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B venture - sesión 1 ideación y diseño del negocio - angel cavada

Primera sesión de la formación de una selección de 24 proyectos emprendedores del evento BVenture en Bilbao dedicada a la generación de ideas de negocio innovadoras, el diseño de su modelo y validación. Se exponen los métodos y herramientas más actuales.

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B venture - sesión 1 ideación y diseño del negocio - angel cavada

  1. 1. 1 Programa de Formación en Emprendimiento B-Venture Bilbao, 9 de septiembre de 2016 1. Ideación y diseño del negocio Ángel Cavada Desarrollo de Negocios Innovadores @angel_cavada
  2. 2. Generar ideas de negocio innovadoras La oportunidad de negocio. Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles clientes. A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles. La propuesta de valor. Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de clientes. Innovar: el método Design Thinking. Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes. El modelo de negocio. Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos. Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo. Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup. El proyecto. Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento y el resto de los módulos del modelo. Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable. Plan: el Lean Canvas. 1 2 3 4
  3. 3. Generar ideas de negocio innovadoras La oportunidad de negocio. Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles clientes. A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles. La propuesta de valor. Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de clientes. Innovar: el método Design Thinking. Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes. El modelo de negocio. Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos. Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo. Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup. El proyecto. Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento y el resto de los módulos del modelo. Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable. Plan: el Lean Canvas. 1 2 3 4
  4. 4. Generar ideas de negocio innovadoras 1 La oportunidad de negocio
  5. 5. Generar ¿ideas? de ¿negocio? ¿innovadoras? 1 La oportunidad de negocio
  6. 6. Pongámonos de acuerdo Un proyecto emprendedor no puede ser una entelequia Entelequia Cosa, persona o situación perfecta e ideal que sólo existe en la imaginación. Cosa irreal (RAE). 1 La oportunidad de negocio Un proyecto emprendedor consiste en aprovechar una oportunidad de negocio con ideas (soluciones) innovadoras
  7. 7. ¿Negocio? Organización que crea valor para sus clientes y lo recibe de ellos Para desarrollarse debe ser rentable y, si es posible, escalable 1 La oportunidad de negocio
  8. 8. ¿Valor para el cliente? Beneficios que un negocio aporta a personas u organizaciones Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales Aliviar frustraciones ¡productos! Conseguir logros 1 La oportunidad de negocio La propuesta de valor
  9. 9. ¿Clientes? Personas u organizaciones para quienes un negocio crea valor y recibe valor de ellos 1 La oportunidad de negocio
  10. 10. ¿Valor recibido del cliente? Los negocios reciben valor de los clientes 1 La oportunidad de negocio paga por los productos atrae clientes que pagan genera prospectos desarrolla contenidos proporciona conocimientos …
  11. 11. segmento segmento segmento ¿Clientes? 1 La oportunidad de negocio
  12. 12. segmento ¿Segmentos de clientes? 1 La oportunidad de negocio Grupos de clientes con iguales necesidades, a los que se aporta el mismo valor, se accede de la misma forma y con el mismo tipo de relación.
  13. 13. ¿Segmentos de clientes? 1 La oportunidad de negocio Soluciones para cada segmento ocio alimentación
  14. 14. ¿Solución? Es la propuesta de valor para un segmento de clientes y la forma en que se la proporcionamos. 1 La oportunidad de negocio El producto El coste de adquisición Las condiciones de adquisición El suministro El soporte 1 2 3 4 5
  15. 15. ¿Modelo? (de negocio) Es el diseño del negocio, la forma en que una organización crea y proporciona valor a sus clientes y lo capta de ellos 1 La oportunidad de negocio
  16. 16. 1 La oportunidad de negocio ¿Qué hace falta para crear y proporcionar valor a los clientes y obtenerlo de ellos? Realizar actividades de producción, operaciones, comerciales, … Recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales, … Socios, colaboradores, alianzas, … Incurrir en gastos Canales de acceso a cada segmento de clientes para atraerles, venderles y suministrarles Relacionarse con cada uno de los segmentos de clientes el modelo es el diseño del negocio ¿Cuáles son los segmentos de clientes, qué valor se les aporta, con qué productos? Fuentes de ingreso y de otros valores desde cada uno de los segmentos de clientes ¿Modelo? (de negocio)
  17. 17. ¿Oportunidad? (de negocio) Dar solución a necesidades no resueltas de los clientes o hacerlo mejor que la competencia Aliviar frustraciones ¡solución! Conseguir logros 1 La oportunidad de negocio Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  18. 18. ¿Competencia? Otros negocios que resuelven las mismas necesidades de los clientes que nosotros, aunque lo hagan de otra forma, con otros productos u otro modelo de negocio (¡o ambos!) 1 La oportunidad de negocio Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  19. 19. ¿Competencia? 1 La oportunidad de negocio Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  20. 20. ¿Ideas? (de negocio, emprendedoras) Nuevas formas de dar solución a necesidades no resueltas de los clientes o de hacerlo mejor que la competencia 1 La oportunidad de negocio ¡solución! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales aprovechar oportunidades de negocio
  21. 21. ¿Necesidades no resueltas? Océano azul, ¡no hay competencia! 1 La oportunidad de negocio Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales
  22. 22. ¿Mejor que la competencia? Más valor para el cliente a menos coste de adquisición, con menos esfuerzo, más seguridad y menos incertidumbre ¡+ valor! ¡- costes! 1 La oportunidad de negocio ¡+competitividad!
  23. 23. ¿De dónde surgen las ideas? (pull) Del estudio de las necesidades, aspiraciones y frustraciones de los potenciales clientes y, a partir de aquí, buscar las mejores soluciones diseñando productos, aplicando tecnologías, creando canales, relaciones y costes apropiados. 1 La oportunidad de negocio
  24. 24. ¿De dónde surgen las ideas? (push) De la aplicación de soluciones y tecnologías para resolver las necesidades, conseguir las aspiraciones y aliviar las frustraciones de cada uno de los potenciales segmentos de clientes. 1 La oportunidad de negocio
  25. 25. ¿Innovación? Aportar a los clientes soluciones más eficaces y/o eficientes, hacer negocio de una forma novedosa... ¡y mejor! + valor! + valor! 1 La oportunidad de negocio + competitividad + escalabilidad + rentabilidad - costes!
  26. 26. ¿Innovación? Aportar a los clientes soluciones más eficaces y/o eficientes, hacer negocio de una forma novedosa... ¡y mejor! 1 La oportunidad de negocio Ideas innovadorasNuevos productos, tecnologías o investigaciones Nuevas soluciones de negocio Productos, tecnologías, investigaciones o soluciones de negocio desde otros sectores o actividades Productos, tecnologías, investigaciones, modelos o soluciones de negocio desde otros mercados 1 2 3 4
  27. 27. ¿Innovación? (1) Soluciones más eficaces: nuevos productos, aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡productos! 1 La oportunidad de negocio Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + valor - costes + capacidad de producción + escalabilidad
  28. 28. Innovar … en producto y valor ¡producto! 1 La oportunidad de negocio
  29. 29. ¿Innovación? (2) Soluciones más eficaces: nuevos canales y relaciones, nuevas fuentes de ingresos, costes radicalmente reducidos,… para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡modelo! 1 La oportunidad de negocio Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + eficacia comercial + ingresos - costes …
  30. 30. ¡clientes! 1 La oportunidad de negocio Innovar … en el modelo
  31. 31. 1 La oportunidad de negocio ¡canales y relaciones! Innovar … en el modelo
  32. 32. 1 La oportunidad de negocio ¡fuentes de ingreso! Innovar … en el modelo
  33. 33. 1 La oportunidad de negocio ¡costes! Innovar … en el modelo
  34. 34. 1 La oportunidad de negocio ¡actividades clave! Innovar … en el modelo
  35. 35. Generar ideas de negocio innovadoras ¿cómo? 1 La oportunidad de negocio
  36. 36. Generar ideas de negocio innovadoras La oportunidad de negocio. Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles clientes. A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles. La propuesta de valor. Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de clientes. Innovar: el método Design Thinking. Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes. El modelo de negocio. Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos. Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo. Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup. El proyecto. Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento y el resto de los módulos del modelo. Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable. Plan: el Lean Canvas. 1 2 3 4
  37. 37. necesidades funcionales emocionales sociales Paso 1: idear la propuesta de valor Métodos: Lienzo de la propuesta de valor Design thinking frustraciones aspiraciones, retos, logros producto tecnología fabricación + valor - costes de adquisición - esfuerzos + seguridad - incertidumbre mejor experiencia de usuario 2 La propuesta de valor
  38. 38. El lienzo de la propuesta de valor 2 La propuesta de valor
  39. 39. 1. ¿Insertada en un modelo de negocio? 2. ¿Centrada en necesidades esenciales, relevantes? 3. ¿Centrada en necesidades no resueltas? 4. ¿Aborda necesidades funcionales, emocionales y sociales? 5. ¿Actúa en el modo en que los clientes miden el éxito? 6. ¿Centrada en necesidades de gran número de clientes o por lo que pocos estarían dispuestos a pagar mucho? 7. ¿Supera de manera sustancial a la competencia en algún ámbito? 8. ¿Cuán difícil de copiar es? Evaluar la propuesta de valor 2 La propuesta de valor
  40. 40. 2 La propuesta de valor El lienzo de la propuesta de valor
  41. 41. Design thinking Metodología para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Diseñar: Funcionalidades y el aspecto del producto Embalaje Dónde y cómo se venden Cómo se entregan Qué soporte necesitan Universidad de Stanford 2 La propuesta de valor
  42. 42. 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos
  43. 43. Los problemas que tratas de resolver son de otras personas, para idear y diseñar soluciones para ellos hay que actuar con empatía. “Participación afectiva de una persona en una realidad ajena, en los sentimientos de otras personas”. “Capacidad cognitiva de percibir en un contexto común lo que otro puede sentir”. La empatía es la base de un proceso centrado en los usuarios: Observar, a los usuarios en el contexto de sus vidas sin entrometerse Mirar y escuchar Involucrarse, conversar, ¿por qué? 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar (probar)
  44. 44. Conseguir claridad, enfocar el entorno, determinar cuál es el desafío, convertirse en un “experto” en el problema, procesar y sintetizar la información, hacer conexiones y descubrir patrones. Conseguir un POV: punto de vista. Requisitos: Enmarcar el problema en un enfoque directo. Generar criterios para evaluar ideas: aceptarlas, rechazarlas. Capturar las mentes y los corazones de los usuarios. Enfocarse a resolver el problema. 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar (probar)
  45. 45. Comienzo del diseño y la generación de ideas. Definir conceptos y recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Realizar brainstorms, construir ideas sobre ideas existentes, utilizar croquis, mindmaps y storyboards para exponer mejor las ideas. Crear múltiples ideas con diferentes enfoques: Soluciones que no son obvias. Diferentes visiones de cada integrante del equipo. Descubrir áreas de exploración inesperadas. 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar (probar)
  46. 46. Generar elementos informativos: dibujos, objetos, … para responder a preguntas que acerquen a la solución. Cualquier cosa con la que se pueda interactuar. Con lo que se pueda trabajar y experimentar. Evolucionan y se refinan con el proceso mostrando más características funcionales, de aspecto y de uso. ¿Para qué? Pensar en resolver el problema. Comunicar con colegas y usuarios, debatir y recibir feedback. Cometer errores de forma barata. Evaluar alternativas sin comprometerse demasiado! Descomponer el problema y facilitar la solución. 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar (probar)
  47. 47. Solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos de los colegas y usuarios. Hacer el prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero evaluarlo pensando en que estamos equivocados. ¿Para qué? Refinar los prototipos y las soluciones, iterar. Aprender más sobre el usuario y ganar en empatía. Refinar el POV, mejorar la definición del problema, del entorno y del enfoque. ¿Cómo? Mostrar la solución, no explicarla. Crear experiencias en contexto del usuario. Pedir que compare prototipos y soluciones. 2 La propuesta de valor Design thinking Pasos básicos Empatizar Definir Idear Prototipar Evaluar (probar)
  48. 48. Algunas técnicas: ¿Qué cómo y por qué? Preparación para la entrevista Entrevistar para empatizar Documenta y comparte historias Sintetizar y agrupar Mapa de empatía Mapa de trayectoria Describir personas Definir el problema jugando Checklist de lectura crítica Brainstorming Prototipos para evaluar, contrastar con los usuarios y decidir 2 La propuesta de valor Design thinking
  49. 49. El mapa de empatía 2 La propuesta de valor Design thinking
  50. 50. El mapa de empatía 2 La propuesta de valor Design thinking
  51. 51. 2 La propuesta de valor Design thinking
  52. 52. ¿Es válida la propuesta innovadora? I encaje: problema / solución Encontrar una solución que resuelva efectivamente las necesidades del cliente, contribuya a conseguir sus aspiraciones y aliviar sus frustraciones, que produzca una excelente experiencia de usuario. Encontrar un cliente relevante para quien la solución que tenemos resuelva efectivamente sus necesidades, contribuya a conseguir sus aspiraciones y aliviar sus frustraciones, que le produzca una excelente experiencia de usuario. Descubrimiento de clientes 2 La propuesta de valor Método Lean Startup
  53. 53. Descubrimiento de clientes 2 La propuesta de valor
  54. 54. II encaje: producto / mercado Método Lean Startup Conseguir que los clientes reaccionen positivamente ante la propuesta de valor que genera tracción en el mercado. Los clientes adquieren y/o usan el producto progresivamente. 2 La propuesta de valor I encaje: problema / solución ¿Es válida la propuesta innovadora?
  55. 55. III encaje: encontrar un modelo rentable y escalable Método Lean Startup 2 La propuesta de valor II encaje: producto / mercado I encaje: problema / solución ¿Es válida la propuesta innovadora?
  56. 56. Generar ideas de negocio innovadoras La oportunidad de negocio. Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles clientes. A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles. La propuesta de valor. Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de clientes. Innovar: el método Design Thinking. Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes. El modelo de negocio. Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos. Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo. Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup. El proyecto. Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento y el resto de los módulos del modelo. Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable. Plan: el Lean Canvas. 1 2 3 4
  57. 57. necesidades funcionales emocionales sociales Paso 1: idear la propuesta de valor Métodos: Lienzo de la propuesta de valor Design thinking frustraciones aspiraciones, retos, logros producto tecnología fabricación + valor - costes de adquisición - esfuerzos + seguridad - incertidumbre mejor experiencia de usuario 3 El modelo de negocio
  58. 58. Paso 2: idear el modelo de negocio 3 El modelo de negocio ¿Modelo? (de negocio) Es el diseño del negocio, la forma en que un negocio crea y proporciona valor a sus clientes y consigue obtener valor de ellos Para desarrollarse debe ser rentable y, si es posible, escalable
  59. 59. ¿Qué hace falta para crear y proporcionar valor a los clientes y obtenerlo de ellos? Realizar actividades de producción, operaciones, comerciales, … Recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales, … Socios, colaboradores, alianzas, … Incurrir en gastos Canales de acceso a cada segmento de clientes para atraerles, venderles y suministrarles Relacionarse con cada uno de los segmentos de clientes el modelo es el diseño del negocio ¿Cuáles son los segmentos de clientes, qué valor se les aporta, con qué productos? Fuentes de ingreso y de otros valores desde cada uno de los segmentos de clientes ¿Modelo? (de negocio) 3 El modelo de negocio
  60. 60. El lienzo del modelo (canvas) El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos 3 El modelo de negocio
  61. 61. El lienzo del modelo (canvas) El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos 3 El modelo de negocio Qué valor crear, para quién, cómo proporcionarlo a los clientes, qué ingresos (valor) obtener y de dónde
  62. 62. El lienzo del modelo (canvas) 3 El modelo de negocio
  63. 63. El lienzo del modelo (canvas) 3 El modelo de negocio
  64. 64. El lienzo del modelo (canvas) 3 El modelo de negocio
  65. 65. Las relaciones con los clientes 3 El modelo de negocio
  66. 66. Las fuentes de ingreso 3 El modelo de negocio
  67. 67. El lienzo del modelo (canvas) El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004) Componentes: 9 módulos: Segmentos de clientes Propuesta de valor Canales de distribución Relación con el cliente Fuentes de ingresos Actividades clave Recursos clave Alianzas clave Estructura de costes Relaciones entre ellos 3 El modelo de negocio Qué se necesita para crear valor, proporcionarlo a los clientes y obtener valor de ellos
  68. 68. Las actividades clave 3 El modelo de negocio
  69. 69. El lienzo (canvas) es una herramienta para diseñar el modelo
  70. 70. 3 El modelo de negocio
  71. 71. Graffos, modelo de negocio Socios clave  Federaciones y asociaciones deportivas. Ej: RFET.  Entidades de desarrollo de tecnología para el deporte. Ej. GSIC.  Entidades de formación de deportistas y entrenadores. Ej: Escuelas Lorenzo Competición, Global Tennis Team y CENETED.  Entidades de financiación de proyectos tecnológicos e innovadores. Ej: SODECAN, Invest in Madrid, IDG.  Fabricantes de HW: tablets y punteros. Ej: Crambo.  Fabricantes de SW. Ej: Microsoft.  Agencia de Comunicación y Branding. Actividades clave  Desarrollo y mantenimiento de la plataforma.  Investigaciones y desarrollo de la tecnología propia.  Comercialización de los servicios.  Captación y atención a los colaboradores comerciales y técnicos.  Puesta en marcha y seguimiento de los clientes.  Atención a los clientes según modalidad de servicios.  Branding. Propuesta de valor  Mejorar el rendimiento deportivo.  Reducir los plazos de aprendizaje y mejora de los deportistas.  Superar situaciones de crisis de los deportistas por lesiones, bloqueos y conflictos. Solución Plataforma de servicios compuesta por una aplicación móvil y otra web. Servicios automáticos de test mental, consulta de perfiles de los deportistas y entrenamiento mental mediante ejercicios caligráficos personalizados. Cuatro modalidades de servicio, dos automáticas: Básica y Avanzada y dos con asistencia personal a entrenadores y deportistas: Premium y Élite. Ventajas  Alta efectividad contrastada.  Facilidad de aprendizaje y uso.  Acceso para millones de usuarios.  Bajo coste de adquisición y explotación. Relaciones  Acciones de prospección y venta consultiva B2B.  Servicios automatizados por medio de aplicaciones.  Asistencia personal a los entrenadores y deportistas (servicios premium y élite).  Servicios de implantación y seguimiento a distancia.  Servicio atención a clientes.  Proyectos de investigación y desarrollo. Segmentos de clientes  Deportistas de competición de cualquier categoría y disciplina.  Entrenadores y coaches.  Preparadores físicos.  Psicólogos deportivos.  Escuelas y academias de deportistas y entrenadores.  Clubes deportivos.  Centros de alto rendimiento y tecnificación.  Federaciones y asociaciones deportivas. Sus necesidades  Elevar el rendimiento de los deportistas mediante una oportunidad de mejora sin explotar: el aspecto mental.  Reducir los plazos de asimilación y aprendizaje.  Conocer el estado mental del equipo y de cada deportista.  Disponer de herramientas para superar crisis en los deportistas como lesiones y conflictos.  Seleccionar a los mejores candidatos. Recursos clave  La plataforma, su tecnología y algoritmos.  RRHH: o Investigación y desarrollo de tecnologías propias. o Desarrollo de producto. o Desarrollo de negocio. o Operaciones y analistas.  La marca Graffos.  Financieros: o Inversión privada y pública. o Línea de crédito bancaria. Canales  De comunicación: o Eventos o Prensa deportiva o RRSS o Web comercial o Prospección directa  De venta: o Representantes nacionales. o Fuerza de venta directa con el apoyo de inside sales en cada país. o Prescriptores.  Operativos: o Las aplicaciones. o Sitios descarga y actualización de apps. o Atención a distancia: videoconferencias, teléfono y correo. Estructura de costes  Desarrollo del negocio: laborales, medios técnicos, desplazamientos y acciones de comunicación.  Desarrollo y mantenimiento de la plataforma: laborales e infraestructura técnica.  Realización de las operaciones: laborales y medios técnicos.  Investigación y desarrollo de la tecnología y las soluciones: laborales, medios técnicos, instalaciones y desplazamientos. Fuentes de ingresos Pago por suscripción a servicios, según modalidad, por ciclosde 12 semanas o una temporada. Medios de Pago: recibo domiciliado. Otros ingresos: publicidad y otros servicios de marketing según acuerdos con fabricantes. Ingresos por fuentes: servicios de entrenamiento mental 95%; publicidad y otros acuerdos 5%.
  72. 72. Modelos de negocio que tienen características similares, reformulan conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado. Sirven para: Comprender la dinámica de los modelos de referencia. Fuente de inspiración para desarrollar los propios. Utilizarlos directamente en el trabajo de diseño e innovación. Un modelo puede incorporar varios patrones. 3 El modelo de negocio Patrones de modelos de negocio
  73. 73. Desagregación Larga cola Plataformas multilaterales Gratis Publicidad Freemium Cebo y anzuelo Abiertos 3 El modelo de negocio Patrones de modelos de negocio
  74. 74. Técnicas de diseño del modelo 3 El modelo de negocio Aportaciones de clientes Ideación Pensamiento visual Creación de prototipos Narración de historias Escenarios
  75. 75. 1. Barreras de salida del cliente? 2. Ingresos recurrentes? 3. Ingresos antes de gastos? 4. Costes para cambiar las reglas del juego? 5. Creación de valor por terceros o los clientes? 6. Escalabilidad? 7. Protección contra la competencia? Evaluación del modelo 3 El modelo de negocio
  76. 76. El lienzo del modelo (canvas) 3 El modelo de negocio El lienzo Los patrones Técnicas de diseño Evaluación del modelo …
  77. 77. II encaje: producto / mercado Método Lean Startup Conseguir que los clientes reaccionen positivamente ante la propuesta de valor que genera tracción en el mercado. Los clientes adquieren y/o usan el producto progresivamente. I encaje: problema / solución 3 El modelo de negocio ¿Es válida la propuesta innovadora?
  78. 78. III encaje: encontrar un modelo rentable y escalable Método Lean Startup II encaje: producto / mercado I encaje: problema / solución 3 El modelo de negocio ¿Es válida la propuesta innovadora?
  79. 79. Lean Startup Method Método para Gestionar startups: negocios innovadores en la fase de búsqueda de un modelo de negocio rentable y escalable. Validar y poner en marcha ideas de negocio innovadoras. Eric Ries Steve Blank Bob Dorf 3 El modelo de negocio
  80. 80. El origen: Lean Manufacturing 50’ - Industria japonesa de la postguerra 70’ - Toyota 80’ – Expansión 90’ - Españolización Conjunto de: Conceptos y principios: valor, pull, flujo y perfeccionamiento Herramientas y métodos: JIT, Kanban, 5S´s, TMP, SMED, TQM, Kaizen Propósitos: Reducir costes eliminando los despilfarros (muda) Abreviar los plazos de ejecución 3 El modelo de negocio
  81. 81. La generalización: Lean Management 90’ – Extensión a todos los sectores 10’ – Departamento Lean - BBVA 13’ – Spanish Lean Community 3 El modelo de negocio La universalización: Lean Startup 00’ – Extensión a la puesta en marcha de negocios innovadores 13’ – BusinessInFact, Red de Business Angels Lean 14’ – EOI, Master en Lean Startup 14’ – Emprender Lean, Comunidad de Madrid
  82. 82. Lean management (thinking) Identificar los clientes y especificar el valor Identificar y mapear flujo de valor Crear un flujo que elimine los despilfarros Responder a la tracción de los clientes (pull) Buscar permanentemente la excelencia 5 Con el fin de: Eliminar despilfarros Reducir los plazos 3 El modelo de negocio
  83. 83. Ejemplos de gestión lean Toyota Fabricación: JIT, kanban, … Concesionarios USA: almacenes territoriales Inditex Cadena de suministros … Google Desarrollo de las aplicaciones: PMVs 3 El modelo de negocio
  84. 84. El punto de partida: modelo de negocio objetivo Visión de los promotores modelo de negocio de la competencia patrones de modelos de negocio técnicas de generación de modelos propuesta de valor modelo de negocio objetivo + + + + evaluación del modelo+ ¿rentable? ¿escalable? 3 El modelo de negocio
  85. 85. El punto de partida: modelo de negocio objetivo Visión de los promotores modelo de negocio de la competencia patrones de modelos de negocio técnicas de generación de modelos propuesta de valor modelo de negocio objetivo + + + + evaluación del modelo+ conjunto de hipótesis que hay que validar rentable escalable 3 El modelo de negocio
  86. 86. Cuadro de mando: el canvas del negocio inicial con las hipótesis a validar El punto de partida: modelo de negocio objetivo 3 El modelo de negocio
  87. 87. La base: todas las ideas innovadoras son hipótesis, hay que validarlas El punto de partida: el canvas objetivo con las hipótesis pendientes de validar El propósito: un modelo de negocio rentable y escalable La unidad de progreso: conocimiento (hipótesis validadas) El método: ciclo de feedback, el método científico, lotes Las herramientas: PMV, métricas El criterio: las suposiciones hay que validarlas por la actuación de los clientes: acceso, uso, adquisición, recomendación, .... El cliente no conoce la solución, no encuestas, no paneles, … El efecto de las promociones! Actuar siempre pull (no push!) 3 El modelo de negocio
  88. 88. TODO el equipo a validar las hipótesis: Groupon – inconformes / cupones Bodegas Galiana – tienda gourmet / taberna selecta Saniline – plataforma de compras sanitarias Graffos – entrenamiento mental de deportistas 3 El modelo de negocio
  89. 89. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender Ejecución Validación de las hipótesis: circuito de feedback 3 El modelo de negocio
  90. 90. ? ? ? ProductoDatos Crear Medir Aprender Planificación (pull) Ideas (suposiciones) Validación de las hipótesis: circuito de feedback 3 El modelo de negocio
  91. 91. Aceptar Perseverar Pivotar Validación de las hipótesis: circuito de feedback Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender 3 El modelo de negocio
  92. 92. ¡equivocarse lo antes posible! ¡con el menor gasto! Validación de las hipótesis: producto mínimo viable Validar (actuar/gestionar) en lotes 3 El modelo de negocio
  93. 93. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender PMV 3 El modelo de negocio Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
  94. 94. Diseño de producto Técnicas tradicionales Diseño por interacción y en cascada Prototipos Versión “beta”, … P7 3 El modelo de negocio Validación de las hipótesis: producto mínimo viable Pensamiento de diseño (design thinking) LeanUX = lean startup + design thinking + agile depelopment
  95. 95. Variantes: Pruebas de humo Anuncio de prueba gratuita, apuntarse? Suposición: funcionalidad, elementos, diseño, … Ej: IPI Productos de vídeo / presentaciones Ej. Dropbox: mostrar efecto de la sincronización Servicio off line / on line Ej. Food On The Table Graffos 3 El modelo de negocio Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
  96. 96. Early adopters / customers (visionarios / primeros clientes) Menos exigentes Importancia del “estado del arte” Novedad / emoción Croissing the Chasm, G. Moore, 90’ Mainstream customers (usuarios mayoritarios) Mucho más exigentes Más racionales en cuanto a valor Perfil diferente Validación de las hipótesis: early adopters 3 El modelo de negocio
  97. 97. Métricas • Incluida en el PMV • Aceptar/rechazar las suposiciones • ¿Progresamos? / ¿avanzamos? • Cuantificar suposiciones para el plan de negocio! ¿Precios? ¿Ingresos? ¿Gastos? ¿Conversiones comerciales? Tienen que ser indicadores Accionables - causa / efecto Accesibles - simples, comprensibles, generalizados, … Auditables – comprobable su integridad y origen Validación de las hipótesis: las métricas 3 El modelo de negocio
  98. 98. Ideas (suposiciones) ProductoDatos Crear Medir Aprender métricas Validación de las hipótesis: las métricas 3 El modelo de negocio
  99. 99. Indicadores accionables: Split test / A/B testing PMVa PMVb Ej. diseño web anterior / nuevo inscribir – pagar Inscribir – probar – pagar probar – inscribir - pagar Ej. catálogo actual / ampliado Ej. vino para jóvenes (Universidad de Mondragón / Gzlez Byas) Var A Var B Simultáneos!!! Validación de las hipótesis: las métricas 3 El modelo de negocio
  100. 100. Métricas de conversión registro descarga prueba uso repetido compra recomendación Validación de las hipótesis: las métricas + métricas de crecimiento 3 El modelo de negocio
  101. 101. Las hipótesis de motor de crecimiento determinan las vías de expansión del negocio. Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento Las empresas no crecen debido a la calidad de sus productos ni a las mejoras que se introducen en ellos para aumentar su valor. Crecimiento sostenible – “los nuevos clientes vienen de las acciones con los clientes actuales y pasados” atraer  vender  satisfacer  fidelizar 3 El modelo de negocio
  102. 102. Primer motor: remunerado Acciones de comunicación on line y off line Acciones comerciales Métricas: LTV – CPA = margen de beneficio / cliente LTV – valor del cliente por el tiempo de vida CPA – coste de adquisición del cliente LTV = precio – gastos variables Suposiciones de crecimiento: LTV: + vida útil, +precio, -costes internos CPA: + efectividad de la comunicación, + eficiencia comercial, … Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento 3 El modelo de negocio
  103. 103. Segundo motor: fidelización (sticky) Atraer y retener clientes a largo plazo Ej. Cosmética, Telefonía, Lujo, gourmet No: alimentos, productos de higiene y limpieza “corrientes”, comida rápida, restauración ligera, … Indicadores accionables: Tasa de adquisición Tasa de deserción Tasa de fidelización = tasa de adquisición – tasa de deserción Suposición de crecimiento: ta >> td, ej ta = 41%, td = 39%, tf = 2% Centrarse en los clientes actuales: perfil, valor añadido, fiabilidad / diseño, … Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento 3 El modelo de negocio
  104. 104. Tercer motor: viral Transmisión de cliente a cliente por la necesidad de usar el producto, no es boca a oreja. Indicadores accionables: Coeficiente viral: cuántos nuevos clientes por cada cliente actual Cv < 1 no sostenible Cv = 1 crecimiento lineal Cv > 1 crecimiento exponencial Suposiciones de crecimiento: Mecanismos de viralidad Seleccionar “padre” Fortalecer el valor para todos Evitar fricción de entrada Validación de las hipótesis: los motores de crecimiento 3 El modelo de negocio
  105. 105. Lean startup 3 El modelo de negocio
  106. 106. Generar ideas de negocio innovadoras La oportunidad de negocio. Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles clientes. A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles. La propuesta de valor. Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de clientes. Innovar: el método Design Thinking. Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes. El modelo de negocio. Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos. Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo. Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup. El proyecto. Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento y el resto de los módulos del modelo. Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable. Plan: el Lean Canvas. 1 2 3 4
  107. 107. III encaje: encontrar un modelo rentable y escalable Método Lean Startup II encaje: producto / mercado I encaje: problema / solución 4 El proyecto ¿Es válida la propuesta innovadora?
  108. 108. ¿Innovación? (1) Soluciones más eficaces: nuevos productos, aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡productos! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + valor - costes + capacidad de producción + escalabilidad 4 El proyecto
  109. 109. ¿Innovación? (1) Soluciones más eficaces: nuevos productos, aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡productos! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + valor - costes + capacidad de producción + escalabilidad 4 El proyecto
  110. 110. ¿Innovación? (2) Soluciones más eficaces: nuevos canales y relaciones, nuevas fuentes de ingresos, costes radicalmente reducidos,… para aportar más valor a los clientes y mejorar la experiencia de usuario ¡modelo! Aliviar frustraciones Conseguir logros Soluciones para necesidades funcionales emocionales sociales + eficacia comercial + ingresos - costes … 4 El proyecto
  111. 111. El punto de partida: modelo de negocio objetivo Visión de los promotores modelo de negocio de la competencia patrones de modelos de negocio técnicas de generación de modelos propuesta de valor modelo de negocio objetivo + + + + evaluación del modelo+ conjunto de hipótesis que hay que validar rentable escalabl e 4 El proyecto
  112. 112. 4 El proyecto Lean Canvas Es un itinerario (plan) para facilitar a los emprendedores a llegar desde la idea inicial hasta la creación de la Startup. Es más sencillo, comprensible y ágil. Da relevancia a las hipótesis más relevantes del modelo en la etapa inicial: A. Definir el problema (las necesidades) de los segmentos de clientes. B. Enunciar la propuesta de valor principal. C. Describir la solución al problema que genere el valor para el cliente. D. Identificar qué medir y proponer las métricas para validar y decidir. Relega a una fase posterior la definición del resto de las hipótesis: tipo de relaciones, actividades, recursos y alianzas clave. Ash Maurya
  113. 113. 4 El proyecto 11 2 3 3 5 7 6 4
  114. 114. 4 El proyecto
  115. 115. 4 El proyecto Lean Canvas Funciona bien cuando la idea se centra en innovar en valor o en producto, no tanto cuando la innovación está en otros módulos del modelo de negocio que no contempla o en el propio patrón de modelo a utilizar. Considera que la solución a los problemas de los clientes está en el valor o el producto, otras partes del modelo como los canales, los recursos, las actividades y las alianzas claves también forman parte de la solución. Si no se definen los recursos, las actividades y las alianzas claves es difícil que la estructura de costes sea válida.
  116. 116. 4 El proyecto
  117. 117. Ángel Cavada Desarrollo de Negocios Innovadores Generar ideas de negocio innovadoras 690 82 97 49 @angel_cavada angel.cavada@zadecon.com angel.cavada@ventab2b.com

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