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Innovar en los límites

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Metodología empleada desde Angel Arbonies & Asociados para pensar y actuar estratégicamente más allá de lo que ya conocemos.

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Innovar en los límites

  1. 1. ÍM E T O D O L O G Í A  Innovación, conocimiento y colaboración INNOVAR EN LOS LÍMITES: Una metodología para innovar repensando la organización
  2. 2. Innovación, conocimiento y colaboración í d lLa mayoría de las veces nos cuesta escaparnos de lo conocido y todo es porque nos AUTOLIMITAMOS d t ápensando que estamos más seguros DENTRO de lo conocido. Nuestros límites son nuestras capacidades y muchas veces lacapacidades y muchas veces, la mayoría de las veces, las capacidades se convierten en nuestras limitacionesnuestras limitaciones. Solo hay que simular que tenemos nuevas capacidades.nuevas capacidades. CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI SIEMPRE  TE QUEDAS DENTRO
  3. 3. Innovación, conocimiento y colaboración Nos cuesta pensar fuera de lo que conocemos no porque no sepamos que existen otras cosas fuera de losque existen otras cosas fuera de los límites de lo que hacemos nosotros, sino porque tenemos una necesidad de acertar y eso nos condicionade acertar y eso nos condiciona. La responsabilidad de acertar conduce el proceso hacia loconduce el proceso hacia lo conocido. La innovación no es tanto acertar isino crear.
  4. 4. Innovación, conocimiento y colaboración Querer algo, es algo muy poderoso Aunque tendemos a empequeñecerloAunque tendemos a empequeñecerlo querer es poder solo que hay un precio que pagar. Lo que diferencia a los creadores es que son conscientes delq precio que van a pagar. ‐ Cambiarán ciertos hábitos ‐ Tendrán decepciones y dificultades ‐ Saldrán al espacio “no familiar” ‐ Abandonarán la zona de confort Pero el precio más alto es NO HACER  NADA.
  5. 5. Innovación, conocimiento y colaboración ¿CÓMO ROMPEMOS LOS LÍMITES ?
  6. 6. Innovación, conocimiento y colaboración PASO 1 CONOCEMOS  NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO  SUS LIMITES
  7. 7. Innovación, conocimiento y colaboración Competencias Esenciales de la Organizacióng Definimos las competencias esenciales El elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemos mantener siempre como código genético.
  8. 8. Innovación, conocimiento y colaboración IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS Identificar FRACASOS Identificar ÉXITOS Identificar PROCESOS CRÍTICOS Búsqueda de dimensiones de los Causas ÉXITOS Agrupar causas por afinidades Causas FRACASOS Agrupar causas por afinidades Búsqueda de dimensiones de los PROCESOS CRÍTICOS Personas Métodos Entorno Máquinas Causas de los pilares Cotejar las agrupaciones de causas y eliminar incongruencias Filtrado de las agrupaciones Agrupar causas por afinidades Filtrado de las agrupacionesFiltrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES Identificación de las dimensiones de C.E Valores Conocimientos Dimensión física Sistema de gestión Coyuntura
  9. 9. Innovación, conocimiento y colaboración Competencia Esencial: • Una competencia esencial de la Organización debe reunir 3 criterios: 1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y por tanto está consolidada en la organización Ventaja Competitiva: 2.Es difícil de imitar/obtener por la competencia 3.El cliente la percibe y entiende que le aporta valor • Cuando reúne 2 de los 3 criterios arriba mencionados • Pilares en que se soporta una competencia esencial de la organización: 1.El conocimiento de las personas de la organización Circunstancia: • Cuando sólo se reúnen 1 (o ninguno) de los criterios 2.La cultura de la organización 3.El sistema de gestión 4.Los medios físicos 5 Red de relaciones5.Red de relaciones • Formas de adquirir una competencia esencial de la que carece una organización: 1.Por aprendizaje organizacional 9 2.Mediante alianzas con terceros 3.Por compra
  10. 10. Innovación, conocimiento y colaboración Estrategia Visión, misión, objetivos, historia … Competencias Esenciales de la O i ióOrganización Un límite es la estrategia actualUn límite es la estrategia actual La manera de formular la estrategia y  la forma de definirla  establece uno de los límites  de la empresa. 
  11. 11. Innovación, conocimiento y colaboración ESTRATEGIA • Formulación estratégica: - ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia? Utili h i t d t l ? (Pl d t )- ¿Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.) - ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado, personal que interviene en la definición, etc) - ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente) - ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.) - ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia? - ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.) - ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc) - ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia? ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica? - … • Percepción del entorno: – - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc. – - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les diferencia de los demás) – - …
  12. 12. Innovación, conocimiento y colaboración Mercado Evolución del sector, clientes, competencia, producto Estrategia Visión, producto … misión, objetivos, historia … Competencias Esenciales de la O i ióOrganización El mercado conocidoEl mercado conocido El mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores.  
  13. 13. Innovación, conocimiento y colaboración S t Análisis de la estructura del SECTOR Sector FRAGMENTADO Sector EMERGENTE Sector MADURO DOS Sector MADURO Sector en DECLIVE VALOR para el cliente MERCA Análisis de los COMPRADORES VALOR para el cliente SEGMENTACIÓN Amenazas de nuevos entrantes Análisis de los COMPETIDORES Intensidad de la competencia (5 fuerzas) Grado de rivalidad entre empresas existentes Amenaza de productos sustitutivos Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores
  14. 14. Innovación, conocimiento y colaboración ¿En que sector se encuentra la empresa? SECTORES FRAGMENTADOS  ¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado? q p • Pocas barreras de entrada al sector • No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje - Procesos de fabricación simples - Operaciones sencillas - Intensivas en mano de obra Alt t d t t No existen• Altos costes de transporte • Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas • Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores • Nuevo sector No existen líderes que puedan influir decisivamente en el sector • Deseconomías de escala por: - Frecuentes cambios en los productos - Línea de productos muy diversa - Contenido creativo muy alto - Necesidad de control cercano El l l l d l i i en el sector - El personal es la clave del servicio - Necesidad de imagen y contactos locales • Diversidad de necesidades en el mercado • Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen • Barreras de salida R l i l l b t l i di t ñ• Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamaño
  15. 15. Innovación, conocimiento y colaboración ¿En que sector se encuentra la empresa? SECTORES EMERGENTES ¿En que sector se encuentra la empresa? • ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente? • El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas • Incertidumbre tecnológica • Incertidumbre estratégica Son sectores nuevos o reformados, creados a partir de• Incertidumbre estratégica • Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo • Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas • Compradores novatos • Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo creados a partir de innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos de losGestión concentrada en resolver problemas a corto plazo • Subvenciones g consumidores, aparición de nuevas necesidades o cambios sociológicos
  16. 16. Innovación, conocimiento y colaboración ¿En qué sector se encuentra la empresa?¿En qué sector se encuentra la empresa? SECTORES MADUROSSECTORES MADUROS • ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro? • Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado • Las empresas venden a compradores experimentados É • Es un periodo de transición crítico para las empresas. Se producen • Énfasis en coste y en servicio • Problemas de exceso de capacidad en las empresas • A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios • Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y riesgos cuando el sector madura son mayores Se producen numerosos cambios. • Numerosas empresas que no • Incremento de la competencia internacional • Los beneficios decrecen durante este periodo • El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece. empresas que no han percibido los cambios, se ven situadas en el “medio”, sin optar, p por ninguna estrategia.
  17. 17. Innovación, conocimiento y colaboración ¿En que sector se encuentra la empresa?¿En que sector se encuentra la empresa? SECTORES  EN DECLIVE ¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive? • Condiciones de la demanda - Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes - Grado de declive rápido o lento E t t d l d d • Experimentan declive constante en las unidades vendidas durante i d- Estructura de la demanda que permanece • Causas del declive - Sustitución tecnológica - Cambios demográficos - Cambios en las necesidades un periodo sostenido de tiempo. • La estrategia ú l i• Barreras de salida - Medios productivos especializados - Costos fijos de salida - Barreras de salida estratégicas: - Pertenencia a grupo común suele ser ir eliminando inversiones y generando máximo cash flow seguidoPertenencia a grupo - Pérdida de credibilidad en el mercado financiero - Necesidad de responder a una integración vertical • Barreras de información para percibir la situación • Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo) cash flow, seguido finalmente de desinversiones. • Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo) • Forma de deshacerse de los activos productivos
  18. 18. Innovación, conocimiento y colaboración • La segmentación  de sectores es Criterios de SEGMENTACIÓN 1 L d t i d d SEGMENTACIÓN 2 y 3‐ TIPOS DE COMPRADORES (y canales) Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes Análisis de los  COMPRADORES de sectores es  necesaria ya que  estratégicamente  productos y/o  compradores se  diferencian en su  "atractivo  1‐Los productos y su variedad 2‐Los tipos de compradores 3‐Los canales de distribución 1 PRODUCTOS Y VARIEDAD Dentro de  los tipos de compradores tenemos tres grandes  grupos: • EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES ‐ Industria o sector(para que usa el producto) ‐ Fines y estrategias de los compradores ‐ Grado de sofistificación tecnológica intrínseco" los  primeros,  y en la  forma en que se  comportan los  segundos • Un segmento  d t 1‐ PRODUCTOS Y VARIEDAD Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la  variedad de productos por: ‐ tamaño ‐ precio ‐ características físicas o prestaciones g ‐ Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la  empresa no lo manipula o transforma) ‐ Grado de integración vertical ‐ Tamaño ‐ Propiedad de la empresa puede ser tan  importante y  diferenciado que  requiera ser  tratado como un  sector  independiente, de  p ‐ tecnología ‐ aspecto externo ‐ materiales empleados ‐ envases ‐ rendimientos ‐ Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias  de entrega..) ‐ Fortaleza financiera • CONSUMIDORES ‐ Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta,  etc) p manera que sobre  el mismo sea  necesario aplicar el  análisis de las 5  fuerzas  competitivas ‐ nuevos o de reposición ‐ productos / servicios / bienes de equipo, etc etc) ‐ Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a  grupos sociales). Motivaciones psicológicas. ‐ Estilos de vida ‐ Lengua ‐ Modo de decisión de la compra. Unidad de decisiónModo de decisión de la compra. Unidad de decisión ‐ Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso,  etc) ‐ Usos que hacen del producto… • CANALES DE DISTRIBUCIÓN Son los compradores directos para muchas empresas. 18 ‐ Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta) ‐ Tamaño ‐ Asociacionismo vs independientes ‐ Exclusivistas vs no exclusivistas
  19. 19. Innovación, conocimiento y colaboración Análisis de los COMPETIDORES • Las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia Fuerzas COMPETITIVAS 1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al sector- 2- Rivalidad entre las empresas existentes 3 A d d t tit ti Intensidad de la competencia (5 fuerzas competitivas) competencia 3- Amenaza de productos sustitutivos 4- Poder negociador de los compradores 5- Poder negociador de los proveedores ANÁLISIS d t ll d d l tid á l tANÁLISIS detallado de los competidores más relevantes Se trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y amenazas, presentes y futuras. Elementos componen este análisis: 1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas serán indicadores de su vitalidad. 2- Objetivos y percepción del sector 3- Estrategias actuales y pasadas 4- Organización y cultura de empresa 5- Estructura de costes - Número de empleados - Costes de estructura 19 - Costes relativos de materia prima y compras de componentes- - Inversiones en almacenes, y equipamiento 6- Barreras de salida del sector 7- Fortalezas y debilidades
  20. 20. Innovación, conocimiento y colaboración Estrategia Mercado Evolución delVisión, Competencias Esenciales de la sector, clientes, competencia, producto … misión, objetivos, historia … Organización Dominios tecnológicos Know-how, capacidades, conocimiento,… Dominios tecnológicos Tecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs
  21. 21. Innovación, conocimiento y colaboración Diseño CADENA DE VALOR PRODUCTO DESARROLLO PRODUCTO Desarrollo Prototipado V lid ió VIGILANCIA TECNOLÓGICA CICLO DE VIDA MAPA DE PROCESOS Validación Industrializ ación TECNOLOGÍA (S) ANTENA (S) TECNOLÓGICA (S) OS ICOS PROCESO TECNOLOGÍA (S) BASE SINÓPTICO (S ) DE FABRICACIÓN Recepción Transforma ción Montaje EMERGENTES (S) TECNOLOGÍA (S) SUSTITUTORIA (S) MATERIALES DOMINIO TECNOLÓG SUBCONTRATACIÓN TECNOLOGÍA (S) COMPLEMENTARIA S Envío Seguimient o ( ) Relación con PROVEEDORES 21
  22. 22. Innovación, conocimiento y colaboración Organización Estrategia Mercado Visión, Evolución del Competencias Esenciales de la misión, objetivos, historia … sector, clientes, competencia, producto … Cultura Identidad, valores, Esenciales de la Organización Dominios tecnológicos Cultura Know-how, capacidades, conocimiento,… Organización, cultura, gestión:  el sustrato  Gestión g , , g
  23. 23. Innovación, conocimiento y colaboración Sociedad Anónima FORMA JURÍDICA Anónima Cooperativa Entidad Pública ONG CULTURA N MODELO Organizativo … etc Organigrama Funciones Comunicación interna MODELOYC DEGESTIÓN ORGANIZACIÓN Organizativo Proceso de toma de DECISIONES Indicadores Gestión de Personas … etc CULTURA Historia Identidad, valores, filosofía Plantilla Localización … etc 23
  24. 24. Innovación, conocimiento y colaboración Competencias Esenciales de la Organizacióng PASO 2PASO 2 LAS IDEAS SURGEN ROMPIENDO LOS  LÍMITES. LAS IDEAS SURGEN NO DE FORMA  ESPONTÁNEA, SINO CONFRONTANDO CADA LÍMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA
  25. 25. Innovación, conocimiento y colaboración LAS IDEAS NO SON NI ….. sino combinables, oportunas,  t Ni i i bl LAS IDEAS NO SON NI  BUENAS NI MALAS, ….. costosas, caras, .. Ninguna es inviable y  todas exigen un esfuerzo para llegar a  conseguirlas.  SON IDES COMPARTIDAS O  NO …. y necesitamos  trabajarlas  para compartirlas, establecer un  diál d d id d l Lo fase creativa no es sino un acto de  “liberación” creando nuevos límites que  diálogo acerca de cada idea y de lo  lejos que está de nuestros límites.  Para que una idea sea compartida es  los individuos tratan de compartir con  otros, atrayéndoles con sus argumentos  en conversaciones. El conocimiento es  bá i t l i l l t iónecesario un esfuerzo de defensa de  alguien que la vende … y que se  propone como abogado de la misma,  alguien que la ataca , quien la matiza,  básicamente relacional y la construcción  de un lugar común es un ejercicio de  explorar – revisar las cuestiones  asumidas las decididas en otro tiempo yla mejora, la embellece, etc.  asumidas, las decididas en otro tiempo y  aceptadas sin cuestionarlas, con ánimo  transformador.
  26. 26. Innovación, conocimiento y colaboración LÍMITES Son significados compartidos acerca de lo que la organización hace y  puede hacer Los límites nuevos son  diálogos sobre  nuevas propuestas de valor en base a  ampliar competenciasampliar  competencias
  27. 27. Innovación, conocimiento y colaboración NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS  SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS  LIMITESLIMITES 
  28. 28. Innovación, conocimiento y colaboración AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES. Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA  respuesta sino que el proceso no  l fij d d l lí i i i d ibilid d f dalcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un espacio de posibilidades fuera de  esos límites.
  29. 29. Innovación, conocimiento y colaboración Competencias Esenciales de la Organización Gestión PASO 3. DISEÑO DE NUEVOS LÍMITES Se crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basadoSe crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado  en COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones del mercado,  tecnología y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial
  30. 30. Innovación, conocimiento y colaboración PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO – SERVICIO Y DE NEGOCIO Se crean prototipos de negocio Se ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVAS Se convierten en proyectos de innovaciónp y
  31. 31. Innovación, conocimiento y colaboración LANDAKO ELKARTEGIALANDAKO ELKARTEGIA  Avda. Landako, 4 48200 Durango Telf.: 946 570 109 Email: arboniesasociados@gmail.com Web: www.angelarbonies.com

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