Consultoria temario completo

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Consultoria temario completo

  1. 1. UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA1.1 CONCEPTO DE LA CONSULTORÍA.El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría deempresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muyparecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual losdirectores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en lasolución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situaciónjuzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en unasituación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍALos servicios de Consultoría raramente se proveen de manera aislada. En lamayoría de los casos, es acompañada o provista como un componente de valoragregado para nuestros clientes de servicios completos.Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas.  Consultoría en publicidad / mercadotecnia  Consultoría de competitividad  Consultoría en Investigación / análisis de Internet  Consultoría en Medios  Investigación/ análisis de mercado  Consultoría en ventashttp://www.comunicacionalterna.com.mx/consultoria.htm1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORÍA.1.4 ÉTICA Y CERTIFICACIÓN DEL CONSULTOR.
  2. 2. UNIDAD 2 LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESASExisten numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación asituaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñasdiferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de laconsultoría.Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoríaentiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso oestructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no esefectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda alos que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultorsiempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener uncontrol directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de unaorganización son realmente consultores aunque ellos no se designen asíoficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de quelos consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuestode que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muydiferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar comoconsultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propiossubordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesionalespecial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. SegúnLarry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un serviciode asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personasespecialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de maneraobjetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto losproblemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas ycoadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociacionesprofesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otrospaíses, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definicionesanálogas.Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute ofMangement Consulltants), la consultoría de empresas es:Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en laedificación e investigación de problemas relacionados con política, organización,
  3. 3. procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestaciónde asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección ,que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresasantes mencionada mencionadas... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante latransferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de lasexperiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas enla esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , laselección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación delos resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y laasimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otrasinnovaciones,Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentanademás puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de laconsultoría, como son:  Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad,  Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo.  Vincula la teoría con la práctica.  No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. Laconsultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método deprestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se hatransformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarsecomo tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvarcon las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de lasprácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lopueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuyaprincipal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, lainvestigación, la elaboración de sistemas, la presentación de asistencia técnica alos países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces,esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría yrespetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos depersonas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensandoprimordialmente en los consultores profesionales y los académicos que combinan
  4. 4. su trabajo docente con esta actividad , también se han tenido presentes lasnecesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunqueno sea un consultor con las características antes mencionadas lo cual es el casoespecifico de los consultores internos .http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#PROCESO2.2 CINCO RAZONES GENÉRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORESNo que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que susservicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de quenecesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienzacuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible demejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio,que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos loscambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuira mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno oexcelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo deconsultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento dela organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptosrelativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cadaorganización.A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a undirector o gerente a solicitar la ayuda de consultores.  Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personascapaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello serequieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es unexperto.En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización noconsigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializadosrequeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación,la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generalesanálogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprendaque se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad yexperiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo coneficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esosconocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las
  5. 5. relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategiaapropiada para el cambio.No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicasque podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio deincompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas dedirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas,que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursosinternos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevasoportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.  Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientostécnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas delpersonal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre unproblema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización lesdeja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestionesprácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino quedejan la organización una vez que han terminado su contenido.  Para que aporten una opinión externa imparcial.Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiadoinfluidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentespara captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en solucionesfactibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y aque no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportarun nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro dela organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la prácticade recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinantodas las decisiones importantes antes de adoptarlas.  Para que justifiquen las decisiones de la dirección.En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informescon el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a lasrecomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haberdeterminado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir queestá aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en eloculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informedesempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papelpuede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte
  6. 6. resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer decualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante,puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe seutilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización ypara defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluaciónindependiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar serutilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber delconsultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de sernecesario.http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#PROCESO2.3 MÉTODO DE CONSULTORÍA COLABORATIVA UNIDAD 3 PROCESO DE CONSULTORIA3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE CONSULTORÍA3.1.1 CONTACTO INICIAL Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos: • Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo. • Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias). En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta. Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de trabajo: • Consentimiento mutuo:
  7. 7. Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar: ¿Cuáles son los requisitos de tiempo? ¿Cuáles son los costos que implica la intervención? ¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta? ¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor?• Beneficios esperados: Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la resolución de problemas específicos. En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada. En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes: ¿Qué es lo que el equipo necesita? ¿Qué es lo que el equipo desea? ¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea? ¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo? ¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas? La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él
  8. 8. domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio. En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo. Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:• Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar cual es su dificultad.• Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro.• Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de acción. Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades. Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive. Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los siguientes:• Estilo experto: El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.• Estilo servidor:
  9. 9. El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es "SIRVEME". • Estilo colaborador: En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS". El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro. http://www.geocities.com/perfilgerencial/consultoria_1.html3.1.2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR  Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml3.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA3.1.4 PRESENTACIÓN DE PROPUESTA AL CLIENTE3.1.5 CONTRATO DE CONSULTORÍA3.2 DIAGNÓSTICO3.2.1 MARCO CONCEPTUAL
  10. 10. Hay muchos modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son las siguientes: • Una serie de ideas o conceptos coherentes organizados de tal manera que sean fáciles de comunicar a los demás. • Una manera organizada de pensar en el cómo y el porqué de la realización de un proyecto, y en cómo entendemos sus actividades. • La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello significa, con la influencia de otras ideas e investigaciones. • Una visión de conjunto de las ideas y las prácticas que conforman el modo en que se lleva a cabo el trabajo de un proyecto. • Una serie de suposiciones, valores, y definiciones que todo el equipo adopta para un trabajo conjunto. ¿Por qué necesitamos un marco conceptual en la auditoria? El marco conceptual nos ayuda a explicar por qué estamos llevando a cabo un proyecto de una manera determinada. También nos ayuda a comprender y a utilizar las ideas de otras personas que han hecho trabajos similares. Podemos utilizar un marco conceptual como un mapa de viaje. Somos capaces de interpretar un mapa porque otras personas han inventado símbolos comunes que marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, montañas, ríos, etc. La escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para que nos podamos hacer una idea de lo que tardaríamos en desplazarnos de un lugar a otro. El mapa también nos muestra las diferentes trayectorias que existen para llegar al mismo punto. El marco conceptual nos ayuda a decidir y a explicar el camino que hemos decidido tomar: por qué hemos escogido ciertos métodos y no otros para llegar a un punto determinado. Puede que haya personas que hayan tomado trayectorias similares y hayan tenido experiencias diferentes usando una u otra vía. También es posible que existan trayectorias que nunca han sido exploradas. Con un marco conceptual podemos explicar por qué hemos intentado seguir esta vía o esta otra, basándonos en las experiencias de los demás, y en lo que a nosotras nos gustaría explorar o descubrir. http://www.mujersana.ca/msproject/framework1-s.php3.2.2 OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO3.2.3 DEFINICIÓN DE HECHOS El término hecho, y lo mismo sucede con otros emparentados con él, como facticidad u objetividad (diferenciada de la subjetividad, privaticidad de experiencias etc.), se emplea a veces, en contextos de presunta
  11. 11. argumentación epistemológica, para valorar (a pesar de que tales argumentos pretenden también ser objetivos y rechazar el empleo en la ciencia de todo juicio de valor) las investigaciones "empíricas" como algo mejor, más conforme a las reglas del método científico, que las especulaciones teóricas, los trabajos de la historia conceptual (sólo la que examina cantidades sometibles a un análisis estadístico sería historia científica), o para rechazar todo tipo de reflexión filosófica (trascendental, fenomenológica, etc.)."Hechos" en la Filosofía Analítica La Filosofía Analítica enlaza con la comprensión previa del concepto de "hecho" como lo "verdadero". Y es desde ese enlace de ambos conceptos como los distintos autores de esta corriente filosófica emprenden la labor de realizar, lo que podemos denominar, la reconstrucción semántica del concepto ontológico anteriormente elaborado en la filosofía tradicional (o parafraseando esta afirmación: se emprende una observación de segundo grado, metateoría, observando las observaciones - de uno mismo - directamente dirigidas a otros objetos - cosas o ideas).http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/epistemologia/hecho_%20factico.htm3.2.4 FUENTES DE INFORMACIÓNEl lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la informaciónque requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e indirectas. Sedenomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente);se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar informaciónsobre determinados sucesos (ejemplo: registros).Fuentes de información:Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven debase a los razonamientos realizados en una evaluación.Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de losclientes y del mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS:Los datos secundarios externos contienen información que ha sido recabadapor otras empresas y que se regalan o se venden para que otros puedan a suvez aprovecharlos. En otros casos, la información ha sido recabada por elgobierno.Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguirdatos Por este motivo, hay varias compañías que se dedican a conseguir y
  12. 12. publicar esos datos en forma continua y los ofrecen a aquellas empresas queestán interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota única.Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe informaciónmuy específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta estasección con un gran numero de fuentes de información secundaria a los que suempresa puede acudir. Esta sección contiene los datos generales de lasempresas así como el tipo de información que proporcionan. FUENTES DE INFORMACIÓN  SECTOR PÚBLICO o BANCO DE MEXICO o BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT) o BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De Información) o CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO) o INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS) o DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL o PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR o INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E INFORMATICA o NACIONAL FINANCIERA o SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL o SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL (SEMIP)
  13. 13. o SECRETARIA DE TURISMO SECTOR PRIVADO o BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX) o BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER) o BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V. o CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN CHAMBER OF COMMERC) o CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION (CANACINTRA) o CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO (CEESP)http://www.siem.gob.mx/siem2000/spyme/mercados/info/fuentes.htmlhttp://www.uca.edu.ni/direcciones/pea/Doc1.htmhttp://www.icas.net/icasweb/glosario.htm3.2.5 ANÁLISIS DE LOS HECHOS3.2.6 INFORMACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES AL CLIENTE3.3 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA3.3.1 PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN AL CLIENTEPara dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde unejemplo de servicio es:CimWorks dispone de servicios avanzados de consultoría para asegurar unaimplementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestrostécnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatadaexperiencia que ponemos a su disposición a través de una amplia oferta.
  14. 14. SolidWorks colabora directamente en los estudios de implementación enempresas aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresaa las nuevas tecnologías.Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados:Cursos no estándarCursos específicos a medida. • Muebles • Maquinaria • OtrosCursos avanzados para determinados temas: • Chapa • Modelado avanzado • Ensamblajes Grandes • Comunicación • API • FloWorks • CosmosWorks • visualNASTRAN • MoldWorks/SplitWorksRealización de Proyectos • Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks Cuando alguna parte de su proceso de diseño sea susceptible de automatizarse, la solución está en crear una pequeña aplicación personalizada que permite ahorros de tiempo de 10 a 1 al realizar de forma automática tareas que tardarían mucho tiempo de forma manual. SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener lo mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán a comprender el gran potencial de esta posibilidad. • Ayuda personalizada para la realización de proyectos Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar la planificación, o, incluso, recursos humanos para realizar el trabajo. CimWorks le proporciona todas estas posibilidades para asegurar el correcto desarrollo y la finalización en los plazos deseados.Consultoria para Mejoras de Proceso
  15. 15. • Estudio de Implementación y seguimiento CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan de implementación progresiva que asegure que su transición se realiza con total seguridad y se obtiene el máximo de su instalación. El retorno de la inversión se produce así en el menor tiempo posible. Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas. • Estudio de Posibilidad de Mejoras Para clientes actuales de SolidWorks, CimWorks ofrece un servicio de estudio de su proceso actual, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan de acción que asegure que su implantación da el máximo rendimiento. Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.Implementación sistemas PDM • Implementación de DBWorks La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado mejor posible. • Implementación de SmarTeam La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución correcta. SmarTeam es un potente sistema PDM que le permite organizar toda su documentación y hacerla accesible de forma controlada a todos los ámbitos de su empresa. CimWorks le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación. Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus necesidades específicas y le ayudarán a integrar el producto con las aplicaciones ERP existenteshttp://www.cimworks.es/S_03_SdC.html
  16. 16. 3.4 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA3.5 CIERRE DE LA CONSULTORÍA3.5.1 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL.El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultoríapara el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construcciónde capacidades del Programa. Este componente comprende la propuesta de unaserie de acciones que se agrupan en tres grandes aspectos: 1. Desarrollo de la organización institucional requerida para la administración del Programa incluyendo los procesos básicos que deberán llevarse a cabo para cada uno de los componentes del Programa, el diagnóstico de las instituciones en función a estos nuevos procesos, la definición de los roles institucionales, la asignación de las funciones en base a las capacidades identificadas y la propuesta organizacional. 2. Desarrollo del subcomponente de fortalecimiento de las capacidades existentes a nivel de las agencias y funcionarios públicos que tendrán a su cargo la responsabilidad de la implementación y gestión posterior del Proyecto. 3. Desarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la reinserción y reconversión laboral de los trabajadores que eventualmente serán impactados por el Plan.http://www.fonamperu.org/General/Transportes/documentos/fperera.pdf UNIDAD 4 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE SEVICIOS4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORÍA4.4 CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS
  17. 17. La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible.Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos.Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?.Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se tratageneralmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco aproblemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesariapara hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzopara llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algúntiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con laorganización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólodesempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo elfuncionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menormargen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otrosmiembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene latendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vayadisminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, conla consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de losproyectos.http://www.avantel.net/~rjaguado/debatib.html4.5 LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE RELACIÓN CONSULTOR - CLIENTE: 3 MODELOS BÁSICOSCompra de servicios de Consultoría de procesos Médico - experto paciente
  18. 18. · El cliente define el problema · Diagnóstico en común entre cliente · El consultorsolo. y consultor. hace el· El cliente delega una función · El consultor apoya al cliente en diagnóstico,específica al consultor. percibir los procesos en su porque el cliente· El consultor asume la ambiente, en su interpretación y en sufre de unresponsabilidad para la solución. su reacción adecuada a ellos. problema que no · El cliente participa en la sabe identificar implementación de la solución. bien. · El cliente asume la responsabilidad · El cliente sigue para la solución. o no a la prescripción del consultor. · El consultor asume la responsabilidad para el diagnóstico. La práctica de la consultoría para PYMEs demostró que la aceptación, eficacia y persistencia de una consultoría no sólo depende de la correcta introducción de materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediación. Hay una serie de posibles roles a disposición del consultor que determinan su posición y función en el proceso de consultoría. Pueden distinguirse los siguientes roles en la relación consultor-cliente: » Descubridor de hechos: el consultor ayuda en el descubrimiento de datos relevantes y la optimización de la base de informaciones de la empresa. » Especialista técnico: el consultor pone a disposición su saber técnico, su capacidad, su know-how y su conocimiento de métodos. Si es necesario, asume distintas funciones empresariales hasta que el cliente sea capaz de asumirlas por sí mismo. » Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fija su atención en los métodos de trabajo xxsin considerar mucho los respectivos contenidos. » "Abogado": el consultor influye intensamente en los procesos de decisión del cliente sobre cambios empresariales necesarios. Se presenta como interlocutor que cumple con todas las exigencias, quizás de manera confrontativa - con marcada opinión propia (a diferencia de las funciones mencionadas en los tres primeros roles, que son prestadoras de servicios y proveedoras). » Colaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el proceso de la solución de problemas, contribuye a objetivar y presta ayuda para el desarrollo de alternativas.
  19. 19. » Capacitador de adultos: el consultor comprueba la necesidad de aprendizaje enel área técnica, organizadora o empresarial de la gestión o de los colaboradoresde la empresa. Asume el rol de profesor o inicia procesos de aprendizaje. » Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente enlas decisiones. En lugar de ello desarrolla alternativas, indica criterios desoluciones y decisiones, señalando las posibles consecuencias. » Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisión del cliente de talmanera que refleja los acontecimientos y observaciones relevantes. Se coloca enel lugar del cliente y reflexiona en voz alta acerca de los puntos de vista quepueden favorecerlo en determinadas circunstancias.La disposición de estos modelos de rol se efectuó conscientemente desde lasfunciones puramente técnicas hasta los "soft-skills", es decir, hasta las exigenciasubicadas más bien en el área pedagógica de adultos. A menudo el consultor juegasucesivamente varias funciones durante el proceso de consultoría. Por ejemplo,un consultor solicitado inicialmente sólo como "bombero" reconoce la necesidadde actuar como catalizador, con tal de motivar al (a los) empresario (s), para tomaruna consciente decisión estratégica empresarial, antes de que pueda reflexionarsesobre problemas técnicos. De su rol original de consultor técnico pasa al rol deabogado o reflector. En ciertas circunstancias, es aconsejable confiar esta funcióna un segundo asistente, en beneficio de la mejor orientación del cliente.La respectiva aplicación de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivelempresarial de consultoría y la intensidad de la consultoría. Mientras que para elmodelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultorías intensasen bloque en el nivel de producción, los últimos roles de consultor citados, quepretenden más bien un cambio de comportamiento, requieren una intervención aintervalos a largo plazo que siempre tiene que incluir el nivel de la gestión.Durante la instrucción y supervisión de consultores, éstos deberían aprender laaplicación consciente y acertada de los modelos de roles citados.http://infopymes.senati.edu.pe/LosRolesDelConsultor.htmhttp://infopymes.senati.edu.pe/RelacionConsultorCliente.htm UNIDAD 5 PRACTICA DE UNA CONSULTORIA5.1 DESARROLLO DE LA CONSULTORÍAExiste una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos yestilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características másinteresantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy
  20. 20. específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización ysituación particular.No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambiénpor ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por lainmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicasconstituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente enciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso aesta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y debenestar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informesson técnicas fundamentales de la consultoría.En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han deabordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: • Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver. • Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dosdimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan. Los problemastécnicos y humanos de una organización están interrelacionados y serásumamente conveniente que así lo entienda el consultor.En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde unpunto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerablesconocimientos técnicos en la esfera de su organización; por ejemplo, lastransacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios,los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de lafabricación de los bienes de capital. Para abordar el problema de que se trata, elconsultor aplica un método riguroso de identificación y solución de los problemas,que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, asícomo el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y elsometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico. El consultor esigualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicascreativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificaciónde las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes deacción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar yvigilar esa aplicación.La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tienemúltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus respectivas
  21. 21. funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente ysean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entrediversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experienciay actitudes del cliente. El consultor procurará obtener la colaboración del cliente entodas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de queel resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirseexclusivamente al consultor.El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos ensu organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambioque sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo aponer al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor seocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos delcambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo "gerentes delcambio". Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de lanecesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambiode la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordarasimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera queno se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superaresa resistencia de forma proactiva .EL PROCESO DE CONSULTORÍAEl proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del clientedestinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en laorganización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacióny se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, elproceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor yal cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de unaoperación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir elproceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fasesprincipales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diezfases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera: • PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL ) • DIAGNÓSTICO
  22. 22. • PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION) • APLICACIÓN (IMPLEMENTACION) • TERMINACIÓNhttp://www.inforrhh.com/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=205&Id_Sec=68

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