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Innovar como práctica en los negocios angel cavada

Tanto si se trata de poner en marcha un nuevo negocio como de gestionar uno existente se puede alcanzar un desarrollo sostenible por dos vías complementarias: mejorar de forma continuada o innovar. Para que la innovación sea una práctica es imprescindible conocer las claves de para qué, dónde y cómo innovar, también ser capaces de identificar los retos y riesgos de estas decisiones.

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Innovar como práctica en los negocios angel cavada

  1. 1. Ángel Cavada Desarrollo de Negocios +34 902 01 07 61 +34 690 82 97 49 angel.cavada@zadecon.com angel.cavada@ventab2b.com MBGrow Make Your Business Grow @angel_cavada Innovar como práctica en el desarrollo de negocios
  2. 2. Desarrollar un negocio, la esencia del reto. Generar ideas de negocio innovadoras, enfoque y práctica. ¿Para qué innovamos? ¿Dónde innovamos?, ejemplos. Innovar en la oferta comercial, las claves de la competitividad. ¿Cómo innovamos?, ejercicios. Riesgos y retos de la innovación, cómo superarlos. 1 2 3 4 5 6 7 @angel_cavada Innovar como práctica en el desarrollo de negocios
  3. 3. Desarrollar un negocio, la esencia del reto 1 @angel_cavada
  4. 4. “Los negocios son como las bicicletas, artefactos de equilibrio dinámico” … si no avanzas, te caes … de igual forma, los negocios tienen que desarrollarse permanentemente para poder subsistir
  5. 5. Desarrollar un negocio significa Vender más y mejor y todo lo que hay que hacer para conseguirlo
  6. 6. Para desarrollar un negocio podemos sistematizar y mejorar replicar la experiencia de otros, sus modelos y sus métricas, crear sistemas con sus procedimientos, métodos y herramientas, alcanzar la excelencia en la ejecución y mejorar de forma continuada innovar… 1 2
  7. 7. Podemos desarrollar un negocio nuevo (emprender / entrepeneurship) existente (+ innovación = intraemprender / intrapeneurship)
  8. 8. Generar ideas de negocio innovadoras Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? 2 @angel_cavada
  9. 9. ¿Negocio? Organización que crea valor para sus clientes y lo recibe de ellos Para desarrollarse debe ser rentable y, si es posible, escalable
  10. 10. ¿Valor para el cliente? Beneficios que un negocio aporta a personas u organizaciones Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales Aliviar frustraciones ¡productos! Conseguir logros La propuesta de valor
  11. 11. ¿Cliente? Personas u organizaciones para quienes un negocio crea valor y recibe valor de ellos
  12. 12. ¿Valor del cliente? Los negocios reciben valor de los clientes paga por los productos atrae clientes que pagan genera prospectos desarrolla contenidos proporciona conocimientos …
  13. 13. segmento segmento segmento ¿Clientes?
  14. 14. segmento ¿Segmentos de clientes? Grupos de clientes con iguales necesidades, a los que se aporta el mismo valor, se accede de la misma forma y con el mismo tipo de relación.
  15. 15. ¿Segmentos de clientes? Soluciones para cada segmento ocio alimentación
  16. 16. ¿Solución? Es la propuesta de valor para un segmento de clientes y la forma en que se la proporcionamos. El producto El coste de adquisición Las condiciones de adquisición El suministro El soporte 1 2 3 4 5
  17. 17. ¿Modelo? (de negocio) Es el diseño del negocio, la forma en que una organización crea y proporciona valor a sus clientes y lo capta de ellos
  18. 18. ¿Modelo? (de negocio) ¿Qué hace falta para crear y proporcionar valor a los clientes y obtenerlo de ellos? Realizar actividades de producción, operaciones, comerciales, … Recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales, … Socios, colaboradores, alianzas, … Incurrir en gastos Canales de acceso a cada segmento de clientes para atraerles, venderles y suministrarles Relacionarse con cada uno de los segmentos de clientes el modelo es el diseño del negocio ¿Cuáles son los segmentos de clientes, qué valor se les aporta, con qué productos? 1 2 Fuentes de ingreso y de otros valores desde cada uno de los segmentos de clientes
  19. 19. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos
  20. 20. El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos Qué valor crear, para quién, cómo proporcionarlo a los clientes, qué ingresos (valor) obtener y de dónde El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  21. 21. El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos Qué se necesita para crear valor, proporcionarlo a los clientes y obtener valor de ellos El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  22. 22. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  23. 23. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  24. 24. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  25. 25. Las fuentes de ingreso El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  26. 26. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  27. 27. Graffos, modelo de negocio Socios clave  Federaciones y asociaciones deportivas. Ej: RFET.  Entidades de desarrollo de tecnología para el deporte. Ej. GSIC.  Entidades de formación de deportistas y entrenadores. Ej: Escuelas Lorenzo Competición, Global Tennis Team y CENETED.  Entidades de financiación de proyectos tecnológicos e innovadores. Ej: SODECAN, Invest in Madrid, IDG.  Fabricantes de HW: tablets y punteros. Ej: Crambo.  Fabricantes de SW. Ej: Microsoft.  Agencia de Comunicación y Branding. Actividades clave  Desarrollo y mantenimiento de la plataforma.  Investigaciones y desarrollo de la tecnología propia.  Comercialización de los servicios.  Captación y atención a los colaboradores comerciales y técnicos.  Puesta en marcha y seguimiento de los clientes.  Atención a los clientes según modalidad de servicios.  Branding. Propuesta de valor  Mejorar el rendimiento deportivo.  Reducir los plazos de aprendizaje y mejora de los deportistas.  Superar situaciones de crisis de los deportistas por lesiones, bloqueos y conflictos. Solución Plataforma de servicios compuesta por una aplicación móvil y otra web. Servicios automáticos de test mental, consulta de perfiles de los deportistas y entrenamiento mental mediante ejercicios caligráficos personalizados. Cuatro modalidades de servicio, dos automáticas: Básica y Avanzada y dos con asistencia personal a entrenadores y deportistas: Premium y Élite. Ventajas  Alta efectividad contrastada.  Facilidad de aprendizaje y uso.  Acceso para millones de usuarios.  Bajo coste de adquisición y explotación. Relaciones  Acciones de prospección y venta consultiva B2B.  Servicios automatizados por medio de aplicaciones.  Asistencia personal a los entrenadores y deportistas (servicios premium y élite).  Servicios de implantación y seguimiento a distancia.  Servicio atención a clientes.  Proyectos de investigación y desarrollo. Segmentos de clientes  Deportistas de competición de cualquier categoría y disciplina.  Entrenadores y coaches.  Preparadores físicos.  Psicólogos deportivos.  Escuelas y academias de deportistas y entrenadores.  Clubes deportivos.  Centros de alto rendimiento y tecnificación.  Federaciones y asociaciones deportivas. Sus necesidades  Elevar el rendimiento de los deportistas mediante una oportunidad de mejora sin explotar: el aspecto mental.  Reducir los plazos de asimilación y aprendizaje.  Conocer el estado mental del equipo y de cada deportista.  Disponer de herramientas para superar crisis en los deportistas como lesiones y conflictos.  Seleccionar a los mejores candidatos. Recursos clave  La plataforma, su tecnología y algoritmos.  RRHH: o Investigación y desarrollo de tecnologías propias. o Desarrollo de producto. o Desarrollo de negocio. o Operaciones y analistas.  La marca Graffos.  Financieros: o Inversión privada y pública. o Línea de crédito bancaria. Canales  De comunicación: o Eventos o Prensa deportiva o RRSS o Web comercial o Prospección directa  De venta: o Representantes nacionales. o Fuerza de venta directa con el apoyo de inside sales en cada país. o Prescriptores.  Operativos: o Las aplicaciones. o Sitios descarga y actualización de apps. o Atención a distancia: videoconferencias, teléfono y correo. Estructura de costes  Desarrollo del negocio: laborales, medios técnicos, desplazamientos y acciones de comunicación.  Desarrollo y mantenimiento de la plataforma: laborales e infraestructura técnica.  Realización de las operaciones: laborales y medios técnicos.  Investigación y desarrollo de la tecnología y las soluciones: laborales, medios técnicos, instalaciones y desplazamientos. Fuentes de ingresos Pago por suscripción a servicios, según modalidad, por ciclosde 12 semanas o una temporada. Medios de Pago: recibo domiciliado. Otros ingresos: publicidad y otros servicios de marketing según acuerdos con fabricantes. Ingresos por fuentes: servicios de entrenamiento mental 95%; publicidad y otros acuerdos 5%.
  28. 28. Modelos de negocio que tienen características similares, reformulan conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado. Sirven para: Comprender la dinámica de los modelos de referencia. Fuente de inspiración para desarrollar los propios. Utilizarlos directamente en el trabajo de diseño e innovación. Un modelo puede incorporar varios patrones. Patrones de modelos de negocio
  29. 29. Desagregación Larga cola Plataformas multilaterales Gratis Publicidad Freemium Cebo y anzuelo Abiertos Patrones de modelos de negocio
  30. 30. El lienzo del modelo (canvas) El lienzo Los patrones Técnicas de diseño Evaluación del modelo …
  31. 31. ¿Oportunidad? (de negocio) Dar solución a necesidades no resueltas de los clientes o hacerlo mejor que la competencia Aliviar frustraciones ¡solución! Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  32. 32. ¿Competencia? Otros negocios que resuelven las mismas necesidades de los clientes que nosotros, aunque lo hagan de otra forma, con otros productos u otro modelo de negocio (¡o ambos!) Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  33. 33. ¿Competencia? Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  34. 34. Generar ideas de negocio innovadoras Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? 2 @angel_cavada
  35. 35. ¿Ideas? (de negocio, emprendedoras) Nuevas formas de dar solución a necesidades no resueltas de los clientes o de hacerlo mejor que la competencia ¡solución! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales aprovechar oportunidades de negocio
  36. 36. ¿Necesidades no resueltas? Océano azul, ¡no hay competencia! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  37. 37. ¿Mejor que la competencia? Más valor para el cliente a menos coste de adquisición, con menos esfuerzo, más seguridad y menos incertidumbre ¡+ valor! ¡- costes! ¡+competitividad!
  38. 38. ¿De dónde surgen las ideas? (pull) Del estudio de las necesidades, aspiraciones y frustraciones de los potenciales clientes y, a partir de aquí, buscar las mejores soluciones diseñando productos, aplicando tecnologías, creando canales, relaciones y costes apropiados.
  39. 39. ¿De dónde surgen las ideas? (push) De la aplicación de soluciones y tecnologías para resolver las necesidades, conseguir las aspiraciones y aliviar las frustraciones de cada uno de los potenciales segmentos de clientes.
  40. 40. Generar ideas de negocio innovadoras Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? 2
  41. 41. ¿Innovación? Soluciones más eficaces y/o eficientes, hacer negocio de una forma inédita.. ¡y mejor! + valor! + valor! + competitividad + escalabilidad + rentabilidad - costes!
  42. 42. ¿Innovación? Soluciones más eficaces y/o eficientes, hacer negocio de una forma inédita.. ¡y mejor! ideas innovadoras Nuevos productos, tecnologías o investigaciones Nuevas soluciones de negocio Productos, tecnologías, investigaciones o soluciones de negocio desde otros sectores o actividades Productos, tecnologías, investigaciones, modelos o soluciones de negocio desde otros mercados 1 2 3 4
  43. 43. ¿Para qué innovamos? 3 @angel_cavada
  44. 44. Innovamos para … Hacer más competitiva la oferta comercial Aumentar la capacidad de producción Incrementar la eficacia comercial Reducir costes Hacer el negocio más escalable Elevar la captación de valor del cliente 1 2 3 4 5 6 vender más vender más vender más vender mejor vender mejor vender mejor Mejorar las condiciones de los trabajadores7 vender más y …
  45. 45. ¿Dónde innovamos? 4 @angel_cavada
  46. 46. ¿Innovación? (1) Soluciones más eficaces: nuevos productos, aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡productos! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + valor - costes + capacidad de producción + escalabilidad
  47. 47. Innovar … en producto y propuesta de valor ¡producto!
  48. 48. ¿Innovación? (2) Soluciones más eficaces: nuevos canales y relaciones, nuevas fuentes de ingresos, costes radicalmente reducidos,… para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡modelo! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + eficacia comercial + ingresos - costes …
  49. 49. ¡clientes! Innovar … en el modelo
  50. 50. ¡canales y relaciones! Innovar … en el modelo
  51. 51. ¡tipos de ingresos! Innovar … en el modelo
  52. 52. ¡costes! Innovar … en el modelo
  53. 53. ¡actividades clave! Innovar … en el modelo
  54. 54. Innovar en la oferta comercial, las claves de la competitividad 5 @angel_cavada
  55. 55. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente a sus necesidades La oferta comercial es el componente base de la competitividad de un negocio Los otros componentes de la competitividad son la capacidad de atraer, vender, satisfacer y fidelizar a los clientes competitividad
  56. 56. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente El producto1 2 3 4 5 Las funcionalidades El aspecto Las especificaciones La flexibilidad y capacidad de personalización La fiabilidad …
  57. 57. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente El coste de adquisición 1 2 3 4 5 El precio El mantenimiento La infraestructura La instalación La formación La puesta en marcha La explotación …
  58. 58. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente Las condiciones de adquisición 1 2 3 4 5 El tipo de ingreso Las condiciones de pago La financiación Las garantías …
  59. 59. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente El suministro 1 2 3 4 5 El aprovisionamiento La entrega e instalación La formación, entrenamiento e implantación La puesta en marcha …
  60. 60. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente El soporte 1 2 3 4 5 La atención al cliente El soporte técnico El mantenimiento La actualización La reposición …
  61. 61. La oferta comercial es la solución que le proponemos al cliente a sus necesidades El producto El coste de adquisición Las condiciones de adquisición El suministro El soporte 1 2 3 4 5
  62. 62. necesidades funcionales emocionales sociales Innovar en el producto: mejorar la propuesta de valor Métodos: El lienzo de la propuesta de valor Design thinking frustraciones aspiraciones, retos, logros producto tecnología fabricación + valor - costes de adquisición - esfuerzos + seguridad - incertidumbre mejor experiencia de usuario
  63. 63. El lienzo de la propuesta de valor
  64. 64. 1. ¿Insertada en un modelo de negocio? 2. ¿Centrada en necesidades esenciales, relevantes? 3. ¿Centrada en necesidades no resueltas? 4. ¿Aborda necesidades funcionales, emocionales y sociales? 5. ¿Actúa en el modo en que los clientes miden el éxito? 6. ¿Centrada en necesidades de gran número de clientes o por lo que pocos estarían dispuestos a pagar mucho? 7. ¿Supera de manera sustancial a la competencia en algún ámbito? 8. ¿Cuán difícil de copiar es? Evaluar la propuesta de valor
  65. 65. El lienzo de la propuesta de valor
  66. 66. Design thinking Metodología para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Diseñar: Funcionalidades y el aspecto del producto Embalaje Dónde y cómo se venden Cómo se entregan Qué soporte necesitan Universidad de Stanford
  67. 67. Design thinking Pasos básicos
  68. 68. El mapa de empatía Design thinking
  69. 69. El mapa de empatía Design thinking
  70. 70. Design thinking
  71. 71. ¿Cómo innovamos? 6 @angel_cavada
  72. 72. I encaje: problema / solución Encontrar una solución que resuelva efectivamente las necesidades del cliente, contribuya a conseguir sus aspiraciones y aliviar sus frustraciones, que produzca una excelente experiencia de usuario. Encontrar un cliente relevante para quien la solución que tenemos resuelva efectivamente sus necesidades, contribuya a conseguir sus aspiraciones y aliviar sus frustraciones, que le produzca una excelente experiencia de usuario. Descubrimiento de clientes Las ideas innovadoras son hipótesis, suponemos que funcionen, pero hay que comprobarlo Método Lean Startup
  73. 73. Descubrimiento de clientes
  74. 74. II encaje: producto / mercado Método Lean Startup Conseguir que los clientes reaccionen positivamente ante la propuesta de valor que genera tracción en el mercado. Los clientes adquieren y/o usan el producto progresivamente. I encaje: problema / solución
  75. 75. III encaje: encontrar un modelo rentable y escalable Método Lean Startup II encaje: producto / mercado I encaje: problema / solución
  76. 76. Lean Startup Method Método para Gestionar startups: negocios innovadores en la fase de búsqueda de un modelo de negocio rentable y escalable. Validar y poner en marcha ideas de negocio innovadoras. Eric Ries Steve Blank Bob Dorf
  77. 77. El origen: Lean Manufacturing 50’ - Industria japonesa de la postguerra 70’ - Toyota 80’ – Expansión 90’ - Españolización Conjunto de: Conceptos y principios: valor, pull, flujo y perfeccionamiento Herramientas y métodos: JIT, Kanban, 5S´s, TMP, SMED, TQM, Kaizen Propósitos: Reducir costes eliminando los despilfarros (muda) Abreviar los plazos de ejecución
  78. 78. La generalización: Lean Management 90’ – Extensión a todos los sectores 10’ – Departamento Lean - BBVA 13’ – Spanish Lean Community La universalización: Lean Startup 00’ – Extensión a la puesta en marcha de negocios innovadores 13’ – BusinessInFact, Red de Business Angels Lean 14’ – EOI, Master en Lean Startup 14’ – Emprender Lean, Comunidad de Madrid
  79. 79. Lean management (thinking) Identificar los clientes y especificar el valor Identificar y mapear flujo de valor Crear un flujo que elimine los despilfarros Responder a la tracción de los clientes (pull) Buscar permanentemente la excelencia 5 Con el fin de: Eliminar despilfarros Reducir los plazos
  80. 80. Ejemplos de gestión lean Toyota Fabricación: JIT, kanban, … Concesionarios USA: almacenes territoriales Inditex Cadena de suministros … Google Desarrollo de las aplicaciones: PMVs
  81. 81. Los mismos principios del Lean Management • Valor: solución para las necesidades de los clientes que generan tracción • Flujos: validación de las propuestas innovadoras (3 encajes) • Flujos sin despilfarros: PMV, circuito de feedback, métricas • Pull: hipótesis a validar con las actuaciones de los clientes • Perfeccionamiento: circuito de feedback, iteraciones, … Método Lean Startup Con el fin de: Eliminar despilfarros en la validación del modelo  - financiación Reducir los plazos de puesta en marcha del negocio  éxito / fracaso
  82. 82. El punto de partida: modelo de negocio objetivo Visión de los promotores modelo de negocio de la competencia patrones de modelos de negocio técnicas de generación de modelos propuesta de valor modelo de negocio objetivo + + + + evaluación del modelo+ ¿rentable? ¿escalable?
  83. 83. El punto de partida: modelo de negocio objetivo Visión de los promotores modelo de negocio de la competencia patrones de modelos de negocio técnicas de generación de modelos propuesta de valor modelo de negocio objetivo + + + + evaluación del modelo+ conjunto de hipótesis que hay que validar rentable escalable
  84. 84. Cuadro de mando: el canvas del negocio inicial con las hipótesis a validar El punto de partida: modelo de negocio objetivo
  85. 85. La base: todas las ideas innovadoras son hipótesis, hay que validarlas El punto de partida: el canvas objetivo con las hipótesis pendientes de validar El propósito: un modelo de negocio rentable y escalable La unidad de progreso: conocimiento (hipótesis validadas) El método: ciclo de feedback, el método científico, lotes Las herramientas: PMV, métricas El criterio: las suposiciones hay que validarlas por la actuación de los clientes: acceso, uso, adquisición, recomendación, .... El cliente no conoce la solución, no encuestas, no paneles, … El efecto de las promociones! Actuar siempre pull (no push!)
  86. 86. Groupon – inconformes / cupones Bodegas Galiana – tienda gourmet / taberna selecta Saniline – plataforma de compras sanitarias Graffos – entrenamiento mental de deportistas Resistencia a la validación por: Métricas complacientes Hipótesis no claras, no cuantificadas Miedo al fracaso TODO el equipo a validar las hipótesis: Aceptar Pivotar o perseverar
  87. 87. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender Ejecución Validación de las hipótesis: circuito de feedback
  88. 88. ? ? ? ProductoDatos Crear Medir Aprender Planificación (pull) Ideas (suposiciones) Validación de las hipótesis: circuito de feedback
  89. 89. Aceptar Persevera r Validación de las hipótesis: circuito de feedback Validar (actuar/gestionar) en lotes Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender
  90. 90. ¡equivocarse lo antes posible! ¡con el menor gasto! Validación de las hipótesis: producto mínimo viable Validar (actuar/gestionar) en lotes
  91. 91. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender PMV Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
  92. 92. Diseño de producto Técnicas tradicionales Diseño por interacción y en cascada Prototipos Versión “beta”, … Pensamiento de diseño (design thinking) Limitaciones: ¿Cuándo se detiene el diseño?, ¿ya lo sabes todo? ¿Qué cantidad de diseño se necesita? LeanUX = lean startup + design thinking + agile depelopment P7 Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
  93. 93. Variantes: Pruebas de humo Anuncio de prueba gratuita, apuntarse? Suposición: funcionalidad, elementos, diseño, … Ej: IPI Productos de vídeo / presentaciones Ej. Dropbox: mostrar efecto de la sincronización Servicio off line / on line Ej. Food On The Table Graffos Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
  94. 94. Early adopters / customers (visionarios / primeros clientes) Menos exigentes Importancia del “estado del arte” Novedad / emoción Croissing the Chasm, G. Moore, 90’ Mainstream customers (usuarios mayoritarios) Mucho más exigentes Más racionales en cuanto a valor Perfil diferente Validación de las hipótesis: early adopters
  95. 95. Métricas • Punto de partida • Incluida en el PMV • Aceptar/rechazar las suposiciones • ¿Progresamos? / ¿avanzamos? • Cuantificar suposiciones para el plan de negocio! Precios? Ingresos? Gastos? Conversiones comerciales? Tienen que ser indicadores Accionables - causa / efecto Accesibles - simples, comprensibles, generalizados, onepage Auditables – comprobable su integridad y origen Validación de las hipótesis: las métricas
  96. 96. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender métricas Validación de las hipótesis: las métricas
  97. 97. Indicadores accionables: Split test / A/B testing PMVa PMVb Ej. diseño web anterior / nuevo inscribir – pagar Inscribir – probar – pagar probar – inscribir - pagar Ej. catálogo actual / ampliado Ej. vino para jóvenes (Universidad de Mondragón / Gzlez Byas) Var A Var B Simultáneos!!! Validación de las hipótesis: las métricas
  98. 98. Métricas de conversión registro descarga prueba uso repetido compra referencia Validación de las hipótesis: las métricas + métricas de crecimiento
  99. 99. Las hipótesis de motor de crecimiento determinan las vías de expansión del negocio. Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento Las empresas no crecen debido a la calidad de sus productos ni a las mejoras que se introducen en ellos para aumentar su valor. Crecimiento sostenible – “los nuevos clientes vienen de las acciones con los clientes actuales y pasados” atraer  vender  satisfacer  fidelizar
  100. 100. Remunerado Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento Fidelización Viral
  101. 101. Primer motor: remunerado Acciones de comunicación on line y off line Acciones comerciales Métricas: LTV – CPA = margen de beneficio / cliente LTV – valor del cliente por el tiempo de vida CPA – coste de adquisición del cliente LTV = precio – gastos variables Suposiciones de crecimiento: LTV: + vida útil, +precio, -costes internos CPA: + efectividad de la comunicación, + eficiencia comercial, … Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento
  102. 102. Segundo motor: fidelización (sticky) Atraer y retener clientes a largo plazo Ej. Cosmética, Telefonía, Lujo, gourmet No: alimentos, productos de higiene y limpieza “corrientes”, comida rápida, restauración ligera, … Indicadores accionables: Tasa de adquisición Tasa de deserción Tasa de fidelización = tasa de adquisición – tasa de deserción Suposición de crecimiento: ta >> td, ej ta = 41%, td = 39%, tf = 2% Centrarse en los clientes actuales: perfil, valor añadido, fiabilidad / diseño, … Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento
  103. 103. Tercer motor: viral Transmisión de cliente a cliente por la necesidad de usar el producto, no es boca a oreja. Indicadores accionables: Coeficiente viral: cuántos nuevos clientes por cada cliente actual Cv < 1 no sostenible Cv = 1 crecimiento lineal Cv > 1 crecimiento exponencial Suposiciones de crecimiento: Mecanismos de viralidad Seleccionar “padre” Fortalecer el valor para todos Evitar fricción de entrada Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento
  104. 104. Lean startup
  105. 105. Riesgos y retos de la innovación, cómo superarlos 7 @angel_cavada
  106. 106. ¿Nadie ha solucionado esa necesidad? 1
  107. 107. Toda innovación es una hipótesis con unas suposiciones sobre sus resultados. 2
  108. 108. Ángel Cavada Desarrollo de Negocios +34 902 01 07 61 +34 690 82 97 49 angel.cavada@zadecon.com angel.cavada@ventab2b.com MBGrow Make Your Business Grow @angel_cavada

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