GENERAL<br />A-2010<br />
  16. 16. Prof. Andersson Martínez<br />LA PLANIFICACION<br />
  17. 17. LA PLANIFICACIÓN<br />Es un proceso administrativo mediante el cual se formulan los objetivos de la organización y los cursos de acción para alcanzarlos<br />
  18. 18. LA PLANIFICACION<br />Tipos de planes:<br />Según su ámbito<br />Estratégicos<br />Operacionales<br />Según su marco temporal<br />Corto plazo<br />Median plazo<br />Largo plazo<br />Según la claridad de sus impresiones<br />Específicos<br />Direccionales<br />Según su frecuencia de uso<br />Repetitivos o Continuos<br />Unicos<br />
  19. 19. LA PLANIFICACION<br />Variables para la escogencia de un tipo de plan:<br />POSICIÓN DEL GERENTE QUE FORMULA EL PLAN<br />Alta Gerencia Planes Estratégicos<br />Gerencia Media Planes Operacionales<br />Gerencia de 1er nivel Planes Operacionales<br />
  20. 20. LA PLANIFICACION<br />Variables para la escogencia de un tipo de plan:<br />CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA<br />Introducción Direccionales a corto plazo<br />Crecimiento Específicos a mediano plazo<br />Madurez Específicos a largo plazo<br />Declinación Direccionales a corto plazo<br />
  21. 21. LA PLANIFICACION<br />Variables para la escogencia de un tipo de plan:<br />GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO<br />Cuando mayor sea el grado de incertidumbre los planes se deberán formular en forma direccional<br />
  22. 22. Niveles Organizacionales<br />Presidente<br />directores<br />Gerentes<br />Supervisores<br />De primera<br />línea<br />Empleados y operarios<br />Ejecución<br />Operación<br />
  23. 23. Características de los niveles organizacionales<br />
  24. 24. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN<br />Misión: establece el propósito o razón de ser de la organización:<br />Cuál es el ramo de actividad?<br />Quién es?<br />A qué se dedica?<br />
  25. 25. Misión<br /><ul><li> EL propósito o finalidad del tipo socioeconómico de una organización. Diga</li></ul> mos que es la ultima razón de ser por la que la empresas va a diferenciarse<br /> del resto de las compañías de sus sector. Gimbert (2003)<br /><ul><li> Definición integral y permanente del área de actividad de la empresa o </li></ul> corporación, Francés (2006)<br /><ul><li> Es el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada</li></ul> organización o corporación. Bernal y Sierra (2008)<br /><ul><li> Es una declaración breve, genialmente una o dos frases, que define porque</li></ul> existe la organización, específicamente lo que ofrece a sus usuarios y <br /> clientes. Kaplan y Norton ( 2008)<br />
  26. 26. ¿ Cual es el propósito de una declaración de misión?<br />La declaración de misión persigue los siguientes propositos:Definir el negocio principal de la<br />Empresa , mantener las energías de la empresa en su negocio principal y motivar a los<br />Accionistas.<br />¿ A quien debería estar dirigida la declaración de misión?<br />Las declaraciones de misión deberían de dirigirse, en orden de prioridad, al personal,<br />Los clientes, la sociedad y los accionistas<br />¿ Que debería inspirar la declaración de misión?<br />Las declaraciones de misión deberían inspirar al personal en sus motivaciones internas. <br />Debería también alinearse con los intereses de los clientes<br />
  27. 27. Necesidades por atender<br />La misión corporativa especifica:<br />Conjunto de clientes a atender<br />
  28. 28. Características de la Misión<br /><ul><li> Enunciado breve y claro
  29. 29. Declaración de la necesidad a satisfacer, segmento de clientes a los que </li></ul> se dirige<br /><ul><li> Refleja las ventajas competitivas para la organización
  30. 30. Es flexible pero concreta
  31. 31. Es realista y motivadora
  32. 32. Refleja la filosofía de la organización</li></li></ul><li>Elementos de la declaración de la misión<br />Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?<br />Productos o servicios: ¿ Cuales son los principales productos o servicios<br /> de la empresa?<br />Mercados: ¿Dónde compite la empresa?<br />Tecnología: ¿ Es la tecnología un interés primordial de la empresa?<br />Interés por la supervivencia, el crecimiento,y la rentabilidad: ¿ trata la<br /> empresa de alcanzar objetivos económicos?<br />Filosofía: ¿ Cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades<br /> filosóficas fundamentales de la empresa?<br />Concepto de si misma: ¿ Cual es la competencia distintiva de la empresa<br /> o su principal ventaja competitiva?<br />
  33. 33. Interés por la imagen publica: ¿ Se preocupa la empresa por asuntos<br /> sociales, comunitarios, ambientales?<br />Interés por los empleados: ¿ Se considera que los empleados son un <br /> activo valioso de la empresa?<br />Fuente Fred David<br />
  34. 34. Ejemplos de misión<br />“Nuestro negocio es alquilar autos; nuestra misión es la satisfacción total<br />Del cliente”<br />“ Brindar a la sociedad productos y servicios superiores innovaciones y <br />Soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes y mejoren su<br />Calidad de vida, brindar a nuestro personal un trabajo significativo con<br />Oportunidades de progreso y a los inversores una tasa de retorno<br />Superior”<br />“ Queremos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productos<br />Que prevengan y curen enfermedades, para aliviar el sufrimiento y para<br />Mejorar la calidad de vida. También queremos brindar retornos para los<br />Accionistas que reflejen un desempeño sobresaliente y recompensar <br />Adecuadamente a aquellos que invierten ideas y trabajo en nuestra empresa<br />“ Proporcionar la mas amplia y flexible gama de productos, tanto de banca<br />Comercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos <br />Nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los <br />Accionistas”<br />
  35. 35. “ Ser el fabricante y distribuidor de alimentos procesados del pacto andino que<br />Anticipa y satisface los requisitos de sus clientes internos y externos, suministrando<br />Productos y servicios sin defectos desde la primera vez”<br />“ Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal”<br />“ Respetar y apoyar el talento y la creatividad de cada persona”<br />“ Nuestra tarea principal es diseñar, desarrollar y fabricar los mejores equipos<br />Electrónicos para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad”<br />
  36. 36. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN<br />Visión: expresa aspiraciones y valores fundamentales de una organización.<br />
  37. 37. Visión<br /><ul><li> Es una percepción posible,deseable, realista y creíble del futuro de la</li></ul> organización. Manes (1999)<br /><ul><li> Ambición de la empresa o corporación ( u organismo) a ser alcanzada </li></ul> en un horizonte de tiempo dado. Francés (2006)<br /><ul><li> Es una declaración concisa que define los objetivos de mediano y largo</li></ul> plazo de la empresa (tres a diez años) Kaplan y Norton (2008) <br />
  38. 38. ¿ Cual es el propósito de una visión?<br />EL propósito principal de una declaración de visión es describir la manera en la que una <br />Organización encuentra su realización<br />¿ A quien debería estar dirigida la declaración de la visión?<br />La visión debería responder, básicamente, a las necesidades del personal y la sociedad<br />¿Qué debería inspirar la declaración de la visión?<br />Una declaración de visión debe alinear la motivación del personal y la motivación de la <br />Organización en el largo plazo y generar buena voluntad por parte de la sociedad.<br />
  39. 39. Dimensiones de la visión<br />Posición<br />Líder<br />Absoluto<br />Microsoft<br />Líder<br />Telefónica<br />CNN<br />Cemex<br />Uno de los<br />lideres<br />Empresa<br />referencia<br />Empresa de<br />Clase mundial<br />Edelca<br />Empresa<br />reconocida<br />Alcance<br />sectorial<br />Local<br />Nacional<br />Regional<br />sub. regional<br />Continental<br />Global<br />Ámbito Geográfico<br />Fuente Antonio Francés 2006<br />
  40. 40. Características de la Visión<br /> La visión proporciona la dirección hacia el cual la organización deberá<br /> moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o <br /> visualización a la que pretende llegar<br /> Indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas<br /> de la organización frente al destino que desea construir o realizar<br /> Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de<br /> la organización para orientar sus energías en pos de su logro<br /> La visión debe ser congruente con los valores organizacionales y<br /> compartida por los miembros de la organización<br /> Se define para un horizonte de tiempo<br />
  41. 41. Ejemplos de visión:<br /><ul><li>“ Brindar mayor poder a la gente a través de software de alta calidad en cualquier momento,</li></ul> en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo”<br /><ul><li> “Líder mundial en noticias”
  42. 42. “Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa”
  43. 43. “ Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas tanto en Venezuela como en los</li></ul> mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas <br /> estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos<br /> orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos<br /> y marcas de reconocida calidad en el punto de venta”<br />
  44. 44. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN<br />Objetivos: expresan los fines que desean ser alcanzados.<br />Estrategias: programa general quecombina objetivos, con cursos<br />Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades.<br />
  45. 45. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN<br />Programas: conjunto de metas y acciones con su correspondiente asignación de recursos.<br />Presupuestos: formulación de resultados esperados expresados en términos monetarios.<br />Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.<br />
  46. 46. LA PLANIFICACION<br />TIPOS DE PLANES<br />Misión<br />Alta Gerencia<br />Visión<br />Planes Estratégicos<br />Objetivos<br />Alta y media gerencia<br />Estrategias<br />Políticas<br />Procedimientos<br />Gerencia media y supervisores<br />Planes Operacionales<br />Programas<br />Presupuesto<br />
  47. 47. La Motivación como elemento del proceso de Dirección.<br />
  48. 48. Motivación.<br />La palabra motivación significa lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la acción  La motivación se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan energía al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades.<br />La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especificas <br />
  49. 49. Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow<br />Maslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de necesidades, que, en orden ascendente son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realización.<br />Las necesidades más básicas son las fisiológicas: agua, alimento, actividad/descanso, sexo, etc., las cuales son las más importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad física, pero que también se pueden extender hasta la seguridad económica. En un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido físico sino en un sentido emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificación del ego, estatus, etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto realización, de crecimiento personal.<br />
  50. 50. Pirámide de Maslow.<br />5.Autorrealización: deseos de crecimiento personal y de realización.<br />4. Estima: deseos de respeto por uno mismo, oportunidades de <br />crecimiento y el reconocimiento de los demás.<br />3. Afiliación: deseos de amistad, amor y de formar parte de un grupo.<br />2. Seguridad: deseos de protección y estabilidad.<br />1. Fisiológicas: deseos básicos de alimentación, vestido y techo.<br />
  51. 51. Teoría ERC.<br />Esta teoría representa una importante extensión y refinamiento de la jerarquía de necesidades. Es muy semejante a la teoría de Maslow y su conceptualización y enfoque tuvo la intención de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando establecer una conceptualización de las necesidades humanas que fuera relevante para los escenarios organizacionales. <br />El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres categorías fundamentales: existencia, relación y crecimiento (ERC). Las necesidades de existencia son análogas a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua, seguridad, etc., mientras que las necesidades de relación son aquellas que tienen que ver con el mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.<br />
  52. 52. Teoría ERC.<br />Dado que este modelo surge a partir del modelo de Maslow, su análisis siempre contempla la comparación con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rígido, permitiendo una mayor flexibilidad en la descripción de la conducta humana.<br />
  53. 53. Teoría de los dos factores de Herzberg.<br />La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los individuos tienen esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicológicamente y lograr, y (b) la necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dará como resultado infelicidad si se disminuye la satisfacción. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este postulado es que en sus investigaciones salió a la luz que los factores determinantes de la satisfacción laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfacción laboral y, más importante aún, que la ausencia de los factores determinantes de satisfacción laboral no conducía a la insatisfacción laboral.<br />Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicológico y realiza­ción son estimuladas por mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicológico y se presentan en el contenido del empleo; por tanto, los “motivadores” o “factores de contenido” son intrínsecos en el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso. <br />Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de higiene, de mantenimiento o de contexto) están en el ambiente de trabajo y por tanto son extrínsecos al trabajo. Estos factores son: las políticas y administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican negativamente; pero ni la aplicación negativa ni la aplicación cada vez más positiva de los factores de higiene aumentan la motivación de los individuos. Solamente la aplicación positiva o la presencia de los factores de motivación o de crecimiento pueden aumentar la motivación de los individuos.<br />
  54. 54. Comparación Maslow- Herzberg<br />
  55. 55. Teoría de la Equidad<br /> La teoría de la equidad supone que los trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneración, y que cada persona compara la magnitud de su propia contribución y de lo que recibe en cambio, con lo que los demás dan y reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de motivación. La idea subyacente es que la ambigüedad presente en la mayoría de las situaciones sociales tiene como consecuencia que los individuos confíen en las informaciones provistas por otros para evaluar sus acciones y las de otros.<br />
  56. 56. TEORÍA DE LA EQUIDAD: Se basa en la teoría de la disonancia cognos-<br />citiva de Leo Festinger y se define como un modelo que trata de explicar<br />la motivación a partir de la necesidad de conseguir justicia y equidad en<br />los intercambios sociales de modo a mantener la coherencia necesaria en-<br />tre sus creencias cognitivas y su conducta<br />RESULTADOS:<br />- Salario/primas<br />- Beneficios complementarios<br />- Seguridad en el trabajo<br />- Mejoras/promoción en la carrera<br />- Ambiente agradable/seguro<br />- Supervisión de apoyo<br />- Reconocimiento<br />- Participación en decisiones<br />INSUMOS: <br />- Tiempo<br />- Educación/capacitación<br />- Habilidades<br />- Creatividad<br />- Lealtad<br />- Rasgos de personalidad<br />- Esfuerzo realizado<br />- Apariencia personal<br />FALTA DE EQUIDAD:<br />1.- Positiva: La relación resultados/insumos es superior a la del punto de <br /> referencia.<br />2.- Negativa: La relación resultados/insumos es inferior a la del punto de<br /> referencia.<br />
  57. 57. Teoría de las expectativas.<br /> El elemento esencial de ésta teoría es que el ser humano está motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo esto es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observó hace algunos siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede ser hecho".<br />
  58. 58. Teoría de las expectativas.<br />El modelo parte del supuesto de que los individuos hacen elecciones conscientes y racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivación de una persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción, multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada. <br />En otras palabras argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas. <br />
  59. 59. LAS EXPECTATIVAS (VROOM)<br />PERSONA<br />CONDUCTA<br />RESULTADO<br />EXPECTATIVA<br />DE<br />EFICACIA<br />EXPECTATIVA<br />DE<br />RESULTADO<br />VALENCIA X EXPECTATIVA = MOTIVACIÓN<br />E X P E C T A T I V A<br />BAJA (±)<br />ALTA (±)<br />MOTIVACIÓN<br />FUERTE<br />( ± )<br />MOTIVACIÓN<br />MODERADA<br />( ± )<br />A<br />L<br />T<br />A<br />V<br />A<br />L<br />E<br />N<br />C<br />I<br />A<br />MOTIVACIÓN<br />MODERADA<br />( ± )<br />MOTIVACIÓN<br />DÉBIL<br />( ± )<br />B<br />A<br />J<br />A<br />
  60. 60. Teoría del Establecimiento de Metas.<br />La teoría del establecimiento de metas ha reconocido explícitamente las necesidades y los valores como influyentes en la elección de metas y usa el término meta como un concepto genérico que enmarca el significado esencial de términos como intención, tarea, fecha tope, propósito, objetivo y fin, en función de que todos se orientan a un elemento común que habla de algo que se quiere lograr. <br />Esta teoría provee una explicación inmediata sobre las intenciones y las metas vistas como precursoras inmediatas y reguladoras de muchas de las acciónes humanas. Supone que la acción humana es dirigida por metas e intenciones conscientes, pero no supone que todas las acciones humanas están bajo total control consciente. Tampoco supone que todos los aspectos de una acción conscientemente intencionada son conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeño es esperado conscientemente.<br />
  61. 61. Teoria del reforzamiento<br /> El planteamiento de esta teoría es que las decisiones en relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias.<br />
  62. 62. Teoría del Reforzamiento<br /><ul><li>Sostiene que el comportamiento se realiza en función de sus </li></ul> consecuencias (premio o castigo).<br /><ul><li>Proceso:</li></ul>Estímulo (situación)<br />Respuesta (conducta)<br />Consecuencias (premios y castigos)<br />Conducta futura<br />
  63. 63. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.<br />Señala la existencia de tres tipos de necesidades fundamentales: las necesidades de afiliación, de poder y de logro.<br />Necesidad de Afiliación: Se define como una atracción hacia otro organismo a fin de sentirse reafirmado por el otro de que uno es aceptable. Se manifiesta por la consecución de una relación afectiva positiva con otra persona y se caracteriza por un profundo deseo de agradar y ser aceptado normalmente en la forma de establecimiento de relaciones cálidas y amistosas con otros. Un individuo con una alta necesidad de afiliación se identifica por tres características:<br />Un fuerte deseo de aceptación y reafirmación de otros.<br />Una tendencia a conformarse con los deseos y normas de otros cuando se es presionado por personas cuya amistad valora.<br />Un interés sincero en los sentimientos de otros.<br />
  64. 64. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.<br />Necesidad de Logro : Se define como la necesidad de actuar dentro de un ámbito social (organizacional), buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en realizar las responsabilidades siempre de mejor manera. McClelland y sus asociados identificaron cuatro características de individuos con una alta necesidad de logro: <br />Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal por encontrar soluciones a problemas o por desarrollar una tarea.<br />Una tendencia a establecer metas de logro moderadamente difíciles y a tomar riesgos calculados.<br />Un fuerte deseo de feedback concreto sobre el desempeño de tareas.<br />Una preocupación intensa con el logro de tareas.<br />
  65. 65. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.<br />Necesidad de Poder :Es la necesidad que determina la conducta de un individuo hacia el objetivo de controlar el ambiente, influenciar otro ser humano o a un grupo de ellos, y ser responsable de él/ellos. Sus manifestaciones pueden ser de tres órdenes:<br />Poder personal: cuando la influencia recae sobre sí mismo (por ejemplo, el General Patton).<br />Poder socializado: cuando la influencia proviene de otros (por ejemplo, un sacerdote, “machi” o “meica”).<br />Poder organizacional: cuando la influencia proviene de la organización (por ejemplo, un gerente o un jefe de sección).<br />Los individuos con una alta necesidad de poder pueden ser caracterizados por un deseo de dirigir y controlar a otro y por una preocupación por mantener relaciones del tipo líder-seguidor.<br />
  66. 66. L I D E R A Z G O<br />
  67. 67. Para estudiar el liderazgo, vamos a:<br /><ul><li> Definirlo
  68. 68. Estudiar varios modelos de liderazgo
  69. 69. Conocer que hace un líder</li></li></ul><li>L I D E R A Z G O<br /> ES LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE ELEVAR EL PUNTO DE MIRA DE SUS COLABORADORES HACIA EL LOGRO DE LAS METAS ESTABLECIDAS.<br />
  70. 70. ALGUNOS MODELOS DE LIDERAZGO<br /> Los modelos a estudiar describen la manera en la que los líderes integran: aptitudes y ejercicio del poder.<br />Modelos de rasgos<br />2. Modelos de comportamiento:<br /><ul><li>Estilos basados en el uso de autoridad
  71. 71. Enfoque basado en la conducta
  72. 72. El Grid Gerencial</li></ul>Modelos de contingencia<br />Nuevos enfoques: Modelo Transaccional vs. Transformacional <br />
  73. 73. MODELOS DE RASGOS<br />Se fundamenta en la definición de las características personales de los líderes.<br />Considera que “El líder nace”.<br />Se puede identificar:<br />Atributos de líderes destacados<br />Rasgos de líderes eficaces vs. ineficaces<br />
  74. 74. CONTINUACIÓN DEL MODELO DE RASGOS<br />Algunos rasgos principales a considerar:<br />Físicos<br />Antecedentes sociales<br />Personalidad<br />Características sociales<br />Características relativas a la tareas<br />Los estudios efectuados concluyen que no hay <br />correlación entre rasgos y liderazgo exitoso.<br />
  75. 75. MODELOS DE COMPORTAMIENTO<br /><ul><li>Estilos basados en el uso de autoridad
  76. 76. Enfoque basado en la conducta
  77. 77. El Grid Gerencial</li></li></ul><li>ESTILOS BASADOS EN EL USO DE AUTORIDAD<br />Liderazgo centrado<br />en los subordinados<br />Democrático<br />Liderazgo centrado<br />en el jefe<br />Autocrático<br />Área de uso de la autoridad por<br />parte del gerente<br /> Área de libertad de los subordinados<br />El gerente toma una El gerente permite a los subordinados<br />decisión y la anuncia participar en sus decisiones y funcionar <br /> dentro de lo límites definidos<br />
  78. 78. Enfoque basado en la Conducta<br />Responde a la pregunta: Qué hacen los líderes efectivos?<br />Funciones:<br />Estilos:<br /><ul><li> Relativas a las tareas (solución de problemas)
  79. 79. Mantenimiento del grupo (sociales)
  80. 80. Estilo orientado a la tarea
  81. 81. Estilo orientado a las personas</li></li></ul><li>ESTILOS DEL LÍDER<br /><ul><li> Estilo orientado a las tareas:
  82. 82. Estilo orientado a las personas:
  83. 83. Supervisión estrecha
  84. 84. Importancia centrada en el trabajo
  85. 85. Mayor motivación
  86. 86. Menos control</li></li></ul><li>MODELO DEL GRID GERENCIAL<br />Diagrama creado por Blake y Mouton para medir el interés relativo del gerente por las personas o por la tarea o producción.<br />Estilos tipo:<br /><ul><li> Estilo 1,1: Aplica el menor esfuerzo al trabajo y al grupo
  87. 87. Estilo 9,1: Alta consideración por la persona y baja por la tarea
  88. 88. Estilo 1,9: La eficiencia del trabajo prevalece por encima de los </li></ul> elementos humanos<br /><ul><li> Estilo 9,9: El logro en el trabajo se alcanza con personas comprometidas</li></ul> que comparten interés por la organización con confianza y <br /> respeto por el grupo<br /><ul><li> Estilo 5,5: Balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento</li></ul> de una moral satisfactoria<br />
  89. 89. Modelo de Blake y Mouton. Continuación......<br />Alta 9<br /> 8<br /> 7<br /> 6<br /> 5<br /> 4<br /> 3<br /> 2<br />Baja 1<br />Baja<br />9,9<br />9,1<br />Estilo de Club<br />Campestre<br />Estilo de equipo<br />Preocupación<br />por la persona<br />5,5<br />Estilo a la mitad de camino<br />Estilo depauperado<br />Estilo de producción<br />1,9<br />1,1<br />2 3 4 5 6 7 8 9<br />Baja Alta<br /> Preocupación por la producción<br />
  90. 90. ENFOQUES DE CONTINGENCIA<br /> Algunas variables a tomar en cuenta:<br /><ul><li> Tareas
  91. 91. Expectativas y conductas de los compañeros
  92. 92. Políticas y cultura de la organización</li></li></ul><li>Modelo de Contingencia de Hersey Blanchard<br /> Describe la adaptación del estilo del líder en respuesta al deseo cambiante de sus subordinados en cuanto a realizaciones, experiencias, capacidad y disposición para aceptar responsabilidades. <br />
  93. 93. EL FUTURO DEL LIDERAZGO<br />Liderazgo Transaccional vs. Transformacional<br />El Líder Transaccional: <br /> Guía o motiva en dirección de las metas que se establecieron, al aclarar requerimientos del puesto y de las actividades.<br />
  94. 94. Continuación........<br />El Líder Carismático o Transformador: <br /> Dirige por medio de la motivación.<br /> Conductas que adopta: Creación de una visión y de marcos de referencia.<br /> Propósito: Manejo de impresiones.<br /> Peligros: Seguidores apasionados, complacientes.<br />
  95. 95. QUÉ HACE UN LÍDER?<br />Un líder prevé el futuro, inspira a los miembros de la organización y trazan juntos cursos de acción.<br />En consecuencia,<br />Tiene capacidad para usar el poder<br />Tiene capacidad para motivar<br />Tiene capacidad para inspirar<br />Tiene capacidad para actuar y crear un <br /> ambiente apropiado<br />
  96. 96. Simplemente dar órdenes, aunque se den con mucha energía.<br />Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados<br />Doblegar voluntades.<br />LIDERAR NO ES:<br />
  97. 97. LIDERAR ES:<br />Educar: desarrollar la naturaleza humana de los subordinados<br />Instruir: enseñar las nociones técnicas precisas para proporcionar a los subordinados los cimientos específicos que necesiten<br />Conducir: guiar y dirigir a los sub. para desarrollar la comprensión y cooperación entre todos.<br />
  98. 98. LIDERAZGO AUTORITARIO<br />ARREA A SUS HOMBRES<br />OBTIENE OBEDIENCIA IMPONIENDO SU AUTORIDAD<br />INSPIRA TEMOR E INQUIETUD<br />DICE “YO”<br />DICE “PRESENTESE A TIEMPO”<br />SEÑALA LA PENA PARA LA INFRACCION<br />SABE COMO SE HACE PENOSO EL TRABAJO<br />SE PREOCUPA POR LOS OBJETIVOS<br />
  99. 99. LIDER IDEAL<br />LOS GUIA<br />OBTIENE OBEDIENCIA VOLUNTARIA<br />INSPIRA CONFIANZA Y DESPIERTA ENTUSIASMO<br />DICE “NOSOTROS”<br />LLEGA ANTES DE LA HORA SEÑALADA<br />SEÑALA LA INFRACCION<br />ENSEÑA COMO HACER<br />HACE INTERESANTE EL TRABAJO<br />PIENSA EN LOS HOMBRES Y EN LOS OBJETIVOS<br />
  100. 100. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.<br />2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar.<br />
  101. 101. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />3. No demuestres empatía o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías” con tus subordinados. Hay que dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”.<br />4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.<br />
  102. 102. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />5. Rodéate de gente incapaz y mediocre. Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada.<br />6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.<br />
  103. 103. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.<br />8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán adrenalina y se mantendrán activos.<br />
  104. 104. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />9. Aíslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los “mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”.<br />10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solución, ya se arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo?<br />
  105. 105. DODECALOGO DEL ANTILIDER<br />11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no irán contra ti.<br />12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”.<br />
  106. 106. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.<br />
  107. 107. Organización.<br />Proceso de crear la estructura de una empresa<br />describiendo el marco formal o el sistema de <br />comunicaciones y autoridad de la empresa que<br />permita alcanzar los objetivos deseados por la misma<br />“No existe duda alguna de que las personas capaces y<br />aquellas que quieren cooperar, trabajarán juntas con <br />mayor eficacia si se saben los roles que van a desempeñar<br />y la forma cómo se relacionan entre sí.” <br />
  108. 108. Estructura Organizacional.<br />Es la forma como se ordenan y disponen entre si las partes que conforman un todo (unidades estructurales de la organización) <br />
  109. 109. “Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tares y quién será responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades,y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos y estrategias.” <br /> Harold Koontz y Heinz Weinhrich.<br />
  110. 110. Diseño Organizacional.<br />Proceso de determinación de la estructura y relaciones de autoridad de una organización, como medio para la puesta en marcha de planes y estrategias.<br />Información<br />Tecnología<br />Diseño Organizacional<br />Estrategias<br />Entorno<br />
  111. 111. Pasos para su diseño.<br />Identificación de actividades y división de tareas División del Trabajo<br />Agrupamiento de las actividades Departamentalización<br />Asignación a un gerente con la autoridad para supervisarlo Jerarquía<br />Coordinación horizontal y vertical Coordinación<br />
  112. 112. Coordinación.<br /> Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes de una organización a fin de conseguir eficientemente el logro de las metas.<br />
  113. 113. Principios básicos de coordinación.<br />Unidad de Mando: Cada empleado debe tener un solo jefe.<br />Principio de Escalonamiento: Cadena de mando clara e interrumpida.<br />Principio de Tramo de Control: Número óptimo de personas que depende de un administrador.<br />
  114. 114. Enfoques para una coordinación efectiva.<br />• Dividir el trabajo en puestos y departamentos específicos<br />• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales<br />• Coordinar las diversas tareas de la organización<br />• Establecer las relaciones entre individuos, grupos y departamentos<br />• Establecer las líneas formales de autoridad<br />• Asignar y utilizar los recursos de la organización<br />
  115. 115. En consecuencia, la estructura organizacional describe el marco formal de una institución.<br />Complejidad: diferenciación<br />Formalización: normas y procedimientos<br />Centralización: autoridad<br />Componentes<br />Vertical<br />Horizontal<br /> Dimensiones<br />
  116. 116. Dimensión Vertical.<br />
  117. 117. Dimensión Horizontal.<br />
  118. 118. Tipos de departamentalización.<br />Funciones: Ingeniería, contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras.<br />Producto: Cervezas, refrescos, alimentos.<br />Cliente: Clientes al mayor, gobierno, detallistas.<br />Geográfica: Occidente, oriente, centro.<br />Procesos: Fundiciones, prensa, tuberías.<br />
  119. 119. Ejemplos de departamentalización.<br />
  120. 120. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.<br />SEGÚN SU COMPLEJIDAD:<br /> SIMPLES: Aquellas cuyas actividades se caracterizan por su sencillez y porque su grado de autoridad y responsabilidad es relativamente pequeño. <br /> Ej: un portero, una secretaria<br /> SEMICOMPLEJAS: Actividades de mayor complicación en relación con las primeras pues requieren mayores conocimientos, capacidades y habilidades.<br /> Ej: nivel técnico, y operacional<br /> COMPLEJAS: Realizan actividades más complejas.<br /> Ej: direcciones, gerencias medias, ministros, administradores<br />
  121. 121. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.<br />SEGÚN LA NATURALEZA DE SUS FUNCIONES:<br /> DIRECTIVAS - EJECUTIVAS: Planifican, dirigen y organizan las decisiones estratégicas.<br /> ASESORAS: Auxiliares de las unidades directivas, contribuyen a que las mismas funcionen.<br /> TECNICAS: Transforman, ejecutan y operan.<br /> SERVICIOS: Contribuyen con las unidades anteriores para cumplir los procesos.<br />
  122. 122. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.<br />SEGÚN EL NÚMERO DE PERSONAS QUE DIRIJEN LA UNIDAD:<br /> UNIPERSONALES: Dirigidas por una sola persona<br /> Ej: direcciones ministeriales, administración.<br /> PLURIPERSONALES: Aquellas regidas por mas de una persona<br /> Ej: juntas directivas, consejo administrativo, consejo de ministros.<br />
  123. 123. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.<br />SEGÚN LA NATURALEZA ESTRUCTURAL<br /> INDIVISA – INDIVIDUAL: No tiene subdivisiones y la representa una sola persona<br /> Ej: un asesor, una secretaria<br />INDIVISA-COLECTIVA: No tiene subdivisiones estructurales, pero esta compuesta por más de una persona<br /> Ej: consultoría jurídica: con mas de un abogado y<br /> c/u con una secretaria<br /> DIVIDIDA-COLECTIVA: Integradas por un grupo de personas y tiene sub divisiones<br /> Ej: departamento de mercadeo<br />
  124. 124. Bases del poder.<br />Poder coercitivo.<br />Poder de conexión.<br />Poder experto.<br />Poder de información.<br />Poder legitimo.<br />Poder de referencia.<br />Poder de premiación.<br />
  125. 125. Gráficos y manuales organizacionales.<br /> ORGANIGRAMA<br /> Diagrama en el que se representa gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organización.<br /> Da información de:<br />Tareas<br />Divisiones<br />Niveles<br />Líneas de autoridad<br />
  126. 126. Tipos de organigramas.<br />
  127. 127. Tipos de organigramas.<br />
  128. 128. Flujogramas.<br /> Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.<br />
  129. 129. Manuales de organización.<br /> Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.<br />
  130. 130. Clasificación de los manuales de organización.<br />Por su contenido se clasifican en:<br />De organización.<br />De procedimientos.<br />De políticas.<br />De bienvenida.<br />
  131. 131. Clasificación de los manuales de organización.<br />Por su ámbito se clasifican en:<br />Generales.<br />Específicos.<br />
  132. 132. Tendencias.<br /><ul><li>Desorganización necesaria: “Menos atención a la estructura y mucho mas a revisar problemas conjuntamente.” Tom Peters.
  133. 133. Corporación virtual: “Red temporal de compañías vinculadas por tecnologías de información para compartir recursos.”</li></li></ul><li> Flujogramas:<br />Qué es un Flujograma:<br />Definición 1: Es la representación gráfica de un proceso, que nos permite identificar en cual etapa del proceso interviene cada trabajador y donde se presentan los cuellos de botella.<br />Definición 2: Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.<br />Utilidad y beneficios de los flujogramas:<br />Mediante el flujograma se puede mostrar la acción de:<br />El sistema actual<br />El sistema propuesto<br />
  134. 134. Importancia de los Flujogramas:<br />El movimiento que representan los flujogramas da al lector la oportunidad de abarcar de una mirada las características del proceso.<br />- El Flujograma es empleado por el trabajador como instrumento en la recolección de datos, el análisis de los mismos, el desarrollo de las soluciones y recomendaciones. <br />El flujograma refleja por medio de gráficas y palabras respecto a un<br />procedimiento, las siguientes situaciones:<br />Qué se hace?<br />Quien lo Hace?<br />Donde lo hace?<br />Cómo se hace?<br />Cuando se hace?<br />Por qué se hace?<br />
  135. 135. El Flujograma permite ilustrar gráficamente las siguientes situaciones a un documento:<br />Donde se origina?<br />Con cuantas copias se elabora?<br />Donde se archiva?<br />Cuales copias se archivan?<br />Es un archivo temporal o permanente?<br />Se transcriben datos a otros documentos?<br />Da origen a otro documento?<br />Que dirección toma?<br />Cuando el flujo continua a …. O proviene de otro?<br />
  136. 136. Que puede hacer un Flujograma:<br />A. Puede revelar lo que está sucediendo en el sistema actual <br />B. Puede ayudarle a mostrar, cómo trabajará el nuevo sistema propuesto<br />C. Puede ayudarle a mostrar el contraste entre el sistema propuesto cuando presente el nuevo plan<br />D. Lo ayudará a visualizar la secuencia en la cual escribirá el procedimiento<br />
  137. 137. Flujograma de proceso Gerencia de Recursos Humanos y nómina<br />Proceso de bienestar social:<br />
  138. 138. Proceso de adiestramiento y desarrollo<br />
  139. 139. Procesos de compensación<br />
  140. 140. Proceso de reclutamiento y selección<br />
  141. 141. Proceso de Nómina<br />
  142. 142. ¿Autoriza la<br />Gerencia el<br />Anticipo?<br />4<br />2<br />Recepción de la <br />Solicitud del trabajador, <br />Verificación de la<br /> disponibilidad de monto<br />Registro en el <br />Sistema para <br />emisión <br />de documentos <br />5<br />Comunicación <br />Verbal y escrita<br />Al trabajador<br />Anticipo de <br />Prestaciones <br />sociales<br />No<br />1<br />3<br />Si<br />6<br />7<br />8<br />9<br />Recepción de <br />Documentos del<br />Anticipo cobrado y<br />Documentación en <br />el sistema<br />Emisión del <br />Cheque y <br />Control previo<br />Distribución a <br />Tesorería y registro<br />En el sistema de<br />nómina<br />Distribución <br />De <br />Documentos<br />12<br />Existe <br />Disponibilidad del<br />Monto sobre el<br />Pasivo del Art<br />. 666 LOT?<br />¿Autoriza la<br />Gerencia de RH el<br />préstamo?<br />15<br />11<br />14<br />Recepción de la <br />Solicitud del trabajador, <br />Verificación de la<br /> disponibilidad de monto<br />Préstamos<br />Personales<br />Registro en el <br />Sistema para emisión <br />de documentos <br />de tramites<br />Distribución de <br />Documentos a <br />Tesorería y al <br />Expediente del <br />trabajador<br />10<br />Emisión del <br />Cheque y <br />Envío a <br />Control previo<br />Si<br />17<br />16<br />No<br />18<br />Recepción de <br />Documentos del<br />Préstamo cobrado<br />Y notificación<br />Escrita a nómina<br />Y contabilidad<br />Devolución de <br />Los documentos <br />Y notificación<br />verbal<br />13<br />13<br />9<br />¿Autoriza la<br />Gerencia de RH el<br />Préstamo/<br />Anticipo?<br />23<br />21<br />Recepción de la <br />Solicitud del trabajador, <br />Verificación de la<br /> disponibilidad de monto<br />Registro en el <br />Sistema para emisión <br />de documentos <br />Préstamos a <br />Cuenta de <br />vacaciones<br />Recepción de solicitud<br />Previamente autorizado<br />Por RH <br />Si<br />16<br />19<br />20<br />22<br />24<br />Adelantos de<br />Sueldos<br />No<br />5<br />
  143. 143. Ingresar en el sistema las<br />Variables (ingresos, <br />Egresos, entidades ext.<br />Inventario en almacén de<br />Productos terminados y<br />Almacén general<br />Dotación a <br />Trabajadores<br />Generar tickets de retiro<br />Inventarios y lista de <br />Almacén general y de<br />Productos terminados<br />Aprobación de la <br />Superintendencia de <br />Servicios <br />administrativos Y RH<br />Solicitud de <br />Pedidos a <br />almacén<br />Recepción de<br />pedidos<br />Inventario fisico <br />De la dotación y <br />Ajuste de las<br />Diferencias en <br />El sistema<br />9<br />
  144. 144. Manuales:<br />Manual: Los manuales son una de las herramientas más eficaces para transmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnología acumulada hasta ese momento sobre un tema. <br />Dentro del ámbito de los negocios, cada vez se descubre más la necesidad e importancia de tener y usar manuales, sobre todo, Manuales de Políticas y procedimientos que le permitan a una organización formalizar sus sistemas de trabajo, y multiplicar la tecnología que le permite consolidar su liderazgo y su posición competitiva.<br />Los manuales son una de las mejores herramientas administrativas porque le permite a cualquier organización normalizar su operación. La normalización es la plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una organización dándole estabilidad y solidez.<br />
  145. 145. Políticas:<br /><ul><li>Decisiones unitarias que se aplican a todas las situaciones similares
  146. 146. Una orientación clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo
  147. 147. La manera consistente de tratar a la gente
  148. 148. Un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias
  149. 149. Lo que la dirección desea que se haga en cada situación definida
  150. 150. Aplicable al 90-95% de los casos. Las excepciones sólo podrán ser autorizadas por alguien de un nivel inmediato superior.</li></ul>Las políticas y las utilidades: <br />Las políticas ayudan a evitar lentitud, defectos y sobre todo perdida de tiempo en las principales actividades y procesos de la organización. Las políticas son como linternas en la oscuridad, porque permiten visualizar un camino claro, preciso y seguro para las actividades cotidiana, sobre todo, en los puntos críticos donde se requiere una decisión. El uso de políticas eficientes redunda en el corto plazo, en el aumento de utilidades para la organización. <br />
  151. 151. Cómo surgen las políticas:Al estar relacionadas directamente con personas, las políticas surgen en todas las actividades en que las personas se desenvuelven dentro de la organización: <br />Procesos: En procesos de planeación, de atención de visitantes, de recepción de materiales, de pago a proveedores, de elaboración y entrega de pedidos, de contratación y evaluación de personal, entre otros<br />Sistemas: En sistemas de calidad, de trabajo, de control, de investigación y desarrollo, de mejora, entre otros<br />Planes: En planes para controlar y reducir costos, para eliminar desperdicios, para desarrollar proveedores, para mejorar la comunicación, para impartir capacitación, entre otros<br />Mejoras: En mejora de procesos, sistemas, planes, estrategias, proyectos, entre otros<br />Conflictos: En conflictos con clientes, proveedores, dependencia gubernamentales, sindicatos, otras áreas y niveles jerárquicos, entre otros. <br /> <br />Las políticas siempre existirán mientras una persona tenga un trabajo que realizar.<br />
  152. 152. Características de una política:<br />1.- Establece lo que la dirección quiere o prefiere que se haga<br />2.- No dice cómo proceder ( eso lo dice el procedimiento)<br />3.- Refleja una decisión directiva para todas las situaciones similares<br />4.- Ayuda a las personas de nivel operativo, a tomar decisiones firmes y congruentes con la dirección<br />5.- Tiende a darle consistencia a la operación<br />6.- Es un medio para que a todos se les trate equitativamente<br />7.- Orienta las decisiones operativas en la misma dirección<br />8.- Le quita a los ejecutivos la molestia de estar tomando decisiones sobre asuntos rutinarios<br />
  153. 153. Métodos y procedimientos:<br />Un método es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como una persona realiza un trabajo. En algunos métodos, los pasos exactos varían.Un procedimiento es la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o más personas realizan un trabajo.<br />Las políticas dicen “que hacer”, y los procedimientos dicen en detalle y paso a paso “cómo hacerlo”<br />Las políticas muestran lo que la dirección de la organización ha decidido hacer en una situación determinada. Los procedimientos formalizan la implantación de las políticas<br />A partir de las políticas se pueden desarrollar los procedimientos. A partir del desarrollo de procedimientos, se descubren y proponen políticas que la organización requiere.<br />Tanto las políticas, como los procedimientos deben tener un propósito bien definido. Por lo cual al momento de desarrollarlas es muy importante no perder de vista el propósito correspondiente.<br />Una política es reforzada e implementada a través de al menos un procedimiento. Todo procedimiento es reforzado con al menos una política. <br />
  154. 154. Manual de Calidad:<br />Contenido:<br />Portada<br />Indice General<br />Bitacora de cambios realizados al manual de calidda<br />Catálogo de áreas autorizadas<br />Hoja de autorización<br />Misión y filosofía de la organización<br />Política de calidad<br />Manual de calidad<br />Es un manual que contiene las directrices generales acerca del funcionamiento del sistema de calidad de la organización. Se puede desarrollar con base en la Norma ISO 10013 o en algún otro procedimiento funcional. Es conveniente que el manual de calidad lo tengan todas las áreas autorizadas y los departamantos de los primeros tres niveles jerárquicos de la organización. <br />
  155. 155. Manual de Políticas y procedimientos:<br />Son manuales que doicumentan las actividades y procesos que desarrolla cada una de las áreas de la organización. Es conveniente que cada área autorizada tenga su propio manual de políticas y procedimientos. <br />Contenido:<br />Portada<br />Indice<br />Hoja de autorización del área<br />Política de calidad (Cuando sea aplicable)<br />Objetivo (S) del Manual <br />Bitácora de reviusiones y modificaciones a políticas y procedimientos<br />Políticas<br />Procedimientos<br />Formatos<br />Anexos. <br />
  156. 156. Manual de Organización: Es un manual que documenta la cultura y estructura de la organización. Se utiliza principalmente para hecer la inducción del personal de nuevo ingreso. El Manual de organización podría desarrollarse en base a procedimientos especialmente diseñados para ello y que incluyan principlamnete los procedimientos para elaborar y actualziar organigramas y para elaborar y actualizar descripciones de puesto. Es conveniente que cada área autorizada tenga su propio manual de organización. <br />Portada <br />Indice<br />Catalogo de áreas autorizadas<br />Introducción<br />Historia de la organización<br />Objetivo (s) del manual<br />Misión de la organización<br />Misión del área<br />Filosofía y valores de la organización<br />Organigrama General<br />Organigrama del área<br />Objetivos del negocio<br />Factores clave de éxito<br />Políticas generales<br />Descripciones de puesto del área correspondiente<br />Anexos.<br />
  157. 157. El proceso de Control<br />
  158. 158. CONCEPTO DE CONTROL<br /> "El control administrativo es el proceso que permite garantizar<br /> que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" <br /> Stoner (1996) <br /> "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa <br /> adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios <br /> administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los <br /> errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”<br /> Fayol citado por Melinkoff (1990)<br />
  159. 159. OBJETIVOS DEL CONTROL<br />Corregir las fallas o errores detectados.<br />Prevenir nuevas fallas o errores<br />
  160. 160. ¿POR QUÉ CONTROLAR?<br />El mejor de los planes se puede desviar<br />Sirve para vigilar cambios ambientales<br />Por la importancia de agregar valor a procesos, productos y servicios.<br />Por la creciente necesidad de delegar y de efectuar trabajo en equipo<br />
  161. 161. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL<br />Establecer las normas y métodos para medir el rendimiento o desempeño.(estándares) <br />Medir los resultados.<br />Comparar los resultados con los estándares establecidos.<br />Tomar medidas correctivas<br />Entre resultados y estándares<br />
  162. 162. TIPOS DE DESVIACIONES.<br />Resultado › Estándar<br />Resultado ‹ Estándar<br />
  163. 163. TIPOS DE MEDIDAS CORRECTIVAS<br />Para evaluar y corregir los estándares. <br />Para evaluar y corregir los desempeños.<br />
  164. 164. TIPOS DE CONTROL<br /><ul><li>Mercado:
  165. 165. Burocráticos:
  166. 166. Precios
  167. 167. Participación en el mercado
  168. 168. Reglas
  169. 169. Normas y reglamentos
  170. 170. Descripciones de puestos
  171. 171. Presupuestos</li></li></ul><li>TIPOS DE CONTROL<br />Cultura Organizacional:<br /><ul><li> Valores
  172. 172. Ritos
  173. 173. Tradiciones</li></ul>Control de rendimiento: <br /><ul><li> Metas divisionales
  174. 174. Metas funcionales
  175. 175. Metas individuales</li></li></ul><li>¿CÓMO MEDIMOS?¿QUÉ MEDIMOS?<br /><ul><li>Observaciones personales
  176. 176. Informes numéricos
  177. 177. Informes verbales
  178. 178. Informes escritos
  179. 179. Indicadores de desempeño</li></li></ul><li> ALGUNOS INDICADORES DE DESEMPEÑO<br />Satisfacción<br />Rotación<br />Costos<br />Ingresos<br />Unidades producidas<br />Desperdicios<br />
  180. 180. ALGUNOS CONTROLES FINANCIEROS<br />Estados financieros<br />Presupuestos<br />Análisis de razones<br />Auditorias<br /><ul><li> Balance general
  181. 181. Estado de Ganancias y Pérdidas
  182. 182. Flujos de Cajas
  183. 183. Origen y aplicación de fondos</li></li></ul><li>TIPOS DE CONTROL<br />Entradas<br />Procesos<br />Resultados<br />Control de<br />Retroalimentación <br />Control<br />Preventivo <br />Control<br />Concurrente<br /> Anticipa Corrige problemas Corrige problemas<br /> problemas cuando se presentan después que ocurren<br />
  184. 184. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL<br />Exactitud<br />Oportunidad<br />Costo razonable<br />Flexibilidad<br />Comprensión<br />Criterios razonables<br />Estratégico<br />Énfasis en excepciones<br />Criterios múltiples<br />Acción correctiva<br />
  185. 185. ASPECTOS ÉTICOS DEL CONTROL<br />Privacidad de los empleados<br />Vigilancia por computadora<br />Comportamiento fuera del trabajo<br />

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